Изменение внешних условий существования бизнеса

Заявление о том, что "единственной постоянной величиной является переменная", банально, но оно соответствует истине в современных ус­ловиях существования бизнеса. В ходе недавно проведенного Королевс­ким обществом содействия искусству, производству и коммерции (Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures & Commerce - RSA) исследования "Исследования компании завтрашнего дня" (Inquiry into Tomorrow's Company) был выявлен ряд основных изменений, происходя­щих на коммерческих рынках:

■ Темпы экономических изменений растут. Во времена промышлен­ной революции понадобилось 60 лет, пока производительность на одного человека увеличилась вдвое. Китай и Южная Корея достиг­ли того же результата за десять лет.

■ Наблюдается взрыв инноваций и формирование новых знаний, тем­пы которых тоже растут. Ежегодно в результате исследований и разработок формируется объем новых знаний, равный суммарному объему человеческих знаний, накопленных к началу 1960-х гг.

■ Конкурентное давление становится все более сильным. Чтобы со­хранять конкурентоспособность, производители компьютеров, на­пример, должны сокращать затраты и повышать производительность своей продукции примерно на" 30 процентов в год.

■ Производство становится практически вездесущим. Компании по­стоянно ищут более рациональные альтернативы для производства, а это, как правило, означает поиск новых источников, независимо от их местонахождения, использование которых оправдано с эко­номической точки зрения. По результатам 1993 года, затраты на оплату труда в производственной сфере Великобритании были вдвое меньше аналогичного показателя по Германии, но вдвое превысили производственные затраты на оплату труда в Корее и на Тайване. Затраты на оплату труда в Польше, Таиланде, Китае и Индонезии по-прежнему остаются существенно более низкими. В начале 2002 года компания Dyson перенесла производство пылесосов из Великобритании на Дальний Восток ради выгоды, получаемой бла­годаря одному только снижению себестоимости.

■ Новые организационные структуры возникают по мере того, как фирмы стремятся к повышению собственной конкурентоспособно­сти. В компаниях проводятся реорганизации, снижаются наклад­ные расходы, изменяются уровни иерархии, происходят слияния, создаются союзы и партнерства - и все это ради создания конку­рентного преимущества на рынке.

■ Международная торговля освобождается от ограничений благода­ря генеральному соглашению по таможенным тарифам и торговле (GATT) и последовавшему за ним образованию Всемирной торговой организации, но мощные блоки региональной торговли по-прежнему существуют. Внутри этих блоков сохраняется индивидуальное влия­ние своеобразных региональных, националистических, этнических и религиозных группировок.

■ Все более видимыми становятся действия компании и особенно их влияние на окружающую среду. Клиенты становятся все более тре­бовательными как в экономическом плане, так и в плане окружаю­щих условий.

На макроуровне эти изменения можно разделить на экономические, технологические, социальные, правовые и политические. Точно так же, как компании, занимающиеся водоснабжением, не могут повлиять на особенности климата, так же и большинство факторов макросреды на­ходятся вне сферы контроля отдельных фирм. Лишь немногие компа­нии могут оказать существенное влияние на политические, экономи­ческие, социальные и технологические процессы. Большинству нужно только позаботиться о собственном понимании происходящих перемен и о способности предсказывать их. Компании, занимающиеся водоснаб­жением, должны уметь предсказывать как изменения погодных усло­вий (поступление воды), так и спрос (расход воды), что позволит им разработать соответствующие стратегии и гарантировать удовлетворе­ние спроса.

В основном докладе, недавно представленном Британской академии управления (ежегодная конференция, Астонский университет, 1996), Дэвид Крейвенс привел в качестве примера одну известную компанию, которой не удалось осознать значимость технологических изменений на своем рынке (см. Sammuels, 1994; Evans and Wurster, 1997). Издатель­ство Encyclopaedia Britannica (ЕВ), в 1990 году в США получавшее максимальные прибыли, в 1996 году столкнулось с серьезными трудно­стями, поскольку не сумело полностью оценить влияние, оказываемое на его бизнес компьютерными технологиями, особенно компакт-дисками. В этот период объем продаж упал более чем на 50 процентов. В основе бизнеса компании лежала деятельность высоко мотивированных и пре­успевающих специалистов по продажам, которые продавали семьям из среднего класса энциклопедии стоимостью примерно 1 500 долларов каж­дая (родители нередко приобретают книги для образования детей).

Затем появились домашние компьютеры с устройствами для считы­вания информации с компакт-дисков, а также энциклопедии, например, Encarta по цене около 50 долларов. Возможно, с точки зрения глубины и количества информации этим новинкам было далеко до "Британники", зато они были представлены в такой форме, что детям нравилось пользоваться. Достоинствами таких энциклопедий стали мультимедий­ные средства обучения (видео- и аудиоклипы, анимация), возможности обновления версий и, возможно, самое главное: родители из среднего класса могли оправдать покупку зачастую очень дорогих компьютер­ных систем, которые в большинстве случаев использовались главным образом для игр!

