Организация, способная к обучению

Способность к обучению и адаптации является основным фактором для развития устойчивого конкурентного преимущества в стремительно (а часто - непредсказуемо) меняющихся обстоятельствах (Fiol and Lyles, 1985; Huber, 1991; Sinkula, 1994; Kilmann, 1996; Evans and Wurster, 1997; Prokesch, 1997; Sinkula et ai, 1997; Morgan et al., 1998). Конкурентная динамика рынков с новыми участниками, технологиями-заменителями и изменениями в предпочтениях клиентов может быстро свести к нулю все статические преимущества, основанные на "общих" стратегиях лидер­ства по себестоимости или в области дифференциации продукта (МсКее and Varadarajan, 1995). Тем не менее производственное обучение в орга­низациях обеспечивает потенциал, который позволяет реагировать на существующие рыночные возможности и действовать в соответствии с ними. Более того, Диксон (Dickson, 1992) полагает, что способность обу­чаться быстрее, чем конкуренты, может быть единственным реальным источником устойчивого конкурентного преимущества.

Обучение проявляется в знаниях, опыте и информации, получаемых орга­низацией (Mahoney, 1995). Оно принадлежит и людям, и техническим системам. Обучение подразумевает приобретение, обработку, хранение и распространение знаний. Основная проблема для многих организаций свя­зана с формированием сочетания культуры и климата, максимально спо­собствующего обучению (Slater and Narver, 1995). На кадровом уровне необходимо ввести управленческие системы для формирования знаний и управления ими. На техническом уровне потребуются системы для обес­печения накопления и хранения нужной информации таким образом, что­бы она была легко доступной лицам, нуждающимся в ней.

Большая часть организационной базы знаний, как правило, хранится в головах менеджеров и работников. Когда сотрудники уходят из компа­нии по сокращению или переходят на работу в конкурирующие фирмы, такие знания могут быть утрачены или, еще хуже, стать достоянием конкурентов. Контрактами личного найма ключевых сотрудников все чаще предусмотрены "золотые наручники" (льготы или привилегии, благодаря которым сотрудникам невыгодно работать на какого-либо другого рабо­тодателя), не позволяющие важным для компании работникам переда­вать свои знания конкурентам. Организации все чаще ищут способы получения знаний от своих ключевых сотрудников с целью передачи их другим членам организации, для чего создаются экспертные системы и обучающие процессы. Таким образом обеспечивается надежность хране­ния знаний, "вплетенных" в структуру организации.

Особое значение в разработке маркетинговой стратегии имеет разви­тие знаний и навыков, позволяющих создавать наивысшую ценность для клиентов. Слейтер и Нарвер (Slater and Narver, 1995) указывают на то, что при рыночной ориентации внимание должно быть сконцентрировано в первую очередь на создании высшей ценности для клиентов, которая, в свою очередь, должна быть основана на знаниях, полученных в результа­те анализа клиентов и конкурентов, а также на знаниях, почерпнутых у поставщиков, предприятий различных отраслей промышленности, из пра­вительственных, университетских, консультационных и прочих потенци­альных источников. Эти авторы пришли к заключению о том, что органи­зации, способные к обучению, постоянно приобретают, обрабатывают и распространяют знания о рынках, продуктах, технологиях и бизнес-про­цессах, основанные на опыте, экспериментах, информации, получаемой от клиентов, поставщиков, конкурентов и из других источников. Такое обучение дает организациям возможность предвидеть благоприятные возможности и действовать в соответствии с ними в условиях нестабиль­ных и фрагментированных рынков.

И все же развитие способностей к обучению не обязательно должно быть сложным и изощренным. Программное обеспечение Quicken было усовершенствовано компанией Inuit на основе одной из форм организо­ванного "преследования клиентов", когда сотрудники следуют за клиен-

Рис. 20.3. Элементарные основы разработки стратегии в меняющемся мире

том к нему домой и наблюдают за каждым его шагом и за его реакцией на предложенный продукт. Компания Kimberly-Clark разработала новый продукт под маркой Haggles (специальные трусики для детей, позволяю­щие приучать их к горшку после подгузников) после того как сотрудни­ки компании посещали семьи своих клиентов с маленькими детьми и слышали их мнение. Так в компании узнали, что движущей силой данно­го рынка, по сути, является чувство родительской вины из-за того, что малыш "так долго ходит в подгузниках", а не проблемы отправления естественных потребностей детьми! Превосходные способности к обуче­нию могут быть так же связаны с умением чувствовать и понимать ры­нок, как и с умением применять технологии.

В то время как обучение является основным требованием, выполнение которого необходимо для конкурентоспособности в будущем, можно бо­лее конкретно описать еще ряд "строительных кирпичиков", которые служат важнейшими составляющими конкурентной стратегии.