Корпоративные и индивидуалистские организации. Этапы и принципы проектирования оргструктуры.

Корпоративная организация:

1.объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям

2.монополия и стандартизация в деятельности организации

3.доминирование иерархических властных структур, интересы согласовываются лидерами

4.создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением

5.субъект интереса – группа, коллектив или вся организация

6.организация отвечает за человека, суверенитет организации, свобода для организации

7.принцип большинства или старшинства в принятии решений

8.интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека

9.двойная мораль (личная и организации) в поведении

10.лояльность по отношению к организации

11.человек для работы

Индивидуалистская организация

1.свободное, открытое и добровольное объединение людей

2.сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации

3.господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса

4.поддеживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов

5.субъект интереса - личность

6.человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, свобода для личности

7.принцип меньшинства или право вето в принятии решений

8.интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека

9.общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении

10.лояльность по отношению к своим убеждениям

11.работа для человека

«Наилучшая структура» - та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Оно определяет то, как организация будет направлять свои усилия на достижение целей. Этапы:

1. Осуществление деления организации на широкие блоки по горизонтали, по важнейшим направлениям деятельности. Решить какие виды деятельности должны выполняться штабными, а какие линейными подразделениями.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Орг.структура основана на планах, значит она должна меняться при их существенном изменении.

10.Содержательные и процессуальные теории мотивации, их роль в теории и практике управления.

Процессуальные теории мотивации воспринимают мотивацию, как вероятностный процесс, т. е. надо всегда рассматривать конкретную ситуацию: окружающую, среду и поведение человека в ней.

Общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = Е—Р х Р—О х Валентность.

Применимость теории ожиданий в практике управления. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведении таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные, методологические основы теории ожиданий.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемая усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. В соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение являете мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теории человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей Маслоу

В теории Маслоу потребности располагаются в виде строгой иерархии снизу вверх: прежде чем будет удовлетворена потребность более высокого уровня, наиболее мощным мотивирующим фактором, определяющим поведение человека, является потребность более низкого уровня.

1.Физиологические потребности - потребности в пище, воде, тепле, жилище - для их удовлетворения необходимо достаточная компенсация.

2.Безопасность - стремление жить и находится в безопасном положении, гарантировать занятость, свободу и безопасность передвижения.

1-2 – первичные потребности.

3.Принадлежность и причастность - потребности общения - давать людям работу, позволяющую общаться, создавать команды, не разрушать неформальные группы, чаще общаться с подчиненными.

4.Признание и самоутверждение - предлагать содержательную работу, привлекать подчиненных к управлению, продвигать по служебной лестнице, делегировать полномочия, обеспечивать переподготовку.

5. Самовыражение – творческие индивидуальные люди - поощрять творческие способности, изобретательность, создавать возможность для развития.

3-5 – вторичные потребности (потребности высшего иерарха).

Теория Альдерфера

Клейтон Альдерфер так же исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы:

Потребности существования - потребности физиологические, безопасности, кроме групповой безопасности.

Потребности связи – то же, что и у Маслоу на 3 уровне (потребности принадлежности и причастности) и групповая безопасность.

Потребности роста – то же, что и у Маслоу на 4 и 5 уровнях (потребности самовыражения, признания и самоутверждения).

Это тоже иерархическая модель, но более широкого понятия: движение идет вверх, если удовлетворяется потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Теория приобретенных ценностей МакКлелланда

Концепция МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. Эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

1.Потребность достижения (успеха)

2.Потребность власти

3.Потребность соучастия (причастности)

Нет иерархии, но эти потребности нужно принимать во внимание при анализе мотивации.

Люди с потребностью власти - энергичны, умеют отстоять интересы, стремятся контролировать ресурсы и процессы, хорошие ораторы – необходимо дать им возможность проявить себя.

Люди с потребностью достижения - любят брать персональную ответственность, самостоятельно ставят цели, хотят конкретного поощрения за результаты деятельности – им рекомендовано заниматься предпринимательством, либо делегировать полномочия, поощрять.

Люди с потребностью причастности - стремятся к общению с окружающими, любят оказывать помощь, любят компании, знакомства – необходимо давать им такую возможность.

Теория двух факторов Херцберга

На поведение человека влияют две группы факторов:

1-гигиенические факторы (факторы здоровья, внешние факторы)- вызывают неудовлетворенность у человека, если они отсутствуют, но мотивировать ими нельзя (физиологические потребности).

2-мотивирующие факторы (факторы мотивации) - могут оказать мотивирующее влияние на современного человека (потребности высшего уровня, потребности достижения, признания, продвижения, роста).

Менеджеры должны обращать внимание на гигиенические факторы (факторы здоровья) и делать все, чтобы устранить неудовлетворенность, а дальше сконцентрироваться на мотивирующих факторах, дать возможность расти.

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации, их использование в практике менеджмента.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Херцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Херцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики.

Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Херцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Соотношение групп потребностейв четырех теориях мотивации

11.Функция контроля в экономическом механизме менеджмента.

Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля необходим в организации, т. к.:

1.угрозы и ожидания со стороны окружающей среды имеют неопределенный характер и сильно изменяются в зависимости от ситуации.

2.регулирующий контроль необходим для предупреждения кризисных ситуаций, чтобы вовремя выявить проблему и скорректировать деятельность организации, пока они не перешли в кризис.

3.необходимо регулярно сопоставлять достигнутые результаты с запланированными, чтобы поддержать все, что является успешным в деятельности организации.

4.необходимо обеспечить широту контроля, т е участником его должен быть каждый менеджер на своем уровне.

По времени осуществления различают 3 вида контроля:

1. предварительный контроль в 3-х направлениях:

- материальные ресурсы – контроль сырья по стандартам,

- финансовые ресурсы - бюджет, устанавливающий предельные размеры затрат.

- человеческие ресурсы – анализ профессиональных знаний, навыков при приеме на работу.

2. текущий контроль - в ходе проведения работ для получения обратной связи изучают полученные результаты.

3. заключительный контроль-анализ результатов работы после ее выполнения для будущего.

В процедуре контроля выделяют 3 этапа:

1. установление стандартов - конкретных критериев, по отношению к которым можно оценит степень выполнения работы (с учетом временных рамок)

2. сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами - измерение результатов (самый дорогой и трудный этап).

3. принятие необходимых корректирующих действий - менеджер выбирает одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать, если сопоставление результатов со стандартом говорит о достижении целей,

- устранить отклонения, если они серьезные: скорректировать цели, усовершенствовать структуру, технологию и т. д.

- пересмотр стандартов, если они устарели.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Чтобы избежать его негативного воздействия на поведение сотрудников менеджеру рекомендуется:

1.устанавливать осмысленные стандарты,

2.избегать чрезмерного контроля

3.проверять экономическую целесообразность контроля (отношение затрат на контроль к возможным прибылям должно быть довольно низким)

4.вознаграждать за достижение стандарта.

12.Менеджер и стиль руководства. Исследование стилей управления организацией.

Власть и влияние.

Один из исследователей лидерства сформулировал следующие различия между лидером и менеджером: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Виханский и Наумов формулируют следующие отличия менеджера от лидера:

Со времен создания теории лидерства ученые делали попытки описать качества успешного лидера (теория лидерских качеств).

Качества наиболее часто встречающиеся у успешного лидера

Теория лидерских качеств популярна и сейчас, и в каждой стране определяется свой набор лидерских качеств, но с точки зрения воспитания «лидера» не получила развития. Начали развиваться поведенческий и ситуационный подходы к лидерству, так как для успешного лидера оказывается важнее не то, что представляет собой лидер как личность, а то, что эта личность делает и как ведет себя.

Поведенческий подход к лидерству начал развивать К. Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили руководства.

Позднее Танненбаум и Шмидт предложили схему – «Континуум лидерского поведения».

Демократический Авторитарный
Источник полномочий	Поведение лидера
Область свободы для последователей   Использование власти лидером

1 2 3 4 5 6 7

1-Лидер позволяет сотрудникам действовать в рамках, определенных руководителем;

2-Лидер устанавливает рамки, просит группу принять решение;

3-Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение;

4-Лидер представляет предварительные решения, которые могут быть изменены под влиянием последователей;

5- Лидер выдвигает идеи и выслушивает вопросы;

6-Лидер «продает» решения;

7-Лидер принимает решение и объявляет о нем.

