Классические типы организаций. Организации будущего.

Структура организации – способ организации элементов (подразделений) внутри предприятия (организации). Характер взаимодействия элементов организационной структуры описывают на 3-х уровнях:

1.организация – внешняя среда: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).

2.подразделение – подразделение (департаментализация): линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные 3-х видов (продуктовые, территориальные, потребительские), проектные, матричные и все новые виды структур.

3.человек – организация: корпоративные и индивидуалистские.

2 уровень: «подразделение – подразделение»

Департаментализация – процесс деления организации на блоки – отделы, сектора, группы. На заре машинного производства появилась простая организация, содержащая только вертикальные связи управления – линейная. В ней работы однотипны, она используется в армии, в учебных заведениях, в мелком бизнесе.

Линейные структуры характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель и каждый рабочий подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных подразделений. Каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Линейная структура не обеспечивает решения сложных задач и в чистом виде применяется очень ограниченно в стадии развития бизнеса.

Функциональные структуры. В связи со специализацией, существующей традиционно в производстве с начала 20 в., на фирме выделяют основные блоки деятельности: маркетинг, производство, финансы, кадры.

В зависимости от важности выполняемых задач функциональные подразделения могут быть основными и вспомогательными. К основным относятся те подразделения фирмы, которые связаны с реализацией главной цели предприятия.

Преимущества функциональной структуры:

1.глубокая специализация по направлениям деятельности

2.высокая централизация при принятии решений

3.сосредоточение ресурсов в центре для оперативного применения.

Все это обеспечивает наилучшие условия для выработки единой производственной, технологической, маркетинговой, финансовой политики и т. д.

Функциональная структура не походит для организаций с широкой номенклатурой продукции, при работе предприятия на многих рынках. Бюрократические тенденции в этой структуре тормозят внедрение НТП, освоение новой продукции и рынков. В чистом виде функциональная структура практически не применяется, т. к. в ней нарушается основной принцип построения организации – единоначалие: каждый исполнитель может одновременно получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Функциональная структура часть сочетается с линейной, образуя линейно-функциональную структуру.

Преимущества линейно-функциональных структур:

1.стимулируют деловую и профессиональную специализацию

2.уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов функциональных областях

3.улучшают координацию в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональных структур:

1.отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональных структурах переплетается выполнение узко специализированных функций с линейной системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по исследованию, производству и финансированию продукции. Многолетний опыт функционирования этих структур до 70-х гг. 20 в. показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью в быстро меняющейся внешней среде. В 50-х гг. в мире индустриальную эру сменила информационная эра, для которой характерны быстрое развитие сферы обслуживания, информационных услуг, гибких технологий, диверсификация деятельности, ориентация на меняющийся спрос при небольших и нестабильных рынках. В этих условиях громоздкие бюрократические структуры оказались малоэффективными. Передовые предприятия отказались от конвейерной системы, от узкой специализации трудовых операций и перешли к всесторонней интеграции на основе совмещения профессий и быстрой смены видов деятельности. Линейно-функциональная структура не отвечала новому способу хозяйственной деятельности. Основа крупных фирм – не гигантские заводы, а система мелких и средних предприятий, деятельность которых была организована по-новому. Новая структура получила название дивизиональной и в ней деление по подразделениям происходит уже не по функциям, а:

- по видам товаров – дивизиональная продуктовая

- по территории – территориальная дивизиональная (рыночная)

- по группам потребителей – дивизиональная потребительская.

Но функциональная структура в дивизиональной не исчезла, она как бы оказалась спущенной этажом ниже, где ее используют средние и мелкие предприятия. В результате повысилась автономность подразделений (статус фирм, бизнес-центров). В условиях дивизиональной структуры фирма несет в себе определенную сумму функциональных структур. Сама фирма приобретает положение «центра прибыли». Центры наделены правом принимать решения в области маркетинга, производства, поставок и т. д. На базе цехов (участков) создавались «центры издержек производства», которые самостоятельно определяли внутризаводские цены на базе экономических расчетов. В дивизиональной структуре общие организационные функции сосредоточены в штаб-квартире. В результате усиливаются стратегические аспекты в деятельности фирмы.

Дивизиональная структура имеет 3 разновидности:

1.в продуктовой структуре – отделения, связанные с выпуском новой продукции, полномочия по производству и сбыту каждого продукта в руках одного руководителя, руководители вторичных функциональных служб (маркетинговой, производственной, технической) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2.в территориальной структуре – отделения полностью отвечают за разработку, производство и сбыт продукции на однородной территории, используется для физически рассредоточенных предприятий.

3.в рыночной (потребительской) структуре – ориентация на определенные рынки (потребителей).