С появлением "информационной супермагистрали" Всемирной Паути­ны и сети Интернет потребность в хранении огромного количества ин­формации на отдельном ПК уходит в прошлое, что сулит потенциальные проблемы (и, конечно, новые возможности) компаниям, занимающимся продажей энциклопедий на компакт-дисках.

Опыт издательства ЕВ является лучшим примером того, сколь решаю­щее значение имеет чувство рынка, умение постоянно прислушиваться и учиться, чтобы потом не удивляться и не чувствовать себя сбитым с толку, когда конкурент "заново изобретет" бизнес. К 1997 году издатель­ство ЕВ занялось маркетингом электронной версии своей энциклопедии на компакт-диске, но на тот момент господствующее положение на пере­полненном новинками рынке уже принадлежало электронной энцикло­педии Encarta от компании Microsoft. He так давно издательство ЕВ разместило в сети Интернет предложение о подписке на свою энцикло­педию в режиме он-лайн, возможно, понимая, что модернизация инфор­мации играет решающую роль, и ее легче проводить в онлайновом режи­ме, чем с помощью дисков.

Аналогичным образом компании Hoover и Electrolux были удивлены успехом пылесоса Dyson и утратили свою долю рынка из-за появления инновации (см. ниже). А ведь компания Dyson предлагала продать права на данный продукт еще до того как выпустила его на рынок сама. И дело здесь не в том, что Hoover и Electrolux не знали о новой технологии Dyson, а скорее в том, что они не были готовы ни слушать, ни учиться.

В то время как компании должны работать в рамках и условиях макро­среды, они могут обладать некоторой (ограниченной) возможностью ока­зания воздействия на нее. Например, инициатива частного финансирова­ния, выдвинутая правительством Великобритании, предназначена для того, чтобы привлечь финансирование из частного сектора к государственным инвестиционным и инфраструктурным проектам. Этой инициативой уп­равляет руководящий совет, в который вошли представители строитель­ной и других отраслей. Точно так же большая часть расходов идет на научные исследования, связанные с природой; эти исследования прово­дятся коммерческими компаниями таким образом, чтобы их деятельность оказывала непосредственное влияние на технологическую среду, в кото­рой они сами и другие фирмы будут существовать в будущем.

Ни одна компания не может даже надеяться на понимание всех аспек­тов макросреды, в которой она работает. Сюрпризы и потрясения неиз­бежны в случае новых технологических прорывов или резких политичес­ких изменений. Тем не менее особенно важно выявить больше тенден­ций и изменений, чем конкуренты, и действовать в соответствии с этими тенденциями и изменениями. Меньше потрясений испытывают компа­нии, которые готовы подумать о "невозможном" и оспорить статус-кво, формулируя свою стратегию. Например, британские пивоваренные и та­бачные компании достаточно открыто признают, что они располагают чрезвычайными планами на тот случай, если будет легализовано упот­ребление марихуаны, что кажется все более вероятным в начале нового столетия.

Изменения на рынках

На современных рынках можно наблюдать ряд тенденций, которые, оче­видно, сохранятся и в будущем (рис. 20.1).

Во-первых, клиенты предъявляют все больше требований к приобре­таемым ими продуктам и услугам. Они требуют и рассчитывают полу­чить надежные и долговечные продукты в сочетании с быстрым эффек­тивным обслуживанием по разумной цене. Они также ожидают, что покупаемые ими продукты и услуги удовлетворят их потребности. У разных клиентов желания и потребности различны, и, следовательно, у компаний появляется возможность выбирать сегменты, в которых их предложения наиболее точно соответствуют потребностям клиентов и в которых компании могут создавать собственное конкурентное пре-

Рис. 20.1. Виды давления, оказываемого на маркетинг

имущество. Более того, требования клиентов все реже характеризуют­ся долгосрочной стабильностью. Определенного положения на рынке можно добиться путем предложения клиентам превосходной дополни­тельной ценности, и все же есть все признаки того, что в отсутствие постоянного совершенствования происходит "миграция ценности" -покупатели мигрируют, выбирая альтернативные предложения ценнос­ти (Slywotzky, 1996).

Например, исполнительный руководитель компьютерной компании, занимающейся производством портативных компьютеров, в 1997 году жаловался:

"Сначала им нужен был ноутбук с цветным экраном - мы сделали его. Затем в прошлом году потребовался встроенный Pentium-чип, при­шлось сделать и это. Теперь они нам говорят, что все это им по-пре­жнему нужно, но вот единственное, что действительно важно, - это чтобы компьютер весил не больше перышка..."

