Управление, основанное на поведении: связь между маркетинговой стратегией и торговыми операциями

Одной из сфер, особенно подходящей для того, чтобы проиллюстриро­вать растущую значимость навыков управления людьми в деле реализа­ции маркетинговой стратегии и которая нередко является уже подготов­ленной к совместным действиям маркетинга и управления трудовыми ресурсами, является сфера связи маркетинговой стратегии с управлени­ем специалистами по продажам, работающими на рынке.

По традиции, управление специалистами по продажам в основном было связано с оценкой результатов работы продавца (объемы продаж, доля рынка, прибыльность клиентов данного продавца и так далее). Соответственно мотивация специалистов по продажам обычно счита­лась вопросом, касающимся разработки схем выплаты комиссионных и поощрительных финансовых вознаграждений. Тем не менее в эпоху, когда маркетинговая стратегия акцентирует внимание на создании от­ношений, партнерстве с клиентами, качестве обслуживания и удовлет­воренности клиентов, многие компании стали сомневаться в правиль­ности своих традиционных методов управления, связывающих марке­тинговую стратегию с торговыми операциями. Практически специалис­ты по продажам, которых оценивают и вознаграждают главным обра­зом исходя из объемов продаж, возможно, недостаточно заинтересова­ны в создании долгосрочных отношений с клиентами или в деятельно­сти, направленной на поддержание этих отношений, но непосредствен­но не способствующих получению доходов от продаж согласно крат­косрочным целям.

Модель, которая была изучена в ходе последних исследований управ­ления продажами в различных странах, включая Соединенные Штаты Америки, Австралию и Великобританию, изображена на рис. 19.3. По этой модели организация продаж считается эффективной, если планы, намеченные руководством, выполняются и перевыполняются, а также если при этом компания догоняет и превосходит своих конкурентов по таким критериям, как объем продаж, прибыльность, доля рынка и удов­летворенность клиентов (Piercy et al., 1997).

Рис. 19.3. Модель эффективной организации продаж

Источник: Piercy et al. (1997)

Данная модель позволяет говорить о том, что хотя эффективность ра­боты специалистов по продажам связана с итоговой производительнос­тью, важное влияние на итоговую производительность специалистов по продажам оказывает результат их определенной линии поведения, кото­рый, в свою очередь, зависит от деятельности руководства, контролиру­ющего функцию продаж, структуры организации и характеристики спе­циалиста по продажам. Ниже мы несколько более подробно рассмотрим данную модель.

Выводы, полученные в результате изучения эффективных моделей орга­низации продаж в Великобритании, можно коротко изложить следую­щим образом. Эффективные модели организации продаж отличает ряд общих особенностей:

■ Специалисты по продажам имеют несколько аналогичных характе­ристик, способствующих успеху.

■ Специалисты по продажам проявляют себя исключительно с поло­жительной стороны по ряду важнейших поведенческих критериев -это движущие факторы производительности.

■ Менеджеры по продажам, работающие вне территории компании, играют решающую роль как наставники, а не командиры, - конт­роль со стороны управления продажами касается в основном уп­равления поведением, а не итоговых результатов.

■ "Оптимальные размеры" и надежная организация на уровне едини­цы продаж.

■ Полная сосредоточенность на создании долгосрочных отношений с клиентами.

Рассматривая множество различных ситуаций, связанных с продажами, и рыночных условий, мы выяснили, что превосходство по эффективнос­ти в организации продаж неразрывно связано с характеристиками про­давцов, поведенческими факторами, определяющими производительность специалистов по продажам, решающей ролью управляющего продажами в управлении поведением продавцов, надежностью структуры организа­ции продаж, обеспечивающей высокую производительность специалис­тов по продажам. Но на фоне всех этих условий наиболее резко выделя­ется крайне важный фактор отношений с клиентами.

Выводы, полученные благодаря этому исследованию, можно подыто­жить следующим образом:

■ Характеристики преуспевающих специалистов по продажам.

