Организация обслуживания и управления взаимоотношениями с клиентами

Вообще говоря, стратегии управления взаимоотношениями с клиентами в той или иной форме возникли и развивались вместе с рынком, но в современном их понимании они стали совершенно необходимыми при развитии конкуренции, огромном разнообразии услуг и необходимости персонифицировать предложение, особенно услуг с добавленной стоимостью.

Статистика говорит о следующем:

- затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз выше, чем на удержание существующего;

- увеличение уровня удержания клиентов на 5% приводит к росту прибыли компании (по разным данным) на 25-100% в зависимости от отрасли;

- около 50% существующих клиентов компании не приносят прибыль из-за плохого взаимодействия с ними;

- большая часть крупных успешных компаний теряет не менее 10% своих клиентов ежегодно;

- для каждого клиента существует определенный срок окупаемости, поэтому если кли­ент ушел до его истечения, то компания несет убытки;

- клиенты, приобретающие продукт вслед за так называемыми инноваторами, на 80% делают это под влиянием мнения уже купивших продукт клиентов и только на 20% ­под влиянием рекламы и других акций по продвижению продукта. При этом удовле­творенный клиент в среднем поделится информацией с пятью другими, а недоволь­ный - как минимум с десятью.

Сегодня у клиента стал гораздо больший выбор и доступ к информации о рынке услуг. Поэтому компании необходимо накапливать информацию об интересующих клиента факто­рах и учитывать их в своих решениях, как тактических, так и стратегических.

Один из современных подходов к созданию эффективной системы доведения услуг до клиентов - это концепция управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRМ). Хотя ее корни уходят в начало 80-х годов прошлого века, особенно по­пулярной и распространенной она стала в последние 10- 15 лет и применяется организация­ми, где на каждого сотрудника отдела продаж приходится от нескольких десятков до не­скольких сотен клиентов. Для создания СRМ-систем должны сложиться некоторые предпосылки:

Прежде всего у клиента стало много каналов взаимодействия с подразделениями компа­нии: личная встреча, веб-сайт, электронная почта, обычная почта, телефон, факс. Информа­ционные технологии позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабаты­вать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом.

Далее, необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно признана. Компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке. Поэтому технологические возможности и наличие собственной информационной системы организации позволяют переходить к реализации СRМ-стратегии.

Информационные технологии, взаимопроникающие в услуги связи, позволяют операто­рам создавать корпоративные сети, в которых осуществляется защита информации, безо­пасность и целевая доступность данных. Информационный доступ к данным о клиенте в этих сетях возможен в любое время. Одной из предпосылок является также внедрение мо­ниторинга связи, под которым в общем случае понимается систематическое наблюдение за показателями деятельности организации, их анализ и выработка соответствующих управляющих воздействий. Мониторинг может включать несколько направлений, важных для реализации СRМ-системы:

- экономический мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) фи­нансово-экономических показателей деятельности по уровням управления организа­ции, по бизнес-процессам, степени обобщения и оперативности контроля;

- мониторинг рыночной среды, предполагающий контроль и анализ (диагностику) ем­кости (доли) рынка, конкурентоспособности услуг, других показателей конъюнктуры рынка, коммуникационной деятельности и др.;

- производственный мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) трафика, затрат на текущее обслуживание, технического состояния средств и сетей связи и т.п.

Новые технологические процессы в телекоммуникациях, взаимопроникновение информационных и традиционных связных технологий, параллельное развитие стандартов нескольких поколений и т.п. также могут быть названы в качестве предпосылок развития СRМ-систем.

Как предпосылку можно назвать и систему управления качеством, внедренную на предприятии. Многие компании (во всяком случае в развитых странах) уже достигли чрезвычайно высокого уровня качества, и клиенты принимают это за данность. Конкурен­ция проходит в сфере не просто хорошего, а превосходного обслуживания, которое требует совершенно других технологий и подхода.

Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стал CRM - концептуаль­но новый подход к взаимодействию с клиентом. Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику компании доступна полная ин­формация обо всех взаимоотношениях с клиентами и он (сотрудник) принимает решение на ее основе, которое, в свою очередь, тоже сохраняется и доступно при всех последующих взаимодействиях.

