Стратегический внутренний маркетинг и реализация стратегии

И, наконец, следует обратить внимание на использование стратегического внутреннего маркетинга как метода упорядоченного планирования процес­са реализации маркетинговых мероприятий и анализа базовых проблем внедрения, существующих в организации. Такая форма внутреннего мар­кетинга абсолютно параллельна нашей традиционной стратегии внешнего маркетинга и программе маркетинговой деятельности, направленной на завоевание поддержки, сотрудничества и приверженности, необходимых внутри компании для того, чтобы внешние рыночные стратегии работали эффективно. Такая точка зрения на внутренний маркетинг несколько от­личается от взглядов, описанных выше, хотя в ее основе лежат другие типы внутреннего маркетинга, имеющие более длительную историю. Важ­нейшим вопросом в данном случае являются организационные и культур­ные изменения, необходимые для реализации маркетинговых стратегий.

Структура программы внутреннего маркетинга изображена на рис. 19.2. Наиболее простым способом, позволяющим на практике добиться про­гресса с помощью данного типа внутреннего маркетинга и определить возможные достижения, служит применение точно таких же структур, как и те, которые используются для планирования внешнего маркетин­га. Эта основная предпосылка указывает на то, что необходимо мыслить в направлении интеграции элементов, входящих в совокупность элемен­тов, или в программу мероприятий внутреннего маркетинга, исходя из анализа возможностей и угроз, существующих на внутреннем рынке, то есть в компании, где мы работаем. На рис. 19.2 схематически изображена эта структура, являющаяся официальной и законно обоснованной час­тью процесса планирования.

Фактически согласно этой модели мы рассматриваем программу внут­реннего маркетинга не только как результат процесса планирования и реализации программы внешнего маркетинга, но и как исходный мате­риал, т.е. ограничивающие факторы и препятствия, существующие на внутреннем рынке, необходимо принять во внимание и проанализиро­вать в рамках процесса планирования как на стратегическом, так и на тактическом уровне. Для того чтобы основные предпосылки имели прак­тический смысл, мы опираемся именно на эту итеративную взаимосвязь.

Применяя данный метод, мы прежде всего отталкиваемся от того, что маркетинговая стратегия и процесс планирования, возможно, определя­ют программу внешнего маркетинга традиционным образом. Менее при­вычной предпосылкой является то, что из-за внутренних препятствий некоторые внешние стратегии невозможно осуществить в рамках соот­ветствующих периодов времени. Следовательно, нам приходится прибе­гать к обратной связи, чтобы в процессе планирования учесть выявлен­ную потребность в корректировках, пока еще есть возможность внести такие изменения в планы.

Рис. 19.2. Программы внутреннего и внешнего маркетинга

Впрочем, здесь есть и положительный момент: в равной степени веро­ятно то, что в результате анализа внутреннего рынка будут выявлены новые возможности и ранее незамеченные ресурсы компании, которыми следует выгодно воспользоваться. Эти открытия, в свою очередь, окажут влияние на план внешнего маркетинга и на процесс планирования в целом. Таким образом, мы пытаемся доказать исполнительным руководи­телям, что необходимо добиться равномерного влияния характеристик как внешнего, так и внутреннего рынка на те стратегические предполо­жения, которые формируются руководителями в процессе планирования.

Структура такой программы внутреннего маркетинга может быть пред­ставлена следующим образом:

■ Продукт.На самом простом уровне этот "продукт" состоит из маркетинговых стратегий и маркетингового плана. Тем не менее подразумевается, что продукт, который необходимо "продать", -это ценности, отношения и модели поведения, необходимые для эффективной реализации маркетингового плана. Эти скрытые ха­рактеристики данного продукта могут быть отражены в различных факторах, начиная от увеличения бюджетных расходов и измене­ний, связанных с распределением ресурсов, до модификации сис­тем контроля и критериев, используемых для оценки производи­тельности, а также изменения способов обслуживания клиентов в точках продаж. В самом крайнем проявлении упомянутый продукт - это деятельность сотрудника в том виде, как она будет переопре­делена и изменена под воздействием рыночной стратегии, благода­ря чему трудовая деятельность сотрудника будет доставлять ему больше удовольствия. Также могут быть и негативные факторы -изменения, которые не понравятся сотрудникам, и тут мы перехо­дим к вопросу о цене.