Вторая важнейшая тенденция, которая существенно отличает 2000-е гг. от 1990-х, состоит в том, что покупатели меньше готовы платить нема­лую надбавку за продукты или услуги, не представляющие для них явно более высокой ценности. Вместе с тем нельзя отрицать, что хоро­шо развитые и хорошо управляемые бренды на многих рынках могут назначать на свои товары более высокие цены по сравнению с ценами на небрендовые продукты. Но в настоящее время эта разница значи­тельно сократилась, и клиенты все чаще оспаривают дополнительную ценность, получаемую ими при более высоких затратах. Здесь уместно привести пример о сигаретах Marlboro. 2 апреля 1993 г. ("Пятница Marlboro") компания Philip Morris объявила о 20-процентном сниже­нии цены на сигаретный бренд, лидирующий на рынке, чтобы защитить свою долю рынка от посягательств агрессивных американских конку­рентов. Бренд в значительной степени утратил свою долю рынка под натиском конкурентов, предлагающих аналогичные товары по более низким ценам. Клиенты просто не были убеждены в том, что за сигаре­ты Marlboro стоит платить более высокую цену, назначенную компани­ей. В новом стратегическом мышлении следует учитывать тот факт, что клиенты становятся более искушенными и более грамотными в вопро­сах маркетинга. Искушенного клиента вряд ли привлечет дешевый про­дукт низкого качества, но в то же время он останется равнодушным и к рекламе, основанной на продвижении имиджа. Выводы очевидны. Дифференциация должна быть основана на предоставлении клиентам явно более высокой ценности (рис. 20.2).

Третья тенденция связана со степенью интенсивности и характером конкуренции. Конкуренция становится более интенсивной и более гло­бальной по своей природе. Под эгидой Всемирной торговой организации международная торговля освобождается от ограничений, поэтому фирмы сталкиваются с более жесткой международной конкуренцией в своей стране и видят для себя более широкие возможности за рубежом. Время и расстояние стремительно сокращаются, поскольку современные сред­ства коммуникаций обеспечивают практически мгновенный обмен ин­формацией.

Рис. 20.2. Рост требований со стороны клиентов

Миллионы людей по всему миру, не веря своим глазам, по телевизору наблюдали, как 11 сентября 2001 года самолеты, пилотируемые террори­стами, разрушили нью-йоркские башни-близнецы, в которых находился Всемирный торговый центр. Когда 18 февраля 1997 года умер Ден Сяо­пин, китайский верховный лидер, известие о его смерти достигло Лондо­на, Вашингтона и Бонна раньше, чем многие жители Пекина услышали эту новость. Формулируя свои стратегии, фирмы все чаще мыслят гло­бально, особенно по мере возникновения межнациональных рыночных сегментов для различных продуктов и услуг, от "быстрого питания" до игрушек, компьютеров и автомобилей. Для продвижения и маркетинга продуктов и услуг все более широко используется сеть Интернет, и это означает, что современные коммуникации не знают национальных гра­ниц. "Мир без границ", описанный Омэем (Ohmae, 1990), уже существу­ет, по крайней мере, в киберпространстве.

По мере увеличения числа участников рынки характеризуются более интенсивной конкуренцией. Кроме того, фирмы, которым удалось вы­жить и добиться процветания в условиях этой более жесткой конкурен­ции, являются по самой своей природе более жестокими конкурентами. Слабые фирмы оказываются вытесненными с рынков, на которых они не обладают четким позиционированием и соответствующими возможнос­тями. Последствия усиленной более агрессивной конкуренции как внут­ренней, так и международной заключаются в том, что фирмы должны уделять еще более пристальное внимание масштабам своей деятельности и выбору целевых сегментов в будущем.

Между тем руководителю предстоит столкнуться с парадоксом. По мере того как рынки становятся более жесткими в своих суждениях, и, учитывая степень интенсивности конкуренции, компании испытывают на себе все более сильное давление, вынуждающее их сотрудничать и искать партнерства с другими фирмами. Все чаще можно наблюдать сотрудничество между поставщиками, клиентами и даже конкурента­ми. Ясность, существовавшая в прошлом, утрачена навсегда, и руково­дителям приходится привыкать к новым ролям, зачастую очень дву­смысленным.

Организационные изменения

В 1990-е годы многие организации уделяли максимум внимания корпора­тивному "сокращению размеров" или "реструктуризации". В попытке справиться со сложными экономическими условиями начала 1990-х гг. на развитых западных рынках стремление к сокращению затрат было все более сильным, и из иерархических структур организаций сокращались целые слои и рабочих, и менеджеров.