Работа с клиентом может носить продолжительный характер и переходить из одного под­разделения компании в другое. Единая база данных о клиенте должна содержать как минимум следующую информацию: персональные данные или название компании-клиента, предпочте­ния, контактные лица, история контактов с клиентом, история его платежеспособности, пред­ложения сделанные клиенту конкурентом и т.д. В результате формируется информационная подсистема по трем важнейшим блокам: «Потребитель», «Сотрудник» и «Услуга» со всеми возможными вариантами их взаимодействия, составляющая основу СRМ-системы.

Объединение разных источников информации о клиентах, продажах, откликах на мар­кетинговые мероприятия, рыночных тенденциях позволяет построить наиболее тесные от­ношения с клиентами. Основные цели внедрения СRМ-систем: следует выделить ее влияние на повышение конкурентоспособности, сохранение и расширение существующих рынков, выход на новые рынки.

Оказывает влияние как внешняя так и внутренняя среда предприятия.

Поскольку внешняя среда обладает большой изменчивостью, важно не только осознать грядущие перемены, но в определенной мере самим управлять ими. Имеется в виду то, что поведение потребителей можно рассматривать как частично управляемый процесс. Понима­ние этого поведения (мотивов, движущих сил и возможных результатов) - наиболее слож­ная задача, определяющая успех рыночной политики компании. Вместе с тем зона обслужи­вания компаний ограничена определенными географическими границами. Этот первона­чальный выбор уже диктует компании то, каких пользователей она будет обслуживать, оп­ределяет конкурентов, которых надо «обойти», и ключевые факторы успеха (КФУ), кото­рые требуется обеспечить. Каждый рынок позволяет оператору иметь собственный набор КФУ, определенный особенностями этого рынка.

Менеджеру при разработке структуры и содержания СRМ-стратегии следует обращать внимание на:

- делегирование полномочий на региональный уровень и усиление горизонтальных свя­зей для быстрого принятия решений по осуществлению продажи услуг и обслужива­нию клиентов;

- разработку ключевых показателей результативности для оценки качества и эффектив­ности деятельности региональных подразделений и менеджеров по маркетингу, про­дажам и обслуживанию клиентов. Контроль со стороны компаний над региональными офисными подразделениями должен осуществляться на основе таких показате­лей и данных, получаемых из СRМ-системы;

- совершенствование системы мотивации сотрудников, для чего необходимо увязать системы премирования сотрудников офиса с результатами работы по привле­чению и удержанию клиентов;

- сегментацию клиентов и введение понятия VIР-клиентов, для чего необходимо соз­дать специализированные подразделения для их обслуживания, чтобы предлагать ре­шения по созданию корпоративных сетей, наладке и установке оборудования «под ключ» :

- стандартизацию обслуживания клиентов местного, регионального и межрегионально­го масштаба;

- координацию действий по разработке новых услуг, исследованию рынка, проведению маркетинговых и рекламных акций с учетом ориентации на клиента;

- внедрение процесс ной системы управления и модели комплексного управления качеством (TQM), направленной на непрерывное улучшение процессов в подразделениях офиса;

- повышение эффективности бизнес-процессов в подразделениях, непосредственно ра­ботающих с клиентами офиса, путем разработки и унификации типовых биз­нес-процессов офиса на базе информационных систем, что позволяет улучшить экономические и финансовые результаты.

Система CRM может стать новым этапом развития существующей на предприятии сис­темы планирования ресурсов организации(Enterprise Resource Planning, ERP), Т.е. системы, в рамках которой осуществляется учет, контроль и распределение ресурсов организации в производственных процессах предоставления услуг, или других информационных систем, имеющихся на предприятии.

Измеримые пока­затели эффекта от внедрения CRM проявляются следующим образом: сокращение издер­жек, увеличение объема продаж, расширение рынка и укрепление имиджа компании.

Процесс взаимодействия с клиентами должен рассматриваться как согласованный набор процедур, построенный на основе единой технологии, позволяющей создать клиенту общее привлекательное представление о компании и ее продукте. Базовые принципы CRM обусловлены моделью предоставления услуги и моделью жизненного цикла клиента:

В CRM-системе предполагается, что все бизнес-процессы взаимодействия должны быть расписаны в виде цепочки ценности для клиента, звенья которой являются этапами, подле­жащими контролю и управлению со стороны менеджеров компании. Это позволяет предла­гать нужную услугу целевому сегменту в подходящий момент времени, используя наилуч­шие каналы доведения услуги до пользователей в сегменте.

