Внутренний маркетинг в качестве внутренних коммуникаций

Наряду с обучением сотрудников заботе о клиентах и концентрации вни­мания на качестве обслуживания, внутренний маркетинг можно рассмат­ривать как средство внутренних коммуникаций. Фактически, наиболее интенсивное развитие в этой области отражено в инвестициях компаний в обширные программы внутренних коммуникаций различного рода. В данном случае термин "коммуникации" обозначает предоставление ин­формации сотрудникам и донесение до них сообщений в поддержку стра­тегии бизнеса. Цель состоит в формировании как понимания, так и при­верженности сотрудников. Традиционно ответственность за эти виды деятельности несет отдел управления трудовыми ресурсами (Mitchell, 1994а).

Согласно результатам исследования, проведенного среди британских компаний организацией Industrial Society в 1994 году, 60 процентов компаний считают обеспечение внутренних коммуникаций обязанностью отдела управления трудовыми ресурсами, и только 2 процента ответили, что ответственность за внутренние коммуникации лежит на отделе мар­кетинга. Наверное, стоит отметить, что в ходе того же исследования всего одна из трех компаний-респондентов упомянула о связи между политикой коммуникаций с сотрудниками и стратегическим планом пред­приятия (Marketing Business, 1997b).

Более того, Митчелл (Mitchell, 1994b) полагает, что внутренние ком­муникации становятся одним из наиболее важных инструментов, доступ­ных компаниям для укрепления собственного конкурентного преимуще­ства, а именно:

■ для поддержания бренда;

■ для совершенствования уровня обслуживания клиентов;

■ для ускорения инноваций и улучшения их качества;

■ для обеспечения плавных и в то же время быстрых организацион­ных, технологических и культурных изменений.

В табл. 19.1 отражены результаты одного из отраслевых исследований (Pounsford, 1994), направленного на изучение точек зрения руководите­лей на роль, условия и преимущества внутренних коммуникаций.

Фактически, наиболее заметные инвестиции в программы внутрен­них коммуникаций, направленные на формирование приверженности сотрудников стратегиям обслуживания клиентов, внесли компании British Telecommunications, Sainsbury's и Safeway. Эти компании со­здали программы коммуникаций для информирования сотрудников об управленческих изменениях и публикуемых в СМИ материалах о ком­пании (Brierley, 1996). Компания £7 даже официально объединила по­литику внутренних коммуникаций и связей с общественностью. К со­трудникам в таких компаниях все чаще относятся как к "своим надеж­ным людям".

Разработка внутреннего маркетинга включает бюллетени компании, кон­ференции и мероприятия по обучению сотрудников, видеоконференции, передачи по спутниковому телевидению, интерактивное видео, электрон­ные сообщения и так далее. Все эти механизмы обеспечения коммуника­ций очень важны, но существует опасность пренебрежения одним важным элементом. Обучение и информирование сотрудников о стратегических разработках - это не то же самое, что завоевание их реальной вовлеченно­сти и участия. Обмен информацией - это двусторонний процесс, основан­ный на умении слушать так же, как и предоставлять информацию.

Возможно, именно поэтому внутренние коммуникации кажутся неко­торым компаниям неэффективными. Например, один из экспертов в дан­ной отрасли Питер Белл из консультационной компании Added Value Internal Communications Consultancy говорит о появлении в компаниях препятствий, которые мешают внутренним коммуникациям и "останав­ливают либо искажают поток информации, принимая форму неверных толкований, недоразумений, скрываемых намерений, внутреннего поли­тиканства и даже мифов" (Mitchell, 1994a).

Еще более разоблачающим является мнение Криса Арджириса из Гар­вардской школы бизнеса о том, насколько неудовлетворительным может быть использование компаниями программ внутренних коммуникаций (Mitchell, 1994b). Арджирис доказывает, что многие стратегии по внут­ренним коммуникациям составлены настолько неправильно, что их ис­пользование приводит к обратным результатам. Он приводит пример, как глава одной компании, преисполненный решимости повысить произ­водительность в плане создания инноваций и времени продвижения их на рынок, сформировал специальные рабочие группы для решения этой задачи. Эти специальные группы в ходе своей работы выяснили, что любая новая идея в компании проходит 275 проверок. После пересмотра каналов внутренних коммуникаций 200 из этих проверок были устране­ны, благодаря чему резко сократилось время продвижения новых идей на рынок. По мнению Арджириса, глава компании потерпел неудачу, поскольку ни на одном из этапов работы он не задавал вопросов, кото­рые действительно вызывают беспокойство: "Как давно вы узнали о том, что в нашей компании существует слишком много препятствий для вве­дения инноваций?" или "Что мешало вам раньше выразить свои сомне­ния в целесообразности подобной практики?"

Таким образом, на первый план выходит основная проблема некоторых программ внутренних коммуникаций - они направлены на информирова­ние и убеждение, но не на то, чтобы слушать сотрудников. Это можно назвать внутренними продажами, но не внутренним маркетингом.

Предприятиями, эффективно применяющими внутренние коммуника­ции, являются компании Avis, CIGNA и ВТ. Они действительно прилага­ют огромные усилия к тому, чтобы прислушиваться к сотрудникам и положительно реагировать на обратную связь, чтобы постоянно повышать уровень дополнительной ценности, предоставляемой внешним кли­ентам. К таким примерам относится и кампания, которая проводилась в корпорации Asda под названием "Скажи Арчи" ("Tell Archie Campaign") с целью поощрения сотрудников к высказыванию мнения и внесению предложений, непосредственно адресованных старшим руководителям, а также кампания по установке в магазинах Safeway специальных терми­налов для внесения предложений сотрудниками.

Интересным примером того, какие выгоды можно извлечь из двусто­ронних коммуникаций, стала ситуация в корпорации Dana, специализи­рующейся на производстве автомобильных запчастей в США. Глава этой компании называет "ящик для предложений" "важнейшим элементом системы ценностей компании". Сотрудники вносят идеи по улучшению производственных операций и системы обслуживания, и 70 процентов этих идей действительно используются в компании. Dana является об­разцом организации, в которой сотрудники принимают на себя долю ответственности за сохранение конкурентоспособности компании. Тем самым подчеркнуто важнейшее практическое различие между публика­цией информационных бюллетеней в компании и серьезным отношением к внутренним коммуникациям.