Эволюция менеджмента: школы и подходы.

Менеджмент как социально-экономическое учение появился в конце ХIХ века. Во II половине XX века в менеджменте сложились и получили распространение следующие подходы:

§ Процессный подход (конец 1950-х гг.) - рассматривает управление как единый процесс воздействия на организацию, состоящий из взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля, которые сами являются процессами.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход в противоположность этому рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции - планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

§ Системный подход (середина 1970-х гг.) - рассматривает организацию в виде сложной открытой социосистемы. Организация – сложная система, потому что она стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей (маркетинговых, производственных, кадровых, финансовых). Организация – открытая система, так как она зависит от внешней среды, и успех ее деятельности зависит от того, насколько быстро она адаптируется к изменениям во внешней среде. Организация – социосистема, так как люди – ее главный внутренний фактор и ресурс. Управление системой будет эффективным, если в процессе преобразования внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться.

В настоящее время системный подход является универсальной методологией менеджмента, суть которой - формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внутренней и внешней среды.

§ Ситуационный подход (кейсовый) подход (1980-е гг.) - разработан в США в Гарвардской школе бизнеса, предлагает менеджерам быстро решать проблемы в конкретной нестандартной ситуации. Подход базируется на новой фундаментальной теории хаоса и используется в управлении изменениями. Подход направлен на выработку у менеджера ситуативного, приближенного к практике мышления, требует оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся конкретных факторов.

В конце XX в. – начале XXI в. в развитии менеджмента прослеживаются следующие тенденции:

¨ усиление влияния НТП на достижение целей организации, роль производительности и качества продукции для победы в конкурентной борьбе;

¨ усиление внимания к организационной культуре, к различным формам демократизации, участию рядовых работников в управлении;

¨ усиление международного характера управления (интернационализация), поиск общих признаков и различий в национальном и международном управлении.

Школа научного управления. Основные принципы управления Ф.Тейлора

Представители: Ф. Тейлор (основатель менеджмента), Ф. и Л. Гилбреты, Г. Гантт, Г.Форд, Эмерсон.

Основные этапы деятельности Тейлора:

В 1911 г. в книге «Принципы научного менеджмента» Тейлор сформулировал основные положения и принципы научного менеджмента (тейлоризма), суть которых заключается в следующем:

1.создание научного фундамента, заменяющего старые чисто практические методы работы (изобретение нормирование и дифференцированной системы оплаты труда; открытие метода изучения времени и движений – хронометраж; введение способа расчленения и рационализации трудовых приемов (операции, переходы);

2.отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев и профессионального обучения;

3.сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ;

4.равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами; отделение управления от производства; создание профессии менеджера.

Последователи Тейлора:

Генри Гантт (американский инженер) – явился первооткрывателем в области оперативного и календарного планирования деятельности предприятия; разработал систему плановых графиков (графики Гантта), позволяющих осуществлять контроль за сделанной работой и составлять календарный план на будущее; разработал систему заработной платы с элементами сдельной и повременной оплаты труда.

Френк и Лилиан Гилбреты – разработали систему научных движений для оптимального выполнения любой работы; впервые применили фотоаппарат и кинокамеру для исследования движений рабочих; научно обосновали формирование норм выработки;

Лилиан Гилбрет первой начала заниматься вопросами управления кадрами; в 1915 г. стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии.

Гаринтон Эмерсон – опубликовал в 1912 г. книгу «12 принципов производительности», где сформулировал 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда. Он сказал: «Работать напряженно – значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно – значит, прилагать к делу минимальные усилия».

Генри Форд

Основные положения фордизма:

1.высоко оплачивать труд каждого работника и следить за тем, чтобы он не работал более 48 часов в неделю;

2.одна из целей промышленности не только снабжать потребителей, но и создавать их;

3.обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучить людей уважать окружающих и самих себя;

4.индустрия должна иметь своих высококвалифицированных генералов;

5.«Каждому американцу дешевый автомобиль!» - цель предпринимательской деятельности.

В СССР последователем Тейлора является создатель системы НОТ А. К. Гастев, который переводил труды Тейлора и Файоля на русский язык.

Административная (классическая) школа управления. Принципы А. Файоля в деятельности современных организаций

Представители: А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвик.

Анри Файоль выделил 6 групп операций, которые выполняются на любом предприятии и являются взаимозависимыми (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные). Административную функцию Файоль назвал главной в деятельности предприятия. Им создана теория администрации. Административную функцию Файоль разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Координация – установление коммуникационных связей между элементами системы.

Файоль как руководитель высшего звена разработал универсальные принципы управления – основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 принципов:

üспециализация (разделение труда) Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

üвласть и ответственность Власть – право отдавать приказ, ответственность – ее составляющая противоположность. Где дается власть, там возникает ответственность.

üдисциплина Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

üединоначалие Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

üединство руководства Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

üподчинение частных интересов общим Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

üвознаграждение (справедливое) Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую плату за свою службу.

üцентрализация (концентрация власти в руках руководства) Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

üиерархия или скалярная цепь Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, кончая руководителем низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

üпорядок («всему свое место и все на своем месте»);

üсправедливость (сочетание доброты и правосудия);

üстабильность рабочего места для персонала Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

üинициатива Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

üкорпоративный дух Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Систему из 14 принципов Файоль считал гибкой и открытой. Из качеств, необходимых менеджеру, Файоль считал главными компетентность (овладение менеджерами коммерческими, финансовыми и административными функциями) и наличие знаний.

Файоль опередил свое время, говоря о том, что в будущем одной из важнейших функций менеджера станет прогнозирование. Многие из принципов Анри Файоля до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как он их впервые сформулировал.

Макс Вебер – опубликовал в 1920 г. книгу «Теория общества и экономическая организация», где он сформулировал 3 типа организации в зависимости от типа власти, которой обладает руководитель. Он первым описал бюрократическую организацию.

Линдалл Урвик – сформулировал основные элементы административной деятельности: планирование, организация, укомплектация штата, руководство, координация, составление бюджета. Разработал принципы построения формальной организации:

èспециализация (разделение труда);

èсоответствие людей структуре;

èсоздание генерального штаба управления;

èсопоставимость прав и ответственности;

èдиапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиняющихся одному руководителю);

èопределенность (для каждой должности должны быть установлены определенные права и обязанности).

Вывод: представители административной школы рассматривали управление организацией как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления для любой организации.

Достижения школ человеческих отношений и поведенческих наук. Применение количественного подхода в управлении организацией.

Школа человеческих отношений (неоклассическая). Представители: Э. Мэйо, М. Фоллет, Абрахам Маслоу.

Отличительная черта – переход в менеджменте от проблем выполнения задач к проблемам отношений между людьми.

1927 – 1939 гг. психолог Э. Мэйо проводил опыты, которые назывались «хотторнские эксперименты». Публикация результатов этих опытов заняла 10 лет. Результаты показали, что путем оказания психологического воздействия на человека, внимания к нему и его потребностям можно добиться повышения производительности труда не меньшего, чем путем внедрения новой техники. Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в менеджменте.

Человеческий фактор - личность, группа, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В конкретном понимании – это внутренний мир людей, их потребности, ценности, интересы, установки. Человеческий фактор определяет сегодня конкурентоспособность и эффективность организации, а издержки на человека рассматриваются не как затраты, а как активы компании. В деятельности современного менеджера социально-экономические и психологические методы управления преобладают над административными. В умении обращаться с людьми сегодня видят суть управления.

Мэйо была создана «теория неформальных групп» и доказано, что задача менеджера найти компромисс с неформальным лидером, не разрушая неформальную группу. М. Фоллет изучала социально-психологические отношения в рабочих группах. Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которой можно достичь при правильной мотивации работника. Ее советы успешно использовали многие бизнесмены в своей деятельности.

А. Маслоу создал «теорию потребностей», призывающую менеджеров изучать потребности сотрудников и искать пути их удовлетворения.

Школа поведенческих наук (бихейвиористская)

Д. МакГрегор разработал теорию «Х» и «У». Он описал 2 типа сотрудников в организации и обосновал 2 соответствующих им стиля руководства.

Теория «Х»: Человек имеет врожденную неприязнь к работе и старается ее избежать. По причине нежелания работать большинство людей можно заставить осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия путем угроз, наказаний, приказов. Человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности и избежать опасных ситуаций. В отношении этих сотрудников предлагается жесткий стиль управления – авторитарный.

Теория «У»: Работа для человека естественна, как игра. Контроль и угроза наказания не единственное средство побуждения к работе, люди могут осуществлять самоконтроль. Ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения за результаты труда. Человек не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. По отношению к таким сотрудникам рекомендован демократический стиль управления.

МакГрегор определил, что управление типа «У» более эффективно, и задача менеджера - создать условия, чтобы работник, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно достигал своей цели.

Математическая (количественная) школа управления (теория количественных методов)

Зародилась в начале 1940-х гг., широко использовалась в годы II Мировой войны.

Характеризуется использованием в менеджменте исследований операций и моделирования.

Исследование операций в области менеджмента – применение количественных методов к проблемам организации. Определив проблему, разрабатывают модель ситуации, которая приближенно отражает существенные свойства реальности, то есть упрощает. Это позволяет придать переменным факторам количественные значения, объективно сравнить и описать каждый фактор и взаимозависимость между ними.

Формирование этой школы связано с учеными, работающими в области системотехники: Бир, Акофф, Форрестер.

Системотехника – прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управленческих систем.

Процесс построения системы состоит из 6 этапов:

1.системный анализ;

2.системное программирование – текущие цели, планы, графики работы;

3.системное проектирование – реальное проектирование системы, ее подсистем и компонентов для достижения оптимальной эффективности;

4.создание программ математического обеспечения;

5.ввод системы в действие и ее проверка;

6.обслуживание системы.

Вывод: Достижения математической школы нашли применение в процессах планирования и контроля, в решении сложных управленческих проблем.

Ограничения в использовании: школа не получила большого развития в середине XX века по следующим причинам:

- низкая информатизация бизнеса;

- увеличение скорости изменений на рынке;

- школа не учитывала в анализе и прогнозе поведение человека – главной составляющей процесса управления.

Школа научного управления (1985 – настоящее время) начала формироваться с начала 40-х под влиянием бурного развития высшей математики, системы техники, кибернетики, статистики и инженерных наук. Черчмен – американский исследователь классифицировал системные исследования. Марч – теоретик менеджмента, американец, Герберт – профессор технического университета, занимался психологическим исследованием в области управления. Форрестер – разработал формальную модель системы управления промышленным предприятием. Райфо – теоретик в области производительности труда. Исследование операций, применение количественных методов к проблемам организации. Определив проблему, разрабатываются модли ситуации, которые упрощают реальность. Переменный фактор, описывающий модель – количественное значение. Объективно сравнивают и описывают каждый фактор и взаимосвязь между ними. Система – техника – прикладная наука, исследование задачи реального создания сложных управленческих систем. Процесс построения системы: системный анализ; системное программирование; системное проектирование; создание программ материального обеспечения; ввод в действие и проверка системы; обслуживание. В 50-60 школа не получила широко применения в управлении фирмой из-за низкой форматизации бизнеса, школа не учитывала поведение человека, увеличение скорости изменения рынка. В конце 20 века школа широко используется японцами и немцами в ситуационном подходе.

Миссия – обобщающая цель организации в бизнесе. Чтобы ее сформулировать, нужно ответить на вопросы:

1.В чем состоит наш бизнес?

Миссия всегда направлена во внешнюю среду, так как главные цели предприятия связаны с потребителями. Потребители определяют, в чем состоит бизнес, а их готовность платить за товар или услугу превращает экономические ресурсы в богатство. То, что покупатель покупает и считает ценностью, имеет решающее значение для предприятия и его процветания. Покупатель никогда не считает ценностью продукт, ценность – это то, что продукт (услуга) для него делают, какую потребность удовлетворяют. Бизнес определяется не уставом, названием предприятия, не договорами, а удовлетворенностью, которую получает потребитель, покупая продукт или услугу.

2.Кто наш покупатель?

Вопрос связан со стратегией сегментации, так как потребности целевых сегментов различаются между собой, и их надо учитывать до производства товара.

3.Где наш потребитель, в каком месте он желает делать покупки?

4.В чем ценность нашего товара (услуги) для покупателя, чем он отличается от товара (услуги) конкурентов?

5.Чем будет наш бизнес в перспективе, чем он должен стать?

Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, отражающих образ предприятия, его смысл существования в бизнесе.

Предприятие разрабатывает миссию в 3-х вариантах:

- расширенный (философия предприятия для внутреннего пользования);

- сокращенный (для общения с контрагентами);

- лозунговый.

Расширенный вариант миссии содержит следующие компоненты:

1.Продукты (услуги), которые производит фирма (каковы они)

2.Категории целевых потребителей (кто является целевыми сегментами фирмы)

3.Потребности потребителей, которые удовлетворяет фирма (в чем ценность продукта (услуги) для потребителя)

4.Целевые рынки (какие географические регионы обслуживает фирма)

5.Технология (ориентация на новейшие или традиционные технологии)

6.Приоритеты выживания, роста прибыльности (нацелена компания на выживание, поддержание существующего уровня прибыльности или на рост, высокую прибыльность и агрессивную конкуренцию)

7.Философия фирмы (важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании)

8.Конкурентные преимущества (отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы по сравнению с конкурентами)

9.Публичный имидж (участие фирмы в решении неэкономических проблем (социальных, экологических и др.))

10.Отношение к работникам, занятым в компании (достойная и справедливая компенсация их труда, возможность их образования и развития, рассмотрение их как достояние, человеческую ценность)

11.Отношение к акционерам и собственникам (выплата декларированных дивидендов)

В сокращенном варианте миссии должны быть компоненты, касающиеся потребителей и сотрудников предприятия.

Лозунговый вариант миссии содержит краткую формулировку основного принципа деятельности фирмы.

Функции миссии:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех стратегических решений. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит 4 вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:

· распределение ресурсов (ограниченных, таких как фонды, технологический опыт и т.д.)

· адаптация к внешней среде (разработка более совершенных производственных систем и т.д.)

· внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций)

· осознание организационных стратегий (системное развитие мышления менеджеров).

Процесс стратегического планирования включает миссию, цели, оценку и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку стратегии.

Выбор цели организации – самый ответственный шаг. Фирмы существуют для достижения определенных целей, на управленческие системы возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей. (Зиггерд и Ланг считают, что правильно сформулированная цель - 50% успеха). Цели дают фирме направление, показывают, куда нужно двигаться. Если менеджеры будут акцентировать свое внимание на целях по максимизации прибыли, то это может создать угрозу для существования фирмы. Цели должны разрабатываться и реализовываться во всех сферах управления фирмой. Процесс разработки начинается с формулирования общефирменных целей организации (корпоративных целей). Это цели 1-го (стратегического) уровня, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели должны обладать рядом характеристик:

1.Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, увеличить объем реализации продукции на 30%, увеличить загрузку производственных мощностей с 30% до 40%, снизить текучесть кадров на 10% в год). Когда цели выражены в конкретных измерительных формах, создается четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работ.

2.Цели должны быть ориентированы во времени: долгосрочные – от года до 5 лет; краткосрочные – в пределах года (например, компания «Apex» установила долгосрочную цель – достичь к 2005 году 20% рынка продажи компьютеров и получить общий доход свыше 150 млн. руб., в том числе к 2003 году увеличить долю на рынке с 5% до 10%, к 2004 году – с 10% до 15%, в 2005 году – с 15% до 20%).