В связи с этим при исследовании модели ЖЦК и с учетом базовых принципов создания CRM менеджеры организации должны стремится ответить на следующие вопросы:

- кто потребитель, каковы его потребности, отношение к компании и ее услугам, каковы мотивы и характер его поведения при покупках или отказе от обслуживания?

- на каком этапе предоставления услуги, где и как осуществляется контакт потребителя с компанией?

- насколько эффективно строятся взаимоотношения на этих этапах, имеется ли положи­тельная динамика и каковы показатели эффективности, к которым можно относить продолжительность жизненного цикла, доходы от клиента на единицу затраченных ресурсов, степень удовлетворенности качеством услуг, вероятность ухода к другому оператору при его наличии и Т.П.?

- каковы затраты на приобретение и (или) потерю клиента?

Это помогает выработать средства персонификации взаимодействия с клиентом на базе имеющихся у компании инструментов маркетинга.

Таким образом, инвестиции в технологии работы с существующими и потенциальными клиентами прямо влияют на их лояльность, что приводит к таким позитивным результатам, как:

- снижение эластичности спроса по цене;

- увеличениё. потребления дополнительных услуг;

- использование положительных мнений клиентов о работе компании вместо дорогих расходов на рекламу;

- создание фирменного стиля компании, развитие командных методов работы;

- повышение общей корпоративной культуры, способствующей увеличению лояльности клиента.

Стратегия CRM в обслуживании клиентов и организации продаж услуг. Независимо от того в какой отдел и когда клиент обратился, CRM позволяет обеспечивать по отношению к нему единую политику: все взаимодействия происходят в контексте истории отношений клиента с компанией, это позволяет скоординировать действия отделов при работе с клиен­том, повысить лояльность, удержать его от ухода к конкурентам. Особенно сильно пробле­ма передачи полномочий от одного исполнителя другому затрудняет организацию сложных многофункциональных бизнес-процессов: обслуживание VIР-клиентов; формирование гиб­ких тарифов, включая пакетные цены; управление торговыми марками; предоставление сложных услуг, например организацию корпоративных сетей.

Для реализации CRM в обслуживании клиентов и организации продаж услуг компаниям необходимо выполнить следующие виды работ:

- подготовить Положения об отделах продажи услуг, выстроить отношения между все­ми линейными подразделениями, а также маркетинга и продажи услуг с ориентацией на потребности клиентов;

- разработать про граммы развития центров продажи услуг и сервисных центров на пер­спективу 2-3 года, принимая во внимание удобство доступа клиентов и экономиче­скую целесообразность;

- в рамках компании осуществить унификацию терминологии и всех видов договоров на оказание услуг связи;

- создать комфортные условия для обращающихся в компанию клиентов на базе «одно­го окна» для сбора и фиксации информации о клиентах и их запросах;

- выполнить организационные мероприятия для повышения качества обслуживания и оптимизации процессов, связанных с обслуживанием;

- осуществлять постоянную работу по повышению квалификации, воспитанию и моти­вации обслуживающего персонала, добиваясь качества обслуживания клиентов на уровне европейских стандартов;

- использовать возможность (в соответствии с действующим законодательством) рас­срочки по платежам за подключение к сети и другие виды услуг или применять кре­дитную форму оплаты, в особенности на этапах продвижения услуги;

- стимулировать привлечение новых клиентов и использование дополнительных видов обслуживания.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие предложения по содер­жанию СRМ-стратегии в управлении компании:

- осознание маркетинга как современной концепции управления организациям с ориентацией на клиента, обеспечивающей процесс сопровождения услуги от поиска идеи до послепродажного обслуживания;

- интеграция всех служб компании, перераспределение полномочий и делегирование прав для более полного удовлетворения требований клиента, повышения его лояльно­сти к марке компании на основе регламентации отношений между подразделениями;

- разработка в рамках компании единого каталога универсального набора услуг;

- переход к единому информационному пространству внутри компании на базе локаль­ных сетей и распределенных банков данных, включая системы биллинга и СRМ-системы;

- применение единых технологий реализации бизнес-процессов в компании с макси­мальной их автоматизацией и использование единой автоматизированной системы до­кументооборота;

- сегментация и четкое ранжирование своей клиентской базы с точки зрения доходов, выработка критериев для определению VIР-клиента и концепции работы с ним;

