Позиционирование по инновациям

В условиях стремительно меняющихся рынков, особенно если это проис­ходит под влиянием технологических разработок, могут возникнуть бла­гоприятные возможности для позиционирования на основе способности к инновациям или скорости продвижения идеи на рынок (рис. 20.7). Например, на рынке персональных компьютеров лидирующие фирмы, такие как Toshiba, постоянно совершенствуют свою продукцию и приме­няют технологические преимущества, чтобы их продукты опережали про­дукты конкурентов. Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1991) пола­гают, что фирмам не следует бояться "быстрых провалов", то есть нужно поощрять пробные выпуски на рынок новых продуктов, признавая, что многие из них станут провальными, зато некоторые - успешными. Быст­рый провал, как доказывают эти авторы, предпочтительнее, чем заду­шить в зародыше или задержать выпуск новых продуктов на рынок из-за чрезмерно сложных систем отбора.

Исследуя немецких "скрытых чемпионов", Саймон (Simon, 1996) ак­центирует внимание на непрерывных процессах совершенствования про­дуктов и услуг (метод Kaizen). Он доказывает, что постоянно осуществ­ляемые инновации являются одной из наиболее важных характеристик этих компаний-лидеров на мировом рынке. Но к середине 1990-х гг. на родине метода Kaizen, в Японии, научная мысль шагнула вперед. Теперь многие японские фирмы в первую очередь заботятся не о поэтапных, а о радикальных и значительных изменениях, которые позволят им сохра­нять конкурентоспособность в будущем.

К необходимым ключевым видам компетентности относятся лучшие навыки разработки новых продуктов, а также технические и творческие способности. Они представляют собой сочетания видов компетентности, направленных изнутри - наружу и определяющих охват и интеграцию. Но после кристаллизации идей о новых продуктах очень важно прове­рить их на клиентах (с помощью метода "быстрого провала" или более традиционными средствами), чтобы не допустить выпуска на рынок ис­ключительно инновационных, но по сути никому не нужных продуктов, таких, например, как электромобиль Sinclair C5.

Теллис и Голдер (Tellis and Golder, 1996), проведя исследование фирм, лидирующих по скорости выпуска на рынок новых продуктов, пришли к выводу о том, что для многих фирм наиболее удачной является стратегия "быстрого последователя". Применяя такой подход, фирмы учатся на ошибках "первопроходцев" и добиваются обогащения на этапе роста, не

Рис. 20.7. Позиционирование по инновациям

неся при этом затрат на первоначальную организацию рынка. Мур (Мооге, 1991), изучавший инновации на высокотехнологичных рынках, сделал заключение о том, что решающим аспектом успеха нового продукта яв­ляется перекрытие "расщелины" между новаторами (которых в силу при­родной склонности к инновациям привлекают любые новшества) и ран­ним большинством, представляющим собой зачатки массового рынка. Именно с этой "расщелиной", по мнению Мура, связаны провалы мно­жества новых продуктов.

Джеймс Дайсон (James Dyson) - изобретатель, успешно позициониро­вал свою фирму в качестве поставщика инновационных решений повсед­невных проблем. В январе 1997 года он получил Европейскую премию в области дизайна за изобретение принципиально нового пылесоса (см. ниже). Дайсон начал заниматься изобретениями в возрасте 28 лет, когда нашел изъян в дизайне обыкновенной тачки. Полная тачка, опира­ющаяся на одно тонкое колесо, расположенное в передней части, могла легко перевернуться. Дайсон заменил колесо на большой красный шар, тем самым решив проблему. Когда он организовал собственный бизнес, "шаровая тачка" немедленно стала пользоваться успехом: объемы про­даж составили более 60 000 единиц в год. После такого успеха Дайсон разработал новый садовый каток, который был легким и маневренным, если он не использовался по назначению, но достаточно тяжелым при прокатке садов. Секрет инновации был в том, что полый пластиковый каток можно было наполнять водой при необходимости эксплуатации, а по окончании работы просто выливать воду. Затем появилось новое изоб­ретение - пылесосы без пылесборника, а в 2002 году на рынок была выпущена стиральная машина Dyson. Сейчас изобретатель рассматрива­ет возможности модернизации других бытовых приборов, таких как по­судомоечные машины и холодильники, а также думает о выпуске на рынок очистителя дизельных выхлопов, позволяющего уменьшить выде­ление токсичных веществ. Успех компании, оборот которой составляет 100 млн фунтов стерлингов, основан на инновациях, лидерстве по скорос­ти выпуска на рынок продуктов повседневного назначения с революцион­но новым дизайном, предложении покупателям превосходной ценности.

В начале 1990-х гг. новый пылесос Дайсона появился на рынке Вели­кобритании. Пылесос Dyson Dual Cyclone работает не так, как традици­онные пылесосы: он создает воздушный циклон (скорость которого пре­вышает скорость звука) и не оборудован традиционным мешком для сбо­ра пыли. В традиционных пылесосах поры пылесборников постепенно забиваются, и пылесос работает хуже, даже если мешок заполнен всего наполовину. По показателям эксплуатационной эффективности пылесос Dyson втрое превосходит традиционные пылесосы, но при стоимости около 200 фунтов стерлингов он почти вдвое дороже. Новый продукт не произ­вел впечатления на производителей традиционных пылесосов, поскольку они постоянно получают прибыль от продаж одноразовых мешков для пыли (объем одного этого рынка составляет около 100 млн фунтов стер­лингов в год). Производители традиционных моделей постарались не до­пустить появления пылесосов компании Dyson в обычных торговых точ­ках, и Дайсону, наконец, пришла в голову мысль о продаже своего про­дукта через каталоги посылочной торговли (еще одна инновация в бизне­се производства и продажи пылесосов). Несмотря на недостаток, связан­ный с высокой ценой, доля пылесосов Dyson на рынке Великобритании составила 25 процентов уже через три года после выпуска. Не удовлет­ворившись достижениями на британском рынке, компания Dyson как британский производитель бытовой техники добилась практически уни­кального успеха, отвоевав значительную долю японского рынка, хотя обычно бывает наоборот.

Инновации также могут появляться в форме новых процессов или ме­тодов выхода на рынок. Компания Dell, например, продает персональные компьютеры непосредственно предприятиям (в меньших объемах - быто­вым потребителям), не прибегая к услугам розничных магазинов и по­средников. Прямой маркетинг исключает вмешательство посредников и сокращает время выпуска компьютеров на рынок. Примерно 80 процен­тов стоимости ПК - это стоимость компонентов (таких как микропроцес­сорные чипы), цена на которые падает примерно на 30 процентов в год. Следовательно, слишком большие товарные запасы означают, что дорого­стоящие продукты долго лежат на складах, дожидаясь продажи по высо­кой цене. Аналогичным образом, когда технология меняется (например, на смену 486-м приходят процессоры Pentium), компания может остаться с огромным запасом устаревших компьютеров на складе. Благодаря прямым продажам время полного оборота товарного запаса в компании Dell со­ставляет 14 дней по сравнению с 50 днями в конкурирующей компании Compaq. По существующим оценкам, это дает компании Dell преимуще­ство по затратам, равное 3 процентам. Но не менее важную роль сыграло и рыночное преимущество, полученное благодаря отказу от услуг посред­ников и переходу к прямому маркетингу. Темпы роста компании Dell составляют 50 процентов в год при ежегодном темпе рыночного роста, равном 20 процентам. Сейчас эта компания является пятым по величине производителем компьютеров в мире {Economist, 5 October 1996).