3.Цели должны быть достижимыми (чтобы мотивировать действия сотрудников в правильном направлении).

4.Цели должны быть формулируемы и формализуемы (усиливает их воздействие и повышает обязательства сотрудников по отношению к ней). Эффективен лозунговый вариант записи миссии и цели (например, «Каждому специалисту фирмы – нормальный средний заработок не менее 4000 руб.»!)

5.Цели работников, подразделений и организации в целом должны быть совместимыми во избежание конфликтов внутри организации.

6.Цели должны быть доступны для проверки и корректировки, так как постоянно меняется окружающая среда.

7.Для эффективности выполнения целей в организации должны существовать системы обратной связи, своевременного информирования людей о ходе выполнения работ по достижению целей.

8.Цели необходимо связать с системой вознаграждений.

9.Цели должны быть согласованы по горизонтали (между подразделениями на одном уровне) и по вертикали (между уровнями управления). Для достижения согласованности целей существует метод построения дерева целей.

10.Успех стратегического планирования зависит от того, в какой степени высшее руководство участвует в формировании целей.

Перечень областей, в которых руководство должно определить цели для коммерческой организации (профессор Райа):

1.Прибыльность (увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение 5 лет; увеличить прибыль до 6 млн. дол. в течение следующего года).

2.Рынки (доля рынка, объем продаж: увеличить долю рынка до 28% в течение 3-х лет; продать 200 тыс. ед. товара в течение следующего года; увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих 2-х лет).

3.Продукция (ассортимент, объем брака: ввести какое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение 2-х лет; снять с производства резиновые изделия к концу следующего года).

4.Финансы (задолженности, оборотный и акционерный капитал: уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года; увеличить оборотный капитал до 5 млн. дол. в течение 3-х лет; снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. дол. в течение пяти лет).

5.Производственные мощности (увеличить производственную мощность до 8 млн. ед. продукции в месяц в течение 2-х лет; увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года).

6.Производительность (увеличить количество ед. продукции до … на 1 рабочего за 8-часовой рабочий день).

7.Инновации (разработать двигатель в диапазоне цен (…) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение 2-х лет при издержках, не превышающих 150 тыс. дол.).

8.Организация (филиалы, реорганизация, ликвидация: разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение 2-х лет; создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года).

9.Человеческие ресурсы (принятие, обучение, текучесть: снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года; осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1999 года при издержках, не превышающих 200 дол. на одного обучающегося).

10.Социальная ответственность (экология, безработица: принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих 2-х лет).

Согласование целей организации и их взаимоувязка производятся при помощи построения «дерева целей»:

1.корпоративные цели

üувеличение Vпродаж фирмы на 20% (достичь оборота в … руб.)

üувеличение общей рентабельности на 26% (рентабельность продукта 30%) 56 – 30 = 26%

2.функциональный уровень

üмаркетинг (увеличение доли рынка по конкретному товару на 22%, создание сервисного центра (или вывод нового товара с затратами 5 млн. руб.))

üфинансы (за счет чего они увеличиваются (растут) (н.: взять кредит, найти инвесторов, инвестирование прибыли, взыскать задолженность с кредиторов))

üпроизводство (за счет чего увеличивается V пр-ва (н.: закупить линию оборудования, снимать в аренду цех, покупка оборудования, увеличение загрузки производственных мощностей))

üкадры (где взять людей и сколько (н.: провести отбор, найм … человек, переобучить людей, социальные цели))

3.технический (оперативный) уровень

üисследование рынка по 5 «Р»

üкредиты, инвесторы, реинвестиция, дебиторская задолженность

üзакупка оборудования, аренда, увеличение загрузки мощностей

üотбор и найм, переобучение

4.уровень конкретных исполнителей.