Стратегия CRM в деятельности технических служб. Основными задачами техниче­ских служб являются развитие и поддержание в работоспособном состоянии сетей связи опе­ратора, сооружений и оборудования (см. гл. 11). Сегодня действующие нормативы обслу­живания одинаковы как для корпоративных пользователей, которые приносят большую часть доходов, так и для населения, которое использует ограниченный спектр услуг элек­тросвязи. Кроме того, обслуживание проводят разные технические подразделения в зависи­мости от услуги. Часто отсутствуют руководящие материалы по определению, какой вызов для монтера более приоритетный, как распределить издержки по содержанию штатной еди­ницы, когда установка одного типа абонентского оборудования требует более высокой ква­лификации, чем установка другого типа. И уже совсем плохо, когда обслуживают линии и подключают абонентов одни и те же лица.

Учитывая сказанное выше, можно дать следующие предложения по структуре и содержанию СRМ-стратегии для технических служб:

- создание для корпоративных клиентов, VIР-клиентов и любых других потребитель­ских сегментов наиболее привлекательных для них условий обслуживания;

- создание в компании специализированных подразделений, которые будут предлагать крупным клиентам решения «под ключ» при высоком уровне обслуживания;

- разработка методики сбора, ведения и использования персональных данных о присое­диненных операторах с целью прогнозирования развития рынка услуг;

- разработка гибких схем обслуживания и устранения неисправностей линейных и станционных сооружений с соответствующей ценой;

- разделение функций обслуживания и подключения к сети;

- оптимизация бизнес-процессов для повышения удобства пользователей, минимизации неоправданных временных задержек при обслуживании;

- создание системы автоматизированного обмена информационными потоками между подразделениями компании для управления ими и обслуживания клиентов и присое­диненных операторов на базе современных технологий, локальных сетей и распределенных банков данных.

CRM в области управленческого учета и биллинга. Если в компании не внедрена система управленческого учета, то этот недостаток существующего финансового управления не позволяет управлять издержками, определять действительные затраты на услуги, а следовательно - затрудняет ценообразование. При отсутствии достоверных прогнозов по доходам от отдельных услуг трудно проводить расчет эффективности каналов сбыта, от­дельных инвестиционных проектов. В результате данные о текущей прибыльности услуг и клиентов могут быть не вполне надежными, что приводит к неоптимальному распределе­нию финансовых ресурсов.

Можно сформулировать следующие предложения по содержанию СRМ-стратегии в компании в области управленческого учета и биллинга:

- внедрение в компании раздельного учета затрат по оказанию услуг и обслуживания;

- обеспечение информационной поддержки всех бизнес-процессов работы с клиентами и организации расчетов по всем профильным видам деятельности в едином информа­ционном пространстве на уровне компании;

- обеспечение централизованных расчетов с корпоративными и VIР-клиентами;

- создание в каждом филиале компании единого расчетно-сервисного центра (РСЦ), все подразделения которого обеспечивают оказание услуг и проведение расчетов со все­ми абонентами по единому стандарту на всей территории работы компании;

- унификация используемых компанией систем биллинга, создание единого информа­ционного пространства с CRM-системами, использование данных биллинговых сис­тем о потреблении услуг связи клиентами и присоединенными операторами (их тра­фик, клиентская база).

Многие из приведенных выше положений в качественном (или опосредованном) виде отражают повышение эффективности работы, и их влияние на прибыль учесть сложно. В то же время внедрение системы CRM требует больших инвестиций. Поэтому определение дей­ствительного срока окупаемости CRM - трудная в методологическом плане задача.

Зарубежный опыт свидетельствует о том, что СRМ-системы особенно эффективны в тех отраслях, организации которых обслуживают большое количество пользователей (клиентов), регулярно покупающих продукт (услугу).

По экспертным оценкам, CRM позволяет:

- увеличить объем продаж на 10-30% в год на одного сотрудника отдела продаж за счет повышения качества, сокращения времени на всех этапах обслуживания, опера­тивной реакции на сбои;

- увеличить на 5 -15% число заключенных сделок за счет уменьшения количества поте­рянных запросов, сокращения числа и типа спорных ситуаций;

- повысить на 3 -1 0% лояльность клиентов за счет удовлетворения потребностей;

- увеличить цену на услуги на 3-5% за счет более полного и высокого уровня удовле­творения потребностей клиента.