В особо крупных и сильно диверсифицированных фирмах используется холдинговая структура. Отделения в ней имеют неограниченную свободу деятельности, являются самостоятельными фирмами с собственными названиями, но они жестко привязаны к центру финансовой зависимостью, т. к. контрольный пакет акций принадлежит головной фирме.

Разновидность дивизиональной структуры – инновационная. Все предприятия фирмы такой структуры делятся на 2 группы:

- предприятия, выпускающие высокоприбыльную традиционную продукцию

- предприятия, осваивающие принципиально новую продукцию, требующую огромных предварительных затрат и связанную с убытками в течение продолжительного времени. Эти фирмы внимательно отслеживают нововведения на рынке, чтобы вовремя освоить новые товары, то есть критерий деятельности – не прибыль, а освоение в короткий срок новых технологий.

Группирование подразделений вокруг «результата» разрешило ряд организационных проблем:

1.произошел сдвиг внимания к конечному результату (продукции, потребителю, рынку), что повлияло на качественные характеристики продукции, следовательно, на увеличение прибыли;

2.оператиный уровень управления, концентрирующийся вокруг конкретного продукта, был отделен от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

3.улучшилась координация функционального обслуживания, меньше конфликтов, больше сплоченности персонала;

4.повысилась ответственность руководителя продукта, что привело к децентрализации, к развитию инициативы.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) «продуктивизм» - противопоставление целей продукции общим целям организации

2) дублирование в работе – увеличение численности – неэффективное использование ресурсов

3) трудность контроля сверху

4) рабочий выполняет много ролей и обязанностей – растет стресс.

Дивизиональная структура сохранила недостатки бюрократической: высокую степень разделения труда, развитую иерархию управления, наличие многочисленных норм и правил поведения персонала, подбор кадров по профессиональным критериям. В результате утрачивалась гибкость деятельности фирмы, ее способность генерировать новые идеи, откликаться быстро на конъюнктуру рынка – уже в конце 70-х гг. в условиях огромного темпа изменений в технике, технологии, рынках бюрократическая структура фирмы сковывала ее прогрессивное развитие. Чтобы реагировать на изменения окружающей среды и успешно отвечать на вызовы конкурентов, были созданы адаптивные организационные структуры, которые могли быть модифицированы в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий организации. Такие структуры назвали органическими. Началось их развитие с проектных структур.

Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретных проектов. Смысл – собрать в одну «команду» самых квалифицированных сотрудников для выполнения сложного проекта в установленные сроки с заданным качеством. Команду возглавляет руководитель проекта, который несет всю полноту ответственности за результаты работы. После завершения работы команда распускается. Проекты в чистом виде – самостоятельные организации, но для их создания требуются большие ресурсы, что не всегда под силу мелким организациям. Проекты обладают высокой результативностью, поэтому в 50-е гг. американскими авиакосмическими фирмами была придумана матричная структура. Ее члены подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям подразделений. Руководитель каждого проекта обладает властью, ресурсами в рамках проекта и полностью отвечает за его результаты. Главное преимущество матричной системы – высокая способность к адаптации (к изменению среды), гибкое использование кадров, высокая результативность. Недостатки матричной структуры:

1)система двойного подчинения – источник конфликтов (снижается исполнительность, оценка рабочих с 2-х сторон вызывает стресс);

2)структура очень сложна во внедрении, требует высокой организационной культуры и специальной подготовки рабочих;

3)группы не являются устойчивыми подразделениями, люди постоянно перемещаются (трудно управлять персоналом).

Матричные структуры создаются, когда стратегия фирмы ориентирована на:

- получение высококачественного результата

- большое число проектов

- область высоких технологий

- настолько сложные проекты, что недостатки перевешивают преимущества структур

- производства, в которых необходим централизованный контроль за расходованием, получением средств на проекты.

В матричной структуре выделяют функциональную и проектную часть структуры. Функциональная часть – обеспечение проекта ресурсами. Проектная часть – использование ресурсов для установленных целей и их реализации.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в информационной среде, выделяют:

Эхдократические – высокая степень свободы действия работников, их компетентность и умение решать проблемы.

Многомерные – подразделения самостоятельно и одновременно выполняют три функции: управление снабжением, управление производством, управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные – ориентированы на участи работников в процессе управления, при этом обеспечивается более полная мотивированность труда , формируется чувство собственника.

Предпринимательского типа – базируются на принципах предпринимательства: саморегулирование деятельности, приоритетность потребления, конкурентность и т.д.

Ориентированные на рынок – интегрируют свойства всех рассмотренных типов. Органический подход, все функции группируются вокруг конкретного рынка.

Сетевые – перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи, информатизация бизнеса. В рамках этих структур формируется 1 из основных компонентов ресурсного потенциала предприятия – управленческий. Используют коллективные активы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Полагаются на рыночные механизмы. Более действенная мотивация. Сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры, возможность переброски ресурсов матричного предприятия.