■ Цена.Цена в сочетании элементов внутреннего маркетинга - это не наши затраты, а то, что мы требуем от своих внутренних клиен­тов в качестве "оплаты", когда они "приобретают" продукт и вклю­чаются в участие в маркетинговом плане. Сюда можно отнести отказ от других проектов, которые соперничают с нашим планом и отвлекают на себя необходимые ресурсы. Но более важными явля­ются личные психологические издержки в связи с принятием но­вых ключевых ценностей, изменением должностных обязанностей. Психологические неудобства вызывают также обращенные к ме­неджерам требования выхода из "зон комфорта" и принятия новых методов работы. Ценой, которую должны будут уплатить различ­ные представители внутреннего рынка за успешное внедрение мар­кетингового плана, не следует пренебрегать, поскольку она являет­ся основным источником препятствий и помех различной степени сложности.

■ Коммуникации.Наиболее реальным аспектом программы внут­реннего маркетинга являются средства коммуникаций и сообще­ния, используемые для информирования и убеждения, а также для воздействия на отношения со стороны основных представителей внутреннего рынка. Сюда можно включить не только письменные средства коммуникации, такие как краткие изложения планов и отчеты, но и личные презентации, адресованные индивидуумам и группам, играющим важную роль в успешной реализации плана. В более широком смысле нам следует помнить о том, насколько наи­вно было бы считать простое "словесное воздействие" действен­ным средством привлечения людей на свою сторону как внутри компании, так и за ее пределами. Мы считаем важным рассмотре­ние всего диапазона коммуникационных возможностей и связан­ных с ними целей точно так же, как бы делали это в отношении внешних клиентов. Не следует также забывать о распределении времени и финансовых затратах, которые могут быть связаны с этими видами деятельности. На практическом уровне достижению цели наших внутренних маркетинговых коммуникаций могут спо­собствовать видеопрезентации в качестве наглядных пояснений и выездные акции в качестве средств распространения информации в регионах и донесения ее до дистрибьюторов. Но реальный обмен информацией - это двусторонний процесс: мы слушаем, адаптиру­емся, концентрируем внимание на нуждах и проблемах своей ауди­тории.

■ Распределение.Каналы распределения (дистрибьюторские каналы) в программе мероприятий маркетинга касаются физических и со­циально-технических объектов, куда необходимо доставить продукт и связанные с ним коммуникации: это собрания, комиссии, мероп­риятия по обучению менеджеров и рядовых сотрудников, семина­ры, мастер-классы, письменные отчеты, неофициальные коммуни­кации, общественные мероприятия и так далее. В итоге, тем не менее, реальным дистрибьюторским каналом является управление трудовыми ресурсами, а также приведение систем обучения новых сотрудников, порядка оценки и вознаграждения в соответствие с маркетинговыми стратегиями таким образом, чтобы культура ком­пании стала реальным каналом распространения внутренних мар­кетинговых стратегий. Ульрих (Ulrich, 1992) приводит несколько радикальных утверждений в этой связи, которые стоит непосред­ственно рассмотреть. По его мнению, если мы хотим добиться пол­ной приверженности со стороны своих внешних клиентов с помо­щью независимых совместно используемых ценностей и общих стра­тегий, нам следует предоставить клиентам ведущую роль:

в наборе новых сотрудников и в принятии решений, связанных с выбором сотрудников;

в продвижении сотрудников по службе и в принятии решений, ка­сающихся развития;

в оценке работы персонала, начиная с определения стандартов и заканчивая определением производительности; в системах вознаграждения сотрудников, как финансовых, так и нефинансовых;

в стратегиях организационного дизайна; в программах внутренних коммуникаций. На деле это означает использование систем управления трудовыми ре­сурсами в качестве внутреннего маркетингового канала, тем самым при­водя вопрос о внутренних и внешних клиентах к логическому заверше­нию (см. раздел 19.5). К компаниям, разрабатывающим подобные методы в США, относятся General Electric, Marriott, Borg-Warner, DEC, Ford, Hewlett-Packard и Honeywell.