В организациях, отличающихся эффективностью продаж, работают специалисты по продажам, которые обладают более сильной мо­тивацией. Особенно это связано с чувством личного удовлетворе­ния, которое они получают от работы, и энтузиазмом, который они проявляют. Также их отличают такие характеристики, как ориен­тация на клиента, ориентация на коллектив и на поддержку продаж. Специалисты по продажам в структуре эффективной орга­низации продаж высоко мотивированы к работе, руководствуются прежде всего проблемами обслуживания клиентов. Это люди, от­лично работающие в команде, которые готовы участвовать в дея­тельности, направленной на поддержку, даже если на краткосроч­ном этапе она не приносит непосредственных результатов в виде роста объемов продаж. На основе этих заключений можно сделать ряд важнейших выводов о том, как производится набор, подготов­ка и повышение квалификации эффективных специалистов по про­дажам, и в результате оспорить некоторые традиционные взгляды на виды компетентности и способности специалистов по продажам. Мнение, которого придерживаются управляющие продажами, со­стоит в том, что в условиях эффективной организации продаж специалисты по продажам являются членами коллектива и готовы к сотрудничеству ради реализации стратегий компании, направлен­ных на продажи, а не действовать независимо от других. Навыки ведения продаж играют важную роль, но стать суперзвездой, ори­ентированной только на продажи, не значит добиться эффективно­сти в продажах.

■ Поведенческие движущие факторы производительности спе­циалистов по продажам.Также мы выяснили, что один из путей к эффективной организации продаж пролегает через превосходную итоговую производительность специалистов по продажам. Это оз­начает, что специалисты по продажам добиваются увеличения доли рынка, концентрируют внимание на продажах продуктов с высокой разницей между себестоимостью и продажной ценой и на обслужи­вании ключевых клиентов ради долгосрочного ведения бизнеса с ними, а также перевыполняют плановые показатели объемов про­даж. Итоговая производительность очень важна и должна пред­ставлять собой элемент оценки специалистов по продажам. Не­смотря на это мы знаем, что итоговая производительность частич­но определяется превосходной поведенческой производительностью специалистов по продажам. Традиционно управление продажами было сосредоточено на развитии навыков, необходимых для про­даж. Мы выяснили, что организации, отличающиеся эффективнос­тью продаж, на самом деле обладают превосходными, по сравне­нию с другими организациями, способностями к ведению продаж, что отражается в торговых презентациях и технических знаниях. Тем не менее, как оказалось, эти способности необходимы, но их недостаточно для получения высоких результатов. Основными дви­жущими факторами производительности специалистов по прода­жам, характерными для наиболее эффективной организации про­даж, являются умение адаптироваться в ведении продаж, кол­лективная работа, планирование продаж и деятельность, на­правленная на поддержку продаж.

■ Решающая роль управляющего продажами.Примечетельно, что в организациях, отличающихся эффективностью продаж, управляю­щий продажами исполняет скорее роль наставника и лица, обеспе­чивающего обмен информацией, а не командира и оценщика. При эффективной организации продаж контроль со стороны управляю­щего продажами фактически означает наблюдение за производитель­ностью отдела продаж, просмотр отчетов о визитах к клиентам и внимание к повседневной деятельности специалистов; направление видов деятельности в основном касается помощи сотрудникам в раз­витии собственного потенциала, наставничества и участия в обуче­нии; оценивающая роль управляющего продажами направлена на оценку профессионального развития специалиста по продажам, ка­чества продаж, а также результатов, выраженных в объемах про­даж; вознаграждение связано с обеспечением постоянной обратной связи и поощрений (зачастую нефинансовых) в зависимости от ре­зультатов работы (нередко качественных, а не только количествен­ных). Эти выводы означают, что организации, отличающиеся эффек­тивностью продаж, и их усиленное внимание к управлению, осно­ванному на поведении, совершенно по-новому определяют роль уп­равляющего продажами. Занимая важную позицию, управляющий продажами должен совмещать роли наставника, лица, обеспечиваю­щего обмен информацией и создающего необходимые условия для работы, с более традиционными функциями оценки и распределения финансовых вознаграждений. В организациях, отличающихся эффек­тивностью продаж, управляющий продажами принимает участие в выездной торговой деятельности и служит примером, что выходит далеко за рамки традиционной административно-командной модели, характерной для управления продажами.

■ "Оптимальные размеры" и организационная структура.Оче­видно также, что эффективность продаж неразрывно связана с уве­ренностью руководства в том, что эффективность невозможно повы­сить путем увеличения или уменьшения количества сотрудников отдела продаж, т.е. путем приведения к "оптимальному размеру". Очевидна и связь с высоким уровнем удовлетворенности руковод­ства структурой торговых территорий и подразделений, а также рас­пределением ресурсов и рыночным потенциалом. Успех в данном случае оказывает влияние на производительность и эффективность не в последнюю очередь потому, что такая система способствует удержанию сотрудников по продажам. Это очень проблематичная сфера. В периоды повсеместного корпоративного сокращения разме­ров и реструктуризации уровни кадрового обеспечения и распреде­ления могут быть серьезно нарушены. Мы считаем, что данная сфе­ра должна быть приоритетной при восстановлении эффективности продаж после масштабных организационных изменений.

■ Отношения с клиентами.На фоне выводов по каждому из опи­санных выше критериев эффективной организации продаж резко выделяется одно важнейшее заключение. Организации, отличаю­щиеся максимальной эффективностью продаж, - это те, которые сумели создать и поддерживать долгосрочные отношения с клиен­тами. Организации, отличающиеся эффективностью продаж, пре­восходят остальных по достигнутым показателям удовлетвореннос­ти клиентов. Здесь специалистам по продажам не позволяют пре­небрегать интересами клиентов из-за того, что система вознаграж­дений полностью или в основном строится на выплате комиссионных и премий. Эффективно работающие специалисты по продажам ориентированы только на клиента. Эффективно работающие про­давцы адаптируют свою систему продаж к характеристикам клиен­тов, коллективно работают над решением проблем клиентов и обес­печением их обслуживания, планируют стратегию продаж на осно­ве интересов клиентов и обеспечивают поддержку клиентов, посто­янно контролируя производительность и отвечая на жалобы. Такая всеобщая сосредоточенность на видах деятельности, способствую­щих развитию и поддержанию продуктивных долгосрочных отно­шений с клиентами, является характерной для эффективной орга­низации продаж и лежит в основе значительно более высоких ре­зультатов деятельности. В действительности многие исполнитель­ные руководители по продажам, которые принимали участие в ис­следованиях по всему миру, считают для себя обязательным вы­полнение именно этого правила: создание отношений с клиентами является наиболее важной сферой, в которой необходимо сосредо­точить усилия, направленные на дальнейшее увеличение эффек­тивности организации продаж.

Понимание сути вопроса может повлечь за собой сомнения в истинности убеждений, существующих во многих компаниях относительно методов набора, обучения и повышения квалификации специалистов по прода­жам и управляющих продажами и оптимальных методов управления тор­говыми организациями. Тем не менее если реалистично оценивать ситу­ацию, то действия, предпринимаемые в соответствии с вновь обретенным пониманием, означают возникновение новых проблем. Например, как мы выяснили, организации, эффективно работающие в сфере продаж, кон­центрируют свое внимание на создании и сохранении долгосрочных отношений с клиентами благодаря коллективной работе, умению адап­тироваться и организовывать поддержку клиентов. Это полностью со­ответствует тому усиленному вниманию, которое в настоящее время уделяется стратегии маркетинга отношений. Тем не менее для дости­жения такого внимания и реализации стратегии маркетинга отношений могут потребоваться значительные корректировки как структурных, так и "человеческих" вопросов со стороны управления продажами.

Цель этих структурных решений состоит в том, чтобы создать для специалистов по продажам ситуации, обеспечивающие высокую произ­водительность, - это "оптимальные размеры" отделов продаж, эффектив­ное распределение территорий, целенаправленные группы специалистов по продажам и соответствующая сфера контроля управляющих продажа­ми. Необоснованные решения управляющих продажами в этих сферах могут стать причиной появления препятствий на пути повышения произ­водительности, которых иначе можно было бы избежать. Проблемы не­обходимо решать наряду с вопросами, связанными с человеческим фак тором, - это наличие преуспевающих специалистов по продажам, способ­ных победить на рынке. Такие решения, связанные с людьми, в первую очередь касаются подбора специалистов по продажам, обладающих же­лательными для достижения успеха характеристиками, а также концен­трации определенных видов управленческого внимания на основных дви­жущих факторах производительности специалистов по продажам. В этом залог высокой эффективности организации продаж, основанной на дол­госрочных отношениях с клиентами.

Тем не менее торговля, ориентированная на отношения с клиентами, и продажи, основанные на коллективном труде, требуют совершенно но­вых навыков и способностей от специалиста по продажам, который рань­ше был типичным "воином-одиночкой" или "одиноким волком". Точно так же контроль со стороны управляющих продажами, основанный на поведении, требует совершенно иного набора навыков по сравнению с ранее существовавшей административно-командной моделью управления продажами.

