Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на успех организации, SWOT- анализ.

Анализ внешней среды организации. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации. Характеристики внешней среды организации:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

3. Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределенность внешней среды – является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Среда прямого воздействия:

- поставщики (материалы, капитал, трудовые ресурсы, информация);

- законы и государственные органы;

- потребители; конкуренты; профсоюзы.

Среда косвенного воздействия:

- технология;

- состояние экономики;

- социокультурные факторы (установки, жизненные ценности, традиции, стереотипы);

- политические факторы (настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса, политическая стабильность);

- отношения с местным населением.

Разновидности международного бизнеса:

1.Экспорт.

2.Лицензирование.

3.Совместное предприятие.

4.Прямые капиталовложения.

Факторы международной среды:

1. Культура – господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок.

2. Экономика (уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция, ставка банковского процента, ВНП, налогообложение).

3. Законы и государственное регулирование.

4. Политическая обстановка.

Анализ внешней среды включает: PEST-анализ; SWOT-анализ.

PEST-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:

- социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и т.д.);

- технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например, пластиковых окон);

- экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);

- экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоты продуктов и т.д.);

- этические (этические, нравственные и моральные нормы современного бизнеса);

- политические (протекционизм);

- правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарный знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а, во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

Анализ внутренней среды организации. Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в самой организации: цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Основные концепции, имеющие отношение к структуре организации:

1.специализированное разделение труда

2.сфера контроля.

Задачи – предписанные работы, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи организации делятся на 3 категории:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами;

3) работа с информацией.

Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Люди – центральный фактор в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Основные аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Анализ внутренней среды. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить. В современных организациях применяется SNW-подход, где, помимо сильных и слабых сторон, учитывается нейтральная позиция организации. На практике в качестве нейтральной позиции фиксируют среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации, то есть своеобразную нулевую точку конкуренции. Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N – нейтральное, и только по одному фактору – в состоянии S – сильное.

SWOT-анализ

Цель SWOT-анализа – управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды – подход SW в SWOT-анализе.

В методике SWOT-анализа используются следующие оценки:

- сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков);

- возможностей (opportunities) и опасностей (threats) рынка.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия. Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.

Управленческие цели данного подхода:

- сильные стороны как хороший внутренний ресурс организации – сохранить и дополнительно усилить;

- слабые стороны как плохой внутренний ресурс – устранить.

Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT:

Матрица SWOT

Для проведения количественного SWOT-анализа необходимо:

- выбрать по 3 наиболее значимых для предприятия сильных и слабых стороны, возможности и угрозы;

- оценить их по степени важности и степени влияния на организацию (по 3-х-балльной шкале: 1 – неважно, слабое влияние; 2 – важно, умеренное влияние; 3 – очень важно, сильное влияние);

- определить средневзвешенную оценку каждой группы факторов и проанализировать результаты.

Количественный SWOT-анализ

По результатам количественного SWOT-анализа можно сделать вывод о том, превышают ли слабые стороны предприятия сильные стороны по своему воздействию или наоборот, а также оценить воздействие возможностей и угроз организации. Для того чтобы выработать необходимые в данной ситуации управленческие решения, необходимо изучить все возможные направления деятельности предприятия и выбрать наиболее приоритетные из них.

Корреляционный SWOT-анализ деятельности организации

5. Стратегические альтернативы организации. Портфельные стратегии.

Анализ стратегических альтернатив. После выполнения SWOT-анализа, организация может выбирать направление развития из 4-х основных стратегических альтернатив:

1.Ограниченный рост – установление незначительно увеличенных целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирается фирмами, работающими в отраслях статичной технологии.

2.Рост – ежегодное резкое повышение целей от достигнутого. Используется фирмами, работающими в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями, и реализуется путем расширения ассортимента (внутренний рост) или поглощения фирм (внешний рост).

3.Сокращение – уровень плановых целей ниже достигнутых; вынужденная стратегия, к ней прибегают в период экономического спада. Реализуется 2 путями:

- отсечение лишнего – нерентабельных подразделений;

- ликвидация – полная распродажа активов и запасов.

4.Сочетание роста с сокращением - пользуются крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Руководство рассматривает конкретные альтернативы, а затем обращается к выбору стратегии.

«Кривая опыта»

Снижение издержек базируется на использовании кривой опыта. Кривая опыта предложена в 1926 г. американским служащим в области самолетостроения. Он обнаружил, что всякий раз, когда объем производства удваивается, затраты на производство ед. продукции уменьшаются на 20%. Эта корреляционная зависимость применима в основном в сфере материального производства, она относится к разряду классических зависимостей, так как воплощает сущность экономии на масштабах производства. В соответствии с этой теорией, особенное значение придается увеличению доли компании на рынке, так как это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат.

Таким путем фирмы добиваются высокого уровня доходов и нормы прибыли, а, следовательно, большей конкурентоспособности.

Портфельные стратегии. При разработке портфельной стратегии используется портфолио–метод, при котором предприятие представляется как общее (портфолио) от комбинации стратегических единиц фирмы и изображается графически. Стратегические единицы фирмы:

- вся деятельность предприятия, если она однородна;

- самостоятельные хозрасчетные центры, предприятия, подразделения, занимающиеся самостоятельно производством и сбытом продукции.

В портфолио-методе предприятие рассматривается аналогично портфелю ценных бумаг, то есть как совокупность стратегических деловых единиц.

Процесс разработки портфельных стратегий:

§ определение и разграничение стратегических единиц фирмы;

§ определение координат по фактическому положению фирмы на рынке;

§ определение стратегии финансирования каждой стратегической единицы, исходя из корпоративных целей фирмы.

Матрица БКГ

Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы (БКГ), являются темпы роста рыночного спроса (ось ординат) и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента (ось абсцисс).

«Трудные дети», или «вопросы», - товары, только выходящие на рынки и нуждающиеся в значительном инвестировании, т.к., хотя их продажи и растут, они не приносят фирме существенных прибылей (стадия выхода на рынок).

«Звезды», или «распускающиеся цветы», - товары, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса, что предопределяет их потребность в финансировании, которую они могут покрывать уже частично или полностью засчет получаемых от их продажи прибылей (стадия роста).

«Дойные коровы», или «деревья, плодоносящие золотыми яблоками», - товары, также активно продающиеся на рынке и приносящие предприятию существенные прибыли. Эти товары не нуждаются в значительных инвестициях, т.к. технология их производства отработана и издержки производства и сбыта минимальны, поэтому поступления от реализации этих товаров идут на финансирование других товарных групп (стадия зрелости).

«Изгоняемые собаки», или «неудачники», - потенциально для фирмы наиболее уязвимые товары, уже не пользующиеся спросом и подлежащие постепенному выводу с рынка, хотя при принятии специальных маркетинговых мер по «реабилитации» данной группы товаров они могут еще некоторое время продержаться на рынке (стадия спада).

Центр круга находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж. Диаметр круга соответствует совокупному объему продаж данного товара всех фирм на данном рынке, а сегмент круга – доле данной фирмы на данном рынке. Полученный квадрат делят поровну на 4 части, которым даны соответствующие названия: I – «трудные дети», II – «звезды», III – «дойные коровы», IV – «изгоняемые собаки».

Матрица Мак-Кинзи

Это многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указаны имена фирм-разработчиков: GE / Mc Kinsey. В 1980-х гг. в США – это самый популярный инструмент стратегического управления. Модель использовали 45% компаний, входящих в список 500 лучших. Матрица Мак-Кинзи – это матрица 3´3. Оси: Х – позиции в конкурентной борьбе, U - активность на рынке. Показатели по этим осям являются интегральными значениями ряда факторов. Стратегическая единица изображается на матрице в форме круга, который характеризуется единицей диаметра – единицей объема рынка (объем продаж), а доля рынка показана как заштрихованный сегмент круга. Содержание факторов по осям Х и U:

Х «Позиции в конкурентной борьбе» (относительная позиция на рынке; относительный потенциал производства; относительный потенциал НИОКР; относительная квалификация руководящих кадров и специалистов и др.);

U «Привлекательность рынка» (рост и размер рынка; качество рынка; ситуация, касающаяся конкурентной борьбы; ситуация с окружающей средой и др.).

Чтобы перейти к графическому изображению фактической ситуации по портфолио-методу в зависимости от отрасли и предприятия нужно оценить значение названных факторов. Введем шкалу оценки и шкалу важности.

Шкала важности (1-менее важно, 2-важно, 3-очень важно). По шкале важности должен рассматриваться каждый показатель по оси Х и U. Шкала оценки (1-очень плохо, 2-плохо (отрицательно), 3-удовлетворительно, 4-хорошо, 5-отлично). Изобразим графически получение фактического показателя по оси U.

Аналогично рассчитывается координата Х «Позиция в конкурентной борьбе».

Далее координаты по каждому продукту (бизнесу, стратегической единице) изображаются графически на поле матрицы на момент получения информации.

Следующий этап портфолио-анализа - стратегическое планирование развития предприятия.

Классическая матрица Мак-Кинзи для определения стратегии развития фирмы:

В сущности, матрица рассматривает 3 основных направления на рынке: 1.наступательная стратегия – инвестирование;

2.оборонительная стратегия – сохранение позиций; 3.стратегия дезинвестирования – отход, ликвидация.

В менеджменте выработаны рекомендации – мероприятия по реализации разных стратегий.

1.Реализация наступательной стратегии: реклама специализации предприятия; постоянные исследования потребительских предпочтений; усиления присутствия на ярмарках; повышение активности в сервисе; открытие филиала, поиск новых возможностей в системе сбыта; развитие системы оптовой торговли по договорам; интенсивное обучение продавцов; увеличение числа занятых в службах реализации товаров; проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен; предоставление прямых и косвенных скидок с цены; организация покупки в кредит; составление ассортимента товаров по принципу детского конструктора; систематическое обновление ассортимента; создание благоприятных условий для повторных заказов; ускорение разработки новых продуктов; стремление к увеличению доли на рынке в небольшой рыночной нише; ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве; обучение персонала нескольким профессиям, привлечение дополнительного персонала для продажи; не допускать инвестиций при высокой степени риска и совершенствовать контроль затрат.

2.Реализация оборонительной стратегии: своевременная замена нерентабельной продукции; интенсивное изучение рынка; сокращение сроков поставки; открытие новых ниш на рынке; контроль за доставкой; определение оптимального размера партии; временное прекращение приема на работу; установление сокращенного рабочего дня; отказ от расширения инвестиций; проведение функционально-стоимостного анализа

3.Реализация стратегии дезинвестирования: сокращение производства продукта; отказ от мер стимулирования продаж; составление соц. планов по увольнению работников; временная остановка оборудования; нахождение потенциальных покупателей или партнеров.