Матричные методы выбора направлений стратегического развития организаций

Развитие матричных методов выбора стратегий, условия их позиционирования, связаны со школой стратегического позиционирования. В практике стратегического управления наработано большое число различных методов от самых простых до сложных, охватывающих различные этапы и задачи планирования. Наиболее широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных («портфельных») стратегий нашли матричные инструменты анализа. Основной среди них можно выделить матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы), позволяющую сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать деловые стратегии деятельности по отдельным зонам (бизнес-стратегии) (рис.1).

Матрица БКГ (англ. BostonConsultGroup, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Недостатки:Сильное упрощение ситуации; Отсутствие учета финансового; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли; Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Преимущества:Простота и наглядность.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: относительная доля фирмы на рынке (отношение рыночной доли компании в СЗХ к рыночной доле ведущего конкурента) и относительный рост объёма спроса (соотношение темпов роста спроса в СЗХ и среднего по стране).

Диаметр окружности вокруг точки положения фирмы соответствует доле прибыли в конкретной СЗХ относительно общей прибыли фирмы. Таким образом, диаметры окружностей, соответствующих различным СЗХ из бизнес-портфеля фирмы, (и, следовательно, заключённые в них площади) характеризуют распределение акцентов внимания между СЗХ и ценность зон для фирмы.

Рис. 1. Матрица БКГ (штриховые линии – путь развития “диких кошек”,

Сплошные линии – перераспределение средств от “дойных коров”)

«Звезды» – наиболее важные сферы деятельности, которые имеют хорошие перспективы роста и прибыли. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции.

«Дойные коровы» – основной источник прибыли в организации, так как финансовые ресурсы этим зонам необходимы лишь для поддержания своих позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды».

«Собаки» – это, как правило, бесперспективные в долгосрочном периоде сферы бизнеса, приносящие незначительную прибыль в данный момент. Обычно «собак» ликвидируют, продают или «снимают урожай» сколько можно.

Проблемные сферы бизнеса – «дикие кошки», с одной стороны, перспективны, а с другой – имеют низкую рыночную долю. Здесь может быть два решения: развивать, увеличивая рыночную долю и вкладывая значительные инвестиции, или ликвидировать эту сферу бизнеса.

Особенности матрицы:

– рассматриваемая модель наиболее приемлема для анализа на стадиях зарождения рынка и ускоренного роста жизненного цикла спроса (ЖЦС) на рынке СЗХ, т.е. наиболее простых условий конкуренции, когда рост объёмов является надёжным измерителем привлекательности и перспектив развития зоны, а доля рынка достаточно полно отображает позицию фирмы (её товара) в конкурентной борьбе;

– модель даёт представление лишь о краткосрочной перспективе развития бизнеса фирмы;

– она мало пригодна для создания новых СЗХ;

– при степени нестабильности среды выше 3-х её результаты становятся спорными, недостаточно достоверными, а при изменчивости выше 4-х – заведомо неверными.

Тем не менее в границах применимости матрица БКГ является весьма простым и надёжным средством анализа бизнес-портфеля фирмы и управления им на основе поддержания оптимального соотношения между сферами бизнеса.

В данное время существует множество более сложных интерпретаций матрицы БКГ, которые позволяют более точно рассмотреть положение фирмы и её продукции на рынке. Так если перспективы развития рынков и условия конкуренции сложнее, то применяются более сложные показатели, определяющие положение фирмы на матрице: вместо темпов роста используется комплексный показатель привлекательности СЗХ, а вместо доли рынка – конкурентные позиции (конкурентный статус) фирмы в СЗХ. Привлекательность СЗХ оценивается по шкале «низкая – высокая», конкурентная позиция фирмы по шкале «сильная – слабая». Главная сложность в использовании данной модели заключается в определении координат положения фирмы на плоскости. Соответствующая модель (т.е. матрица БКГ в иных координатах) носит название матрицы Дженерал Электрик, известной также под наименованием матрицы МакКинзи (рис. 2).

Рис. 2. Матрица МакКинзи

Для повышения достоверности аналитических выводов и качества принимаемых решений в мировой практике планирования стратегий продолжались многочисленные попытки совершенствования рассмотренных нами моделей. Поэтому существует множество модификаций матрицы МакКинзи. Одна из поздних модификаций матрицы МакКинзи – это матрица СПбГТУ(Санкт-Петербургского государственного технического университета), построенная в координатах степени влияния детерминантов «национального ромба» (ДНР) и стратегического потенциала фирмы (СПФ). Расчёт данных показателей ещё более сложен.

Рис.3. Матрица СПбГТУ

Другой пример модели со смешанными координатами: рост рынка (как в матрице БКГ) и конкурентная позиция (как в матрице МакКинзи) – это матрица Томпсона-Стрикленда (рис. 4).

сильная слабая

Конкурентная позиция

Рис. 4. Варианты стратегий в матрице Томпсона-Стрикленда

Матрица McKinsey - схематическое представление портфельного анализа в виде матрицы, в которой по одной оси определяется уровень привлекательности конкретной отрасли для корпорации, а по другой — конкурентоспособность бизнес–единиц этой корпорации на отраслевом рынке. Такая матрица позволяет отобразить потенциал повышения стоимости компании буквально на одной странице. Подобный подход можно использовать при разработке стратегии производства и продажи товаров или услуг.

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам лидеров. Основные стратегии: удерживать позиции, расширять позиции и получать максимум прибыли. Нижние левые клетки – это бизнесы, из которых надо выходить тем или иным образом.