Сейчас сокращение почти вышло из моды, поскольку фирмы осознали, что "жира на них ровно столько, сколько можно разрезать, не повредив мышцы", а слишком резкое похудение может привести к anorexia industrialis (непомерное желание быть худее и стройнее, ведущее к пол­ному истощению и в итоге к смерти). Тем не менее влияние тенденции сокращения на организационные структуры в новом тысячелетии оказы­вается гораздо более широким. Оно проявляется в двух направлениях: во-первых, внутри фирмы, а во-вторых, в виде влияния на отношения между фирмами.

Внутри фирм границы между функциональными сферами становятся все более размытыми. Если раньше фирмы были разбиты на четко опре­деленные подразделения - маркетинговые, финансовые и производствен­ные, то сейчас все признают, что наличие "функциональных бункеров" в результате приводит к недальновидности в операциях и к разработке стратегий, далеких от оптимальных. В ведущих фирмах на смену функ­циональным границам давно пришли целевые группы, которые могут рас­сматривать деятельность компании в целом и которым не мешает мелоч­ное соперничество между функциональными подразделениями.

В то же время роль маркетинга как такового в организации подверга­ется сомнениям (Brady and Davis, 1993; Doyle, 1995). В 1994 году в компании Lever Brothers была упразднена должность директора по мар­кетингу, и произошло объединение отделов продаж и маркетинга в ком­мерческие группы, занимающиеся потребительскими исследованиями и разработкой новых продуктов. Также были созданы "группы развития клиентов", ответственные за создание отношений с ключевыми рознич­ными покупателями {Economist, 1994a). Аналогичным образом в 1997 году компания IBM объявила о новом подходе к глобальной марке­тинговой деятельности. Этот подход принял форму инициативы, нацелен­ной на управление отношениями с клиентами и приведенной в действие на основе таких ключевых процессов как управление рынком, управление отношениями, управление возможностями, управление информацией и управление навыками. Все это существенно отличается от традиционных взглядов на то, как действует маркетинг (Mitchell, 1997a).

Отделы маркетинга могут быть помехой на пути обслуживания кли­ентов по двум основным причинам. Во-первых, это территориальный вопрос. Отделы маркетинга могут считать работу с клиентами собственной прерогативой и стремиться к сохранению соответствующей власти и влияния. Во-вторых, тем не менее, они дают основание другим со­трудникам организации перекладывать ответственность за создание отношений с клиентами на отдел маркетинга. Тем самым формируется опасная точка зрения, согласно которой другие сотрудники не должны беспокоиться о клиентах - пусть этим занимаются специалисты. На самом деле существует мнение о том, что традиционного маркетинга уже давно нет, и сейчас проблема состоит в разработке и реализации более эффективных способов управления процессом выхода на рынок. В ходе этого процесса не учитываются ни традиционные границы меж­ду функциональными подразделениями, ни внешние границы между компанией и ее партнерами.

Некоторые авторы, критикуя производительность маркетинга в орга­низациях, зашли еще дальше. Вебстер (Webster, 1997) пришел к выводу о том, что маркетинг был эффективен в тактике (продажа и программы продвижения товаров на рынок), в некоторой степени эффективен в за­щите точки зрения клиента, но совершенно неэффективен в разработке надежных предложений ценности и в создании конкурентного позицио­нирования. Дойль (Doyle, 1997) считает отделы маркетинга источником радикальных стратегий экспансии, благодаря которым можно добиться сенсационного роста объемов продаж и прибыли, но которые в итоге терпят крах, потому что не создают ценности для клиента. По мнению Дойля, надежные стратегии развития основаны на предоставлении пре­восходной ценности клиентам, а также на постоянном обучении и осу­ществлении инноваций на базе долгосрочных инвестиций в отношения. Так возникают убедительные доводы в пользу радикального переосмыс­ления роли маркетинга как стратегической силы в компании.

Границы между фирмами, определяющие, где заканчивается одна и начинается другая, все больше стираются. Границы между поставщика­ми, дистрибьюторами и клиентами изменяют свои очертания по мере того как предприятия все больше осознают необходимость в управлении всей цепочкой начисления стоимости, от сырья до клиента, и более тес­но сотрудничают с фирмами-партнерами над созданием дополнительной ценности на всем протяжении цепочки. Сейчас многие авторы упомина­ют о "виртуальной организации" (Piercy and Cravens, 1995), поскольку сетевые связи и союзничества означают создание надорганизационных единиц.

Описанные выше важнейшие тенденции и изменения, происходящие на рынках и в организациях, ведут к необходимости переоценки страте­гии бизнеса в целом и маркетинговой стратегии в частности. Стратегии, которые будут успешными в будущем, должны быть легко управляемыми и поддающимися адаптации и изменению, а не жесткими и фиксирован­ными. Ключом к успеху станет создание организационных условий, по­зволяющих проводить обучение, выявлять рыночные изменения и видоизменять возможности ради обеспечения стратегического соответствия между рынком и фирмой.