В процессе обучения специалистов по продажам нужно акцентировать внимание на создании единой команды, решении конфликтов, развитии навыков межличностного общения и других способностей, соответствую­щих желательным характеристикам преуспевающих специалистов и ус­пешной управленческой деятельности. Для этого потребуются время и деньги. Достижение успеха не гарантировано: убежденного индивидуали­ста, "воина-одиночку", возможно, будет непросто превратить в участника командной игры; управляющий, привыкший быть "командиром в сфере продаж и главным продавцом", может не слишком благосклонно отнес­тись к роли наставника и лица, обеспечивающего обмен информацией в рамках нового стиля управления. Тем не менее из наблюдений следует, что именно в этом направлении должны будут двигаться компании в буду­щем ради создания действительно эффективной организации продаж.

Исходя из принципа, что эффективность связи маркетинговой страте­гии с торговыми операциями определяется описанными выше поведен­ческими и управленческими факторами, наши доказательства в пользу партнерства между маркетингом и управлением трудовыми ресурсами становятся намного более убедительными. Основой для этих отношений становится применение методов и навыков управления трудовыми ресур­сами в руководстве развитием органов линейного управления и контроля и сосредоточенность управляющих на поведенческой производительнос­ти сотрудников организации с целью поддержки маркетинговых страте­гий. Наиболее очевидные связи существуют в таких сферах, как набор сотрудников, выбор подходящих кандидатов и обучение, но опыт компа­ний подсказывает, что это ведет к разработке новых методов оценки и систем вознаграждения и к изменению структуры организации.

Становится ясно, что партнерство между маркетингом и управлением трудовыми ресурсами потенциально представляет собой действенный механизм, который способствует эффективной реализации маркетинго­вой стратегии, обеспечивая переход к методам управления, основанным на поведении.

Союзы и партнерства

И, наконец, следует отметить, что внутренний маркетинг (союз между маркетингом и управлением трудовыми ресурсами) и управление, осно­ванное на поведении, может приобрести еще большее значение в услови­ях функционально разрозненной сетевой организации. Ранее мы уже рассматривали значение стратегических союзов и сетевых организаций в разработке и реализации маркетинговых стратегий в сложных и неста­бильных условиях существования современных рынков и отраслей. Ло­гическим обоснованием служит то, что партнерство и сотрудничество позволяют добиться экономии и дают возможность каждой компании сосредоточиться на своих ключевых видах компетентности, а не на кон­куренции между поставщиками на различных этапах цепочки поставок. Можно доказать, что параллельно таким межорганизационным сотруд-ничествам существует потенциал внутриорганизационного сотрудни­чества, которое обеспечивает доступ к возможностям и навыкам для формирования и развития внутреннего рынка и укрепления способности организации постоянно предоставлять клиентам ценность и осуществ­лять инновации на рынке. Более того, такой довод вполне сопоставим с мнением о том, что компании все больше удаляются от структур, осно­ванных на функциональной специализации, и переходят к новым органи­зационным формам, в основе которых лежат ключевые процессы созда­ния ценности (Piercy, 1997).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей главе предложена относительно необычная точка зрения о том, что разработка конкурентной стратегии отчасти должна быть связа­на с управлением внутренним рынком (состоящим из сотрудников, фун­кциональных специалистов, менеджеров и так далее), для того чтобы укрепить способность компании донести свои стратегии до клиентов на внешнем рынке. Эта точка зрения основана на признании значимости управления отношениями с партнерами, достижения конкурентной диф­ференциации благодаря навыкам "маркетологов по совместительству", работающих в организации, и проблем осуществления маркетинговых мероприятий.

Как было показано, развитие внутреннего маркетинга можно просле­дить до ранних высказываний специалистов о синергии между концепци­ями маркетинга и "отношений с людьми", и дальнейшего практического развития данной точки зрения разными путями. Мы увидели, что внутренний маркетинг охватывает такие сферы, как повышение качества об­служивания, программы внутренних коммуникаций, управление приня­тием инноваций внутри компании, обмен продуктами и услугами между различными функциями и подразделениями компании и создание струк­турной основы для реализации маркетинговой стратегии. В данном слу­чае нас в первую очередь, но не исключительно, интересует вопрос стра­тегического внутреннего маркетинга в качестве структурной основы для управления реализацией маркетинговой стратегии.