Например, простой анализ внутреннего маркетинга двух компаний проиллюстрирован в табл. 19.2 и 19.3. Эти примеры касаются страте­гии ключевых клиентских счетов в организации, специализирующей­ся на финансовых услугах, и стратегии вертикального маркетинга в компьютерной компании. В обоих случаях наблюдаем "официальный" уровень внутреннего маркетинга, который связан с маркетинговым планом или стратегией, а также уровни внутреннего маркетинга, свя­занные с неофициальной организационной структурой и процессами принятия решений и изменений внутри компании. В компьютерной компании вертикальный маркетинг - это не простая стратегия, по­скольку Он связан с изменениями в распределении ресурсов и видов ответственности, возложенной на различные отделы, а также с изме­нением управленческой культуры. В компании, занимающейся финан­совым обслуживанием, стратегия ключевых счетов включает в себя не просто новое направление в маркетинге, но и подразумевает изме­нения в свободе линейного управления и в методах работы. Эти при­меры характерны для тех категорий проблем, которые связаны с реа­лизацией стратегии и изменениями и могут быть решены с помощью внутреннего маркетинга.

Из сказанного выше следует также, что мы можем воспользоваться традиционными методами исследований рынка внутри компании, чтобы выяснить, кто должен измениться, каким образом, насколько, и какие устойчивые модели существуют на нашем внутреннем рынке.

И наконец, как и в случае с программой внешнего маркетинга, не следует пренебрегать важностью определения результатов везде, где это возможно. Определение может проводиться по таким критериям, как отношение людей к рыночной стратегии и их приверженность воплощению ее в жизнь или восприятие клиентами нашего успеха в деле выполнения данных им обещаний, или что, возможно, окажется более уместным, восприятие ими нашей неспособности добиться успе­ха, отраженной в жалобах, и так далее.

Опять же в абсолютном соответствии традиционному плану внешнего маркетинга наши программы внутреннего маркетинга должны быть на­правлены на специально выбранные цели или сегменты внутри рынка. Выбор ключевых целей программы внутреннего маркетинга должен вы­текать непосредственно из целей программы внешнего маркетинга и из типов организационных и психологических изменений, необходимых для реализации маркетинговых стратегий.

Внутренний рынок можно сегментировать на элементарном уровне по должностным ролям и функциям, выполняемым группами людей, напри­мер, высшим руководством, другими отделами, специалистами по марке­тингу и продажам.

В качестве альтернативы можно выйти за рамки рассмотрения ха­рактеристик должностей и попытаться найти ключевые источники пред­полагаемой поддержки и сопротивления плану внешнего маркетинга и выявить целевые сегменты, которые следует укрепить или воздей­ствовать на них силой убеждения и переговоров. Вероятно, на самом высшем уровне мы могли бы выбирать такие целевые сегменты, исхо­дя из отношения индивидуума к внешнему рынку и клиентам, а также к важнейшим ценностям, которые должны быть переданы внешним клиентам, учитывая и личные стремления сотрудников к продвиже­нию по службе.

Следовательно, мы убедились в существовании различных способов применения внутреннего маркетинга. Кроме того, увидели, что марке­тинг может играть разные роли: от совершенствования заботы о клиенте и программ повышения качества обслуживания, до повышения и поддер­жания стандартов обслуживания и удовлетворенности клиентов в точке продажи, и далее, до разработки программ внутренних коммуникаций и обеспечения структурированного подхода к планированию всего процес­са внедрения маркетинговой стратегии. Для себя мы отметили также и то, что внутренний маркетинг может играть особенно важную роль в сетевой организации, основанной на союзничестве между партнерами.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА

Существует множество ситуаций, в которых стратегическое осмысление конкурентной стратегии должно быть направлено на определение воз­можной роли внутреннего маркетинга:

■ если производительность в важных сферах обслуживания клиен­тов неудовлетворительна и недостаточна для обеспечения прочно­го конкурентоспособного положения;

■ если сохраняется низкий уровень удовлетворенности клиентов, а из их жалоб следует, что основными причинами являются скорее отно­шение и модели поведения сотрудников, чем низкий уровень каче­ства продукции или неадекватные системы технической поддержки;

■ если условия рынка и требования клиентов изменились настолько, что прежние стандарты и практические методы работы более не приводят к успеху;

■ если новые маркетинговые стратегии требуют новых навыков и моделей поведения - стратегия "растягивания";

■ если устранение разрыва между планированием и реализацией в прошлом было проблематичным.

В таких ситуациях, возможно, будет принято решение о рассмотрении стратегии внутреннего маркетинга, состоящей из таких компонентов:

■ Стратегия внутреннего маркетинга.В общем смысле это то, что необходимо для успешной реализации стратегии работы на внешнем рынке. Именно здесь нам следует передать реальный смысл своей внешней рыночной стратегии своим внутренним клиентам - лицам, принимающим решения, менеджерам, оперативным сотруд­никам и другим людям, без поддержки, сотрудничества и привер­женности которых внешняя стратегия потерпит крах. Это - решаю­щий момент в процессе реализации внутреннего маркетинга. Воз­можно, стоит проконсультироваться с людьми, которых все это непосредственно коснется - провести исследование внутреннего рынка. Конечно, стоит учесть некоторое разнообразие мнений. По мере того как мы узнаем больше, можем вернуться на шаг назад, чтобы изменить и повторно обдумать свои выводы. Именно на дан­ном этапе следует обратить внимание на затраты, связанные с до­стижением поставленных целей, и конечные сроки их достижения для того, чтобы обеспечить своевременную реализацию стратегии внешнего маркетинга.

■ Сегментация внутреннего рынкасвязана с выявлением целей на внутреннем рынке, на основе которых можно создать програм­мы внутреннего маркетинга. Эти программы могут быть различны­ми в зависимости от того, чего необходимо достичь и каким обра­зом мы собираемся сделать это. Возможно, формулировка программ окажется непростой задачей, но это и есть путь к реальному пони­манию проблемы внутреннего рынка и к эффективному решению этой проблемы. Наиболее очевидным путем выявления внутренних сегментов является выделение их по роли, функции или местона­хождению, и этого может быть достаточно. Возможно, будет полез­нее выявить новаторов и неформальных лидеров, оказывающих влияние на других. Можно подойти к решению этого вопроса бо­лее непосредственно, определив роли, которые будут принадлежать различным сотрудникам в процессе внедрения внешней стратегии, и проблемы, которые могут возникнуть при этом, или, проще гово­ря, - насколько сильно придется измениться людям для того, чтобы привести внешнюю стратегию в действие.

■ Программы внутреннего маркетингаопределяют, что потребу­ется от каждого сегмента внутреннего рынка для достижения по­ставленных нами целей. В каждой сфере необходимо разобраться и выделить не только рациональные вопросы, но и человеческие и культурные проблемы. С нашей точки зрения, продукт представляет со­бой новый маркетинговый план, информацию о котором необходимо донести до сотрудников (коммуникации внутреннего маркетинга), с помощью официальных презентаций (распространение внутреннего маркетинга) и корректировки систем выплаты комиссионных и оцен­ки деятельности в соответствии с необходимостью (цена внутренне­го маркетинга). С точки зрения внутреннего клиента, тот же план может означать разрушение и угрозу (продукт), утрату инициативы и потерю статуса (цена), бесцеремонно навязанную руководством (коммуникации) и строго "охраняемую" путем принуждения (рас­пространение). Если внутренний маркетинг нужен хотя бы для чего-то, значит именно для того, чтобы справиться с этим конфликтом. Именно такая конфронтация не позволяет нам больше считать, что внутренний маркетинг заключается в составлении брошюр о том, как нужно заботиться о клиентах, и в создании блестящих презента­ций своих планов. Нам придется подумать о том, как справиться с реальными психологическими и организационными проблемами, свя­занными с объемом работ и затратами на проведение стратегичес­ких изменений. На этом этапе также необходимо оценить затраты на то, что мы считаем необходимыми элементами своего внутренне­го маркетинга: означают ли затраты на внутренний маркетинг, что стратегия работы на внешнем рынке утратит свою привлекатель­ность? Будут ли затраты на внутренний маркетинг более высокими, чем мы ожидали, но все же терпимыми? Не придется ли изменить внешнюю стратегию, чтобы сократить затраты на внутренний марке­тинг? Есть ли менее дорогостоящие пути решения важнейших задач внутреннего маркетинга?

■ Оценка внутреннего маркетинга:что мы можем определить, чтобы знать, приближаемся ли к цели. В идеале это должно быть количественное и объективное определение: сокращение жалоб клиентов или более высокий уровень их удовлетворенности. Это может потребовать приложения усилий, но не следует отказывать­ся от важнейших целей потому, что они плохо поддаются определе­нию: можно согласиться на субъективные или качественные оцен­ки, что все же лучше, чем ничего.