Схема показывает, что стиль лидерства руководитель выбирает в зависимости от того, какой источник полномочия лидера (формальная власть, которой он обладает в организации).

Если власть лидера основана на его личностных качествах (мало формальных полномочий), то поведение лидера ориентируется на отношения с сотрудниками, а у последователей больше свободы выбора. Чем больше формальных полномочий, тем более авторитарным становиться стиль руководства, а у последователей меньше свободы.

В поведенческом подходе к лидерству наибольшую известность и популярность получила система «управленческой решетки» Блэйка-Моутон (9*9).

«Управленческая решетка» - двумерная матрица, где горизонтальная ось- ориентация на задания, вертикальная ось - ориентация на отношения (на интересы людей). В управленческой решетке среди 81 стиля управления выбраны пять типовых стилей-1.1, 5.5, 1.9, 9.1, 9.9:

стиль 1.1. - объединенное управление (минимальные усилия и на работу и на людей),

стиль 9.1. - власть-подчинение (авторитарный),

стиль 1.9. - управление в духе «загородного клуба»,

стиль 9.9. - групповое управление (командный стиль),

стиль 5.5. - компромиссный стиль управления (организационное управление).

Подход Блейка-Моутон указывает на существование наилучшего стиля лидерства - группового управления с координатами 9.9., но практика свидетельствует, что во многих ситуациях эффективными могут оказаться и другие стили лидерства, поэтому в теории начал развиваться третий подход – «ситуационное лидерство». Существует несколько теорий ситуационного лидерства:

Модель Фидлера.

Модель «путь-цель» (Митчелла и Хауза).

Теория Херси и Бланшара (наиболее популярна в конце 20 века) - лидер выбирает стиль в зависимости от готовности последователей выполнять задания. Авторы выделяют четыре возможных варианта готовности последователей:

По Херси и Бланшару, у лидера есть 4 основных стиля поведения, определяющие его систему принятия решений:

Поведение лидера

S3	S2
S4	S1
Поведение, ориентированное на задание

S1 – решение принимает лидер, дает конкретные распоряжения и обеспечивает постоянный надзор за работой,

S2 - лидер принимает решения после обсуждения (объяснения) (продает идеи),

S3 - решение принимает лидер или последователи при поддержке лидера (лидер выступает как фасилитатор),

S4 - лидер передает ответственность последователям за решение и исполнение этих решений.

Теория показывает, что в условиях высокой готовности последователей может использоваться стиль S4, а в решетке - это стиль 1.9. При высокой готовности последователей директивный стиль S1 может принести вред.

Херси и Бланшар считают, что необходимо учитывать сложную природу человеческих отношений в процессе коммуникаций, и при сопоставлении стилей руководства и готовности последователей можно говорить лишь о вероятности успеха. Херси иБланшар предлагают следующую таблицу вероятности успеха при выборе стиля лидерства.

Тип готовности	Вероятность успеха
Высокая Низкая
R1	S1	S2	S3	S4
R2	S2	S1	S3	S4
R3	S3	S2	S4	S1
R4	S4	S3	S2	S1

Популярность модели объясняется тем, что анализ управленческих ситуаций на ее основе позволяет: выбрать стиль лидерства приемлемый в данной ситуации, целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности.

Менеджер, желающий стать лидером, должен научиться определять готовность последователей и подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию.

Разделенное лидерство. Если работа сотрудников в организации организована по типу команды, то по мере развития команды роль лидера меняется:

1.на начальных этапах формирования команды лидер играет роль учителя и наставника,

2.на заключительном этапе - роль координатора и советника.

При работе команды часто даже нецелесообразно чтобы роль лидера исполнял один человек. При реализации конкретного проекта его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Т.о., одно и тоже лицо в команде должно быть и лидером и последователем, а лидерство может передаваться. Такой подход называется разделенное лидерство. При правильном его использовании в командной деятельности возникает эффект синергии.

Заменители лидерства. При изучении лидерства исследователи задались вопросом: «Всегда ли для успешного результата необходимо лидерство?» Опыт показал, что в некоторых ситуациях для опытного работника совсем не нужен лидер, а попытки лидера воздействовать на такого работника могут дать обратный результат. Подобные ситуации описывает теория заменителей лидерства.