В этой связи мы убедились, что внутренний маркетинг представляет собой структурную основу для оценки затрат, связанных с изменениями, и для управления изменениями с использованием тех же концепций, терминологии и методов, которые используются и в процессе планирова­ния внешнего маркетинга.

И, наконец, было доказано, что один из путей, которые следует учиты­вать в управлении внутренним маркетингом, пролегает через создание внутри организации союза между маркетингом и управлением трудовы­ми ресурсами. Этот союз относительно редко развивается в организаци­ях, но обещает стать действенным рычагом в управлении эффективной реализацией маркетинговых стратегий. Его значение подчеркнуто на при­мере важности роли методов управления, основанного на поведении, для эффективного объединения маркетинговой стратегии со сферами линей­ного управления, такими как операции, связанные с продажами. Одной из особенно важных сфер, где применение инструментов внутреннего маркетинга может оказаться жизненно необходимым, является управле­ние союзами и сетевыми организациями.

Глава 20, завершающая книгу, позволяет заглянуть вперед, чтобы узнать о маркетинговых стратегиях двадцать первого века. Будут ос­вещены важнейшие изменения в окружающей среде и предложен ряд составляющих элементов для разработки стратегий адаптации к ме­няющимся условиям. К этим элементам относятся: потребность в создании организации, нацеленной на обучение; приобретение, усво­ение и использование знаний; потребность в четкой ориентации на рынок и в сосредоточенности на создании превосходной ценности и повышении уровней удовлетворенности клиентов; необходимость со­здания стратегий позиционирования строго на базе маркетинговых активов и видов компетентности; потребность в формировании тес­ных взаимоотношений с ключевыми клиентами; наконец, потребность в переосмыслении роли маркетинга в организации. Будет описан ряд критериев позиционирования, что позволит обеспечить успешное по­зиционирование в будущем. Такие факторы, как цена, качество, ин­новации, обслуживание, дифференциация по полезности и обеспече­ние соответствия требованиям клиентов, будут использоваться в ка­честве основополагающих критериев позиционирования и стратегий. К тому же будут рассмотрены виды компетентности и активы, необ­ходимые для каждого из этих критериев.

Данную главу, а значит, и книгу в целом, завершает предположе­ние, согласно которому в будущем маркетинг будет считаться не фун­кциональным подразделением внутри фирмы, а скорее процессом, на­правленным на достижение точного соответствия между требования­ми рынка, с одной стороны, и видами компетентности и активами компании, - с другой. То, каким образом эта стратегическая, а не практическая роль будет выполняться в будущем, является наиболее захватывающим аспектом в такой отрасли, как маркетинг.

Чтобы добиться стабильного успеха в непростых условиях мирово­го рынка, компания будущего должна уметь быстро обучаться и быстро изменяться. Для этого компания-победитель должна вдох­новлять своих сотрудников, поощряя их к покорению новых вер­шин в овладении навыками, эффективности и творчестве, и все это должно быть подкреплено чувством единения с клиентами, постав­щиками и инвесторами.

RSA (1994)

ВСТУПЛЕНИЕ

В книге внимание было акцентировано на разработке надежных мар­кетинговых стратегий, позволяющих организации выжить и процве­тать в условиях нестабильных, характеризующихся интенсивной кон­куренцией, а зачастую и враждебных рынков. С самого начала мы подчеркивали потребность в разработке эффективных способов, с помощью которых можно справиться с изменениями как потреби­тельских рынков, так и путей выхода компании на рынок. Тем не менее можно заглянуть вперед - что готовит нам новый век, в кото­рый мы вступаем? По мере того как рынки и маркетинг продолжают меняться, какие стратегии окажутся наиболее приемлемыми и обо­снованными в третьем тысячелетии? Настоящая глава представляет собой попытку рассмотреть некоторые важнейшие тенденции, на дан­ный момент уже очевидные, и предложить способы создания новых конкурентных стратегий, направленных на использование появляю­щихся благоприятных возможностей. Как сказал Друкер (Drucker, 1997):

"В человеческой деятельности - политической, социальной, эконо­мической и коммерческой - бессмысленно пытаться предсказывать будущее... Зато можно с успехом выявить основные события, кото­рые уже произошли и их не вернуть, но которые возымеют пред­сказуемый эффект в течение предстоящих десяти-двадцати лет. Другими словами, можно узнать и подготовиться к будущему, ко­торое уже наступило".