Тема 5.2. Алгоритм решения управленческих решений

Цели деловой игры:

1. Разработка алгоритма решения управленческих проблем.

2. Приобретение навыков в коллективной выработке решений.

Предлагаемая деловая игра позволит ее участникам определить логически обоснованную последовательность действий руководителей при выявлении, анализе и решении управленческих проблем освоить технологию групповой работы, выделить ситуационного лидера, убедиться, как хорошая самоорганизация группы повышает эффективность ее деятельности.

Порядок проведения деловой игры

Преподаватель ставит задачу на игру, объясняет условия игры и задачи участников.

Правила игры:

1. Из 17 действий, обозначенных в бланке играющего, надо составить алгоритм (последовательность) решения управленческих проблем, для чего необходимо пронумеровать действия порядковыми номерами от 1 до 17.

2. Сначала каждый игрок принимает решение самостоятельно, без консультаций с другими игроками. На все неясные вопросы отвечает только руководитель игры. Время индивидуальной работы – 25 мин. Окончание и начало работы фиксируется преподавателями. Индивидуальные оценки вносятся в графу 3.

3. Все игроки разбиваются на команды по 5-7 человек. В свободном обмене мнениями вырабатывается общее коллективное мнение. Команды между собой мнениями не обмениваются. Время для группового обсуждения – 20 мин. Начало и окончание работы фиксируется преподавателем. Коллективные оценки заносятся в графу 4.

4. Представитель команды докладывает и защищает групповое решение.

Подведение итогов игры:

Руководитель игры зачитывает эталон. Участники вносят эталонные оценки в графу 5. Затем сравнивают результаты с эталоном, вычисляют ошибки как разницу номеров действий эталона (графа 5)с индивидуальной (графа 3) и групповой (графа 4) оценками.

Полученные результаты ( по модулю) вносят в графу 6.

Для определения победителя к полученным результатам необходимо добавить очки за просроченное время ( 1 мин – 2 очка).

Итоги подводят отдельно по индивидуальной работе и коллективной.

Бланк участника игры

Тема 5.3. Техника кадровой работы

Сценарий проведения

1 часть. Ведущий игры информирует участников о порядке ее проведения, распределяет роли, выделяет группу экспертов, вручает необходимые материалы.

2 часть. Участники игры (по группам) решают поставленные задачи. После их решения на общем оперативном совещании кадровой службы докладывают о результатах. Принимается решение.

3 часть. Разбор результатов работы. Доклад экспертов. Выступление участников.

Заключение ведущего игры.

Содержательная часть игры

С учетом специфики работы кадровой службы определяется 5-6 основных я:

· организация нового приема на фирму ( отбор кандидатов, собеседование, согласование, определение необходимых документов и «узких мест»);

· мотивация персонала (оценка результатов деятельности, материальное поощрение, участие в развитии фирмы);

· социальная поддержка персонала;

· карьерное продвижение персонала (работа с резервом кадров, конкурс на вакантное место);

· обучение персонала.

Из числа участников семинара составляется 5-6 соответствующих рабочих групп (во главе со старшим группы), которые решают две задачи:

1) проведение реальной процедуры по конкретной кадровой технологии (тестирование, организация обучения, создание шкалы зарплат, система социальной поддержки и т.п.);

2) оценка «узких мест» по данному направлению и выработка предложений по повышению результативности данного направления кадровой деятельности.

Старшие групп на итоговом оперативном совещании кадровой службы докладывают о результатах работы своих групп (по всем заданиям). Сообщение обязательно идет публично с учетом внимания всех участников игры. Каждый участник семинара имеет право выступать, вступить в дискуссию по любому вопросу. По итогам оперативного совещания принимается решение (перечень путей повышения результативности основных направлений кадровой работы).

Пример работы группы организации набора новых сотрудников (группа 7 человек).

Задание

1. В имеющейся у каждого работника группы таблице «Интер­вью при приеме на работу» добавить три раздела, характеризующие личность кандидата на должность начальника отдела (с учетом соб­ственного опыта).

2. Разделившись попарно, провести друг с другом интервью, оце­нить кандидата и дать свое заключение.

3. Провести экспертизу представленных проектов «Положения об организации приема новых сотрудников на фирму», дать свои предложения по его корректировке с учетом особенностей деятель­ности своих фирм.

4. Провести дискуссии членов группы на тему: «Мои предложе­ния по организации нового приема». По итогам дискуссии опреде­лить 5 критериев результативности организации приема новых со­трудников на фирму.

5. Представить их и защитить на общем собрании участников иг­ры.

Руководит занятием старший группы. Периодически в занятии участвует ведущий игры.

Ситуации для тренинга навыков принятия решений по управле­нию поведением персонала:

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание ва­шему подчиненному, который уже занят выполнением срочной ра­боты. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Вы­берите наиболее приемлемый вариант решения:

А — строго придерживаться субординации, не оспаривая реше­ние начальника; предложить подчиненному отложить выполнение текущей работы;

Б — все зависит от того, насколько авторитетен в ваших глазах начальник;

В — выразить свое несогласие с решением начальника; преду­предить его о том, что впредь в таких случаях будете отменять его задания, порученные вашему подчиненному без вашего согласия;

Г — в интересах дела отменить задание начальника и приказать подчиненному продолжать начатую работу.

Ситуация 2

Неожиданно для всего коллектива вас назначают руководителем крупного отдела, хотя все ожидали назначения другого человека, являющегося неформальным лидером. В коллективе накалилась об­становка. Ваши действия:

А — выяснить, кто является самыми ярыми противниками вашей кандидатуры. Сухо и официально вызвать их на беседу и тоном, не терпящим возражений, изложить условия их дальнейшей работы на своем месте. В случае противодействия принимать самые жесткие административные меры;

Б — постараться найти общий язык с коллективом, стимулиро­вать его положительные эмоции (например, устроить поездку за го­род, где в непринужденной обстановке обсудить положение в кол­лективе и постараться привлечь сотрудников на свою сторону);

В — привлекать коллектив к формулировке целей и выработке решений, при первой возможности продвигать подчиненных по слу­жебной лестнице, чаще проводить совещания в коллективе, делеги­ровать подчиненным дополнительные полномочия;

Г — пустить ситуацию на самотек, не принимать близко к сердцу все выпады и уколы противника. Сохранять уверенность и надеяться, что обстановка нормализуется сама собой.

Ситуация 3

Сотрудник вашего подразделения допустил халатность: не внес в информацию, направленную в вышестоящий орган госслужбы, уточненные данные. Ваши действия:

А — посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуации на самотек;

Б — потребовав письменного объяснения, провести жесткий раз­говор, припомнив прежние ошибки подчиненного;

В — вынести факт на обсуждение коллектива, предлагая принять коллективное решение;

Г — приложить к объяснительной записке докладную на имя ру­ководителя организации с предложениями о наказании.

Ситуация 4

Сотрудник фирмы получил приглашение от конкурирующей фирмы на работу. Проработав более года в фирме, он показал себя ответственным, грамотным специалистом, получил ценный опыт работы, оказался просто приятным и уравновешенным человеком, способным легко найти общий язык с самыми различными людьми. Фирма, пригласившая его на работу, предложила вдвое большее воз­награждение и, в связи с организацией нового филиала, более высо­кое положение на иерархической лестнице. Прямо и открыто со­трудник изложил сложившуюся ситуацию руководителю « заверил, что останется на работе, если ему повысят оклад лишь на одну вто­рую от предложенной фирмой-конкурентом суммы:

А — руководитель непреклонен, требует, чтобы сотрудник ос­тался, напоминает, что лишь благодаря опыту, полученному в этой фирме, он ценен для конкурента, заявляет, что это принци­пиальная ситