Контроллинг как технология управления

На основе знаний

Состав и основные процедуры контроллинг-технологии рас­крываются на рис. 79. Здесь в соответствии с этапами контроллинга пред­ставлены базовые методы и процедуры. Основные этапы контроллинга (контроль и принятие решений) расположены по горизонтали. Базовые методы (анализ и синтез) - по вертикали.

Содержание данного квадранта выражает основную идею реализации контроллинга: динамическую интеграцию методов анализа и синтеза для принятия эффективных управленческих решений на основе знаний и их контроль в условиях эволюции управляемого объекта или процесса. При этом в качестве объекта контроллинга рассматриваются: структурирован­ные данные и знания о деятельности управляемой системы, модель сис­темы (системного процесса) или собственно система (процесс). Как вид­но на рис. 79, определяющими условиями интеграции методов являются: цель управления, проблемная ситуация и этапы контроллинга. Базовые методы используются на каждом из этапов контроллинга, а динамика их применения задается динамикой эволюции проблемной ситуации в управ­ляемом объекте или цели управления.

Отличительные особенности применения базовых методов анализа и синтеза проявляются в содержании контроллинг-процедур. Их состав приведен в соответствующих квадратах рассматриваемого квадранта:

- в 1-м (мониторинг-контроль) - процедура анализа проблемной ситу­ации на этапе контроля параметров объекта управления;

- во 2-м (когнитивный контроллинг) - процедура синтеза модели уп­равления для новой проблемной ситуации;

- в 3-м (продуктивный контроллинг) - процедура анализа накоплен­ных моделей управления и выбора приемлемой;

- в 4-м (управление) - выбор модели управления, синтез управляю­щих воздействий и их реализация.

В общем случае модель управления представляется следующими ком­понентами:

- моделью рабочей нагрузки - моделью внешних и/или внутренних воздействий на объект контроллинга;

- параметрической или структурно-параметрической моделью объек­та контроллинга;

- системой управляемых параметров и управляющих воздействий;

- целями управления и системой показателей эффективности объекта
контроллинга.

В зависимости от проблемной ситуации, сложившейся в объекте кон­троллинга на соответствующем этапе, реализуется та или иная контрол­линг-процедура. В ее основе лежат методы анализа или синтеза, исполь­зуемые для достижения целей контроллинга применительно к условиям сложившейся проблемной ситуации. По сути, это и есть контроллинг-тех­нология. Она представляется совокупностью указанных процедур и обес­печивает интеграцию методов контроллинга для условий проблемной си­туации и целей управления.

Рассмотрим базовый алгоритм такой технологии при неизменной цели управления.

Анализ проблемной ситуации на этапе контроля по процедуре «мо­ниторинг-контроль» позволяет идентифицировать и оценить ситуацию, сложившуюся в управляемом объекте.

Ситуация может быть: новой (ранее не известной и не исследованной), известной, но требующей корректировки управления и, наконец, допусти­мой в рамках реализуемого управления, т. е. не требующей корректировки управления.

Для проблемной ситуации, находящейся в допустимых пределах, уп­равление осуществляется без корректировки управляющих воздействий.

Для новой проблемной ситуации требуется синтезировать новую мо­дель управления - реализуется процедура когнитивного контроллинга. Она связана с формированием новой модели управления - нового знания

об управляемом объекте и синтезом новых решений в целях эффективно­го управления.

Для ранее известной проблемной ситуации требуется анализ накоп­ленных моделей управления и выбор наиболее приемлемой из них. Здесь по процедуре продуктивного контроллинга обеспечивается выбор модели управления на базе предыстории синтеза эффективных моделей и приня­тия решений по управлению.

Далее по процедуре управления на вновь синтезированной или адап­тированной модели осуществляется синтез эффективных управляющих воздействий применительно к реальным характеристикам проблемной ситуации и обеспечивается их реализация.

В рамках всей представленной последовательности или в ограничен­ном объеме решается некоторая прикладная задача контроллинга. Набор прикладных задач контроллинга, их постановка и содержание определя­ются: областью применения и спецификой управляемой системы, целями контроллинга, объемом учитываемых системных связей, методом реше­ния и временными ограничениями.

Особенности и этапы

Внедрения контроллинга

Контроллинг сам по себе является оптимальным механизмом поддержки принятия управленческих решений. Однако для организации подобной системы управления требуется полная информационная про­зрачность в любой точке таможенных систем.

Типичной является ситуация, когда процесс автоматизирован частич­но. В таком случае информация о нем слишком разнородна, что понижает ее доступность, точность и скорость распространения.

Внедрение системы контроллинга (рис. 80) в таможенном органе целе­сообразно проводить в три этапа, таких как:

- подготовительный этап (изучение текущего состояния, экспресс-анализ);

- этап внедрения контроллинга;

- этап автоматизации.

В свою очередь второй этан представляет собой четыре направления:

- изменения в системе управления; -изменения в организационной структуре;

- изменения в информационных потоках;

- обучение персонала.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в таможенных органах и организовывать ее внедрение, сложится и подго­товительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы системы таможенных органов. После согласова­ния с руководством ФТС России сроков и этапов внедрения системы контроллинга следует составить приказ о представлении всеми отдела­ми и службами необходимой информации: об организационной структу­ре, балансе на соответствующий период, отчетах, положениях по работе отделов. Также согласовываются время и сроки проведения интервью­ирования главных специалистов и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляет­ся контроль. В заключение данного этапа составляется и представляется на презентации отчет, в котором выявляются все положительные стороны и «узкие места», требующие решения.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается де­тальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таковом возникает

необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо незанятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обуче­ние сотрудников.

Изменения в процессе управления при внедрении системы контрол­линга проводятся по направлениям выделения центров ответственности и распределения по центрам финансовой ответственности.

Выделение центров ответственности. Чаще всего на практике при­меняют следующие принципы выделения центров ответственности: фун­кциональный, территориальный, соответствия организационной структу­ре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности органи­зации. Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специально­го управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей таможенных органов и потребностей руководства.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы кон­троллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинст­ве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансо­вая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и сред­них фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структу­ры организационного управления ему передаются в административное подчинение бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозиро­вания. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на предприятиях в России довольно часто является, пре­жде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организацион­ная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная под­держка менеджмента - лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки инфор­мации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы

решаются, что называется, одной головой, то в таможенных органах как достаточно крупной и разрозненной системе для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга, которая, наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом, входит в состав финансово-экономических служб. Поскольку основная функция контроллинга - анализ и управление на основе инфор­мации, служба контроллинга в таможенных органах должна иметь воз­можность беспрепятственно получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством.

При создании службы контроллинга необходимо учитывать, что это структурное подразделение должно иметь:

- возможность получать необходимую информацию;

- возможность и полномочия организовывать с помощью других эко­номических служб сбор дополнительной информации, требуемой для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих базах данных и документах;

- возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической ин­формации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотруд­никам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководите­ли, для которых предназначена информация службы контроллинга;

- возможность быстро доводить информацию до сведения руководства.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают вари­анты создания службы контроллинга и ее места в организационной струк­туре таможенных органов.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет со­бой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состо­янии таможенных процессов, периодически составляет развернутые ана­литические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, налаживает методику планирования. Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высо­коквалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Служба контроллинга в течение определенного периода становления налаживает связи и информационное сотрудничество с другими служба­ми и отделами, более точно разделяет функции.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и штаты, для чего в каждый организационный уровень назначается свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров от необходимых согласно поставленным целям.

В таможенных органах России целесообразно подчинить службу кон­троллинга напрямую начальнику таможенного органа. Таким образом, на­чальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и не­зависимость от начальников других служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в приви­легированное положение, поскольку приказом начальника таможенного органа остальные подразделения обязуются предоставлять службе конт­роллинга всю необходимую информацию.

С большой долей уверенности можно утверждать, что некоторые от­делы и даже таможни будут считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на их «законную территорию» и станут скрытно или от­крыто бойкотировать ее деятельность.

Принципиальное отличие службы контроллинга состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы системы (стратегичес­кие задачи).

Аналитическая работа - системная, на постоянной основе, требующая системного подхода, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга в таможенных органах как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, финансово-экономическим отделом, отделом статистики и анализа. Хотя как возможную альтернативу можно рассматривать создание службы кон­троллинга, преобразовав отделы статистики и анализа, через замену их информирующих функций на контроллинговые.

Состав службы контроллинга. У каждого из 3-4 сотрудников-конт­роллеров (в каждом таможенном органе) службы контроллинга есть свои должностные обязанности, и в то же время соблюдается командный при­нцип работы. При выполнении крупного аналитического задания сотруд­ники этого подразделения объединяются, помогая друг другу. Службу контроллинга могут образовать специалисты из финансово-экономичес­кого отдела, отдела бухгалтерского учета, отдела статистики и анализа.

Информационные потоки в системе контроллинга в таможенных ор­ганах. Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга в таможенных органах. Сам процесс управления часто рас­сматривают как процесс преобразования информации: управленческие

воздействия - это информация особого рода. В теории информации мате­матически доказано, что существует некий минимальный объем информа­ции, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем бо­лее разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к таможенным органам это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее организационное устройство таможенной системы - тем больше инфор­мации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не вла­дея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контрол­линга - информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы таможен­ных информационных потоков. Контроллинг является поставщиком ин­формации, необходимой для функционирования системы управления.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существу­ющую систему информационных потоков. Таким образом, службе конт­роллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков в таможенных орга­нах. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то от­вергает, внедрить это практически невозможно.

Часто сама общая система информационных потоков не выдержива­ет критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, исполнителей интересует только их часть. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и сис­тема контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на ин­формацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе тамо­женных информационных потоков, можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры в таможенных органах будут иметь достаточные полномочия). Во время внедрения системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике этим придется заниматься для дости­жения удовлетворительного результата в системе собственно контроллин­га. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб таможенных органов.

Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации в целях управления. Руководители каждого уровня должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся от­клонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать по­ложение.

Персонал и сопротивление переменам. Контроллинг - новое явление в таможенных органах, поэтому его внедрение может вызвать сопро­тивление. Чтобы преодолеть его, быстро добиться первых результатов и получить стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и найти средства, поз­воляющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но, к сожалению, общеизвестен.

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого новов­ведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедре­нию контроллинга, перечислены в табл. 10.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать).

Имитация. Если зарубежные государственные и коммерческие струк­туры внедряют системы контроллинга для повышения эффективности деятельности, это дает толчок сделать то же самое и другим предприяти­ям и организациям, в том числе и таможенной службе России. К тому же здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества в подражание другим оказывается больше, чем при­влекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с це­левой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передо­вые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно поп­робовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчерк­нуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов конт­роллинга может оказаться важным для выживания. Если сотрудники это понимают, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллин­га - великолепная возможность упрочить свой статус.

Выводы

Наиболее перспективной концепцией управления, позволяю­щей решать многие задачи, стоящие перед управлением в государствен­ной службе на современном этапе, является контроллинг, средства инст­рументальной реализации которого - технологии управления знаниями, или когнитивные технологии.

Сущность контроллинга проявляется в его функциях. Набор функций службы контроллинга зависит от принятой концепции управления, а также выбранной модели контроллинга: американской, европейской или ази­атской.

Основной функцией контроллинга является системная поддержка при­нятия решений руководством предприятия по всем ключевым направле­ниям деятельности. Она выражается в предоставлении информации (кон­сультировании) в форме аналитических записок с вариантами развития событий и возможных последствий от принятия того или иного решения.

Особое значение приобретает контрольная функция. В новом качест­ве - это «следящая система», в которой фиксируются все значимые контроллингово-ориентированные показатели для сравнения планируемых и достигнутых результатов, поиска причин (интерпретации) отклонений в деятельности организации. Такой подход предполагает распределение ответственности за результаты деятельности между структурными под­разделениями - введение «зон ответственности».

В целом контроллинг - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В общем случае - это направ­ление системной интеграции методов, технологий, инструментальных средств автоматизированного управления сложными организационными, экономическими и техническими объектами или процессами. В частном случае - инструмент автоматизации подготовки и контроля системных управленческих решений.

Деятельность таможенной службы России по реализации таможенной политики может рассматриваться как система принимаемых решений, эф­фективность которых, а следовательно, и таможенного дела в целом за­висит от качества используемых инструментов и информационной среды управления.

Говорить о контроллинге как о совершенно новом явлении в практике управления в таможенных органах было бы неверным. В настоящее время отдельные компоненты контроллинга в том или ином объеме уже реали­зуются в государственных службах. В частности, в процессе управления формируются цели, составляются планы, закрепляются соответствующие процедуры контроля. Отметим, что именно поэтому распространенным является узкое понимание контроллинга. Иногда его неверно отождест­вляют с системой контроля.

Положительной предпосылкой для разработки и освоения контроллин­га в таможенных органах является то, что в настоящее время существует реальная возможность и необходимость объединения усилий руководите­лей таможенных органов и специалистов по информационно-техничес­кому обеспечению для решения взаимосвязанных проблем управления.

Для создания целостной и эффективно функционирующей системы конт­роллинга необходимо решение проблемы автоматизации обработки дан­ных. Регулирование информационных потоков в системе контроллинга возможно только при создании единой управленческой информационной системы.

Основные цели контроллинга в таможенных органах - информацион­но-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления при принятии управленческих решений в процессе реализа­ции задач, возложенных на таможенные органы государством; ориента­ция процесса управления на обеспечение качественного и своевремен­ного выполнения этих задач при эффективном использовании ресурсов, оптимальном построении организационных структур и технологий.

В перспективе внедрение контроллинга должно освободить руководи­телей от необходимости постоянного, детального изучения и анализа ус­ловий для решения части стандартных задач. Контроллинговые элементы в управленческой структуре должны повысить надежность реализации планов деятельности, упростить технологию и поддержку стратегическо­го и оперативного управления.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные тенденция изменения модели управления в госу­дарственной службе?

2. Назовите предпосылки разработки системы контроллинга в тамо­женных органах.

3. Какова специфика контроллинга в таможенных органах?

4. Почему контроллинг рассматривается как технология управления на основе знаний?

5. Раскройте особенности внедрения контроллинга в таможенных ор­ганах.

6. Перечислите основные этапы внедрения контроллинга.

Заключение

В учебном пособии впервые рассмотрен широкий спектр вопросов, связанных с применением современных управленческих моделей в тамо­женном деле.

Таможенный менеджмент представлен как теоретическая основа уп­равления таможенным делом и рассмотрен с двух сторон. В широком смысле - как система взглядов, представлений, идей, направленных на развитие таможенного дела как социально-экономического института. В узком и специальном смысле - как форма организации научного зна­ния, дающая целостное представление о закономерностях и существен­ных связях в таможенных институтах, организациях (органах), процессах (процедурах, технологии) и услугах.

Таможенный менеджмент как теория представляет собой целостную систему знаний, состоящих из элементов (взглядов, представлений, су­щественных связей, закономерностей), взаимосвязанных логической за­висимостью одних элементов от других.

Развитие управления в государственных органах идет в направлении от модели классического администрирования к интегративной модели, кото­рая дает возможность применить в системе государственного управления наиболее эффективные методы и технологии: системного анализа, опера­ционного менеджмента, логистики, маркетинга, стратегического планиро­вания, управления развитием, инновационного менеджмента и др.

В управленческой деятельности таможенных органов в последние годы все более широкий интерес вызывают процессный, системный, си­туационный и целостно-эволюционный (когнитивный) подходы.

Интеграция этих подходов предоставляет самые широкие возможнос­ти в решении проблем, возникающих в таможенном деле на любом уров­не: институциональном, организационном, процессном, ресурсном или на уровне предоставляемых услуг - конечном результате деятельности.

Все таможенные системы - это совместно функционирующие, от­крытые, распределенные и развивающиеся системы. Основная цель их совместного функционирования и развития - согласованная целенаправ­ленная эволюция внешнеэкономической, таможенной и обеспечивающей деятельности.

Управление таможенным делом продиктовано с системных позиций в виде оперативного, тактического и стратегического управления.

Системное оперативное управление связано с поиском управляющего решения в сложившейся проблемной ситуации деятельности, системное тактическое управление - с поиском структур-стратегии деятельности на ограниченном временном интервале в рамках принятой метатехнологии деятельности. Системное стратегическое управление заключается в раз­витии метатехнологии деятельности - в формировании структур-страте­гий, обеспечивающих согласованную эволюцию и устойчивое функци­онирование системы таможенных органов на планируемом временном интервале деятельности.

Каждый из видов системного управления деятельностью таможенных органов характеризуется определенным циклом реализации, который со­стоит из анализа проблемной ситуации, подготовки и принятия решения, нормативного правового обеспечения решения, корректировки структур-стратегии деятельности, контроля реализации решения.

Процесс управления таможенными органами отличается специфичес­ким содержанием, в котором выделяются методологический, функцио­нальный, экономический, организационный, социальный и информаци­онный аспекты.

В современных условиях значительно возрастает роль маркетинга в успехе таможенного администрирования, в решении проблем развития таможенных органов России. Знание основ маркетинга и участие в ре­ализации маркетинговых программ в ближайшем будущем должны вхо­дить в круг основных обязанностей руководителей всех уровней управле­ния таможенными органами. Каждый руководитель обязан вносить свой вклад в создание и обеспечение качества таможенных услуг, эффективно удовлетворяющих реальные и потенциальные потребности государства и участников ВЭД.

Предоставление государственных услуг в процессе таможенного ад­министрирования должно основываться на нормах и принципах междуна­родных таможенных конвенций и соглашений, на международных стан­дартах качества (по типу стандартов ИСО 9000), а также на вовлечении участников ВЭД в процесс подготовки законодательных и нормативных правовых актов.

Наиболее перспективной концепцией управления, позволяющей ре­шать многие задачи, стоящие перед управлением в государственных орга­нах, является контроллинг. Средствами его инструментальной реализации служат технологии управления знаниями, или когнитивные технологии.

Основная цель контроллинга в таможенных органах информацион­но-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней

управления при принятии управленческих решений в процессе реализа­ции задач, возложенных на таможенные органы государством; ориента­ция процесса управления на обеспечение качественного и своевремен­ного выполнения этих задач при эффективном использовании ресурсов, оптимальном построении организационных структур и технологий.

В перспективе внедрение контроллинга должно освободить руководи­телей от необходимости постоянного, детального изучения и анализа ус­ловий для решения части стандартных задач.

Учебное издание

Виктор Владимирович Макрусев

Валентина Юрьевна Дианова

ТАМОЖЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Редактор М. Ю. Митрофанова

Набор М. Ю. Бачинской

Верстка и макетирование Н. В. Байковой

Дизайн обложки Н. С. Тресковой

Сдано в набор 21.04.2009 г. Подписано в печать 28.12.2009 г.

Формат 70x100/16. Физ. печ. л. 17.5. Уч.-изд. л. 17.55.

Усл. печ. л. 22,75. Тираж 1200 экз. Изд. № 023. Заказ №10

Изд-во Российской таможенной академии.

140009. г. Люберцы Московской обл., Комсомольский пр., 4.

[1] Без учета торговли России с Республикой Беларусь.

[2] См.: постановление Правительства РФ от 26.06.2006 № 459 «О Федеральной таможенной службе»

[3] См.: Федеральная таможенная служба в 2006 году: справочные материалы к коллегии ФТС России 2 марта 2007 г.

[4] Внутренняя среда организации - часть общей среды, которая находится в рамках орга­низации и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функци­онирование и развитие.

[5] Институт (от лат institutum - установление, учреждение) - 1) совокупность устойчи­вых формальных и неформальных правил, норм, обычаев взаимосвязи, взаимодейс­твия между людьми, организациями, государственными органами, имеющими место в экономике и обществе; 2) организация или орган, осуществляющие определенный вид деятельности. Таможенный институт - это целостная совокупность идей, правил, норм и механизмов, определяющих, формирующих или развивающих таможенную организацию (таможенные органы), или сама таможенная организация как открытая эволюционирующая система.

[6] Организация - это совокупность людей, обладающих необходимыми ресурсами, интегрированных в единую систему, преследующих общую цель и предпринимающих скоординированные действия для ее достижения.

[7] Маркетинговый менеджмент - это единая политика организации, производства, ценообразования и продвижения на рынке продуктов и услуг, направленная на осуществление обменов, удовлетворяющих все стороны: потребителей, производителей и обще­ство в целом.

[8] Модель - это объект, который имеет сходство в некоторых отношениях с прототипом и служит средством описания поведения прототипа. Важнейшим качеством модели является то, что она дает упрощенный образ, отражающий не все свойства прототипа, а только те, которые существенны для исследования.

[9] См.:ДиановаВ. Ю.. Макрусев В. В. Маркетинг таможенных услуг. - М.: РИО РТА, 2006; Макрусев В. В., Сафронов А. В. Государственные таможенные услуги. - М.: РИО РТА, 2008. Более подробно см. тему 3.

[10] См.: Общий и специальный менеджмент: учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. II. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2000.

[11] Цель - конечное состояние системы, к которому она стремится в своей структурно-функциональной организации. Цель организации - результаты, которые менеджеры считают важными для достижения успеха.

[12] Миссия - краткое, но в то же время четкое и емкое определение целей и приоритетов организации. В широком понимании миссия - это предназначение, смысл существо­вания организации. Миссия - способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, создает возможность для более действенного управления орга­низацией.

[13] Правила - точное описание того, что следует делать в сложившейся ситуации.

[14] Процедура - предписание, какие действия необходимы в конкретной ситуации.

[15] Мы будем рассматривать данные понятия как сходные. Однако этот вопрос требует отдельного обсуждения.

[16] Автор - профессор Тамкангского университета (Тайвань), профессор кафедры культурологии корпоративного предпринимательства ИКП ГУ-ВШЭ (Профиль. 2005 7 ноября).

[17] Автор - профессор Тамкангского университета (Тайвань), профессор кафедры куль­турологии корпоративного предпринимательства ИКП ГУ-ВШЭ (Профиль. 2005. 7 ноября).

[18] Макрусев В. В. Основы системного анализа: учебник. - М.: РИО РТА, 2006. - С. 256.

[19] Процесс в узком смысле - совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенных результатов.

[20] Деятельность - специфическая для человека форма активности, направленная на целесообразное преобразование окружающего мира.

[21] Теоретические основы автократической модели управления получили развитие в на­чале XIX в. Первая фаза ее развития связана с работами американского исследователя и фактического основателя науки менеджмента Ф. Тейлора. Базовые положения тей­лоризма нашли отражение в его работе «Принципы научного менеджмента» (1914). В основе системы Тейлора лежит использование наблюдений, замеров, хронометриро­вания и анализа операций ручного труда с целью рационализации действий работника. Примерно в то же время, что и работы Ф. Тейлора, в свет выходят труды немецкого социолога и философа М. Вебера (1864-1920), посвященные анализу бюрократичес­ких систем. М. Вебер построил систему так называемой идеальной бюрократии, в рам­ках которой сформулировал основные принципы работы жестко регламентированной иерархической структуры. Он исходил из того, что в рамках идеальной бюрократии пребывание в должности зависит от компетентности, в основе принятия решений ле­жат правила и процедуры, а рационально действующий менеджер должен быть хоро­шо информирован.

[22] Система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Первичность целого - основной постулат теории систем. Предположение, что системы существуют как целое, которое затем можно членить на компоненты, является исходным онтологическим моментом теории.

[23] Ершов А. Д. Менеджмент: учебное пособие. - СПб.: РИО СПб. филиала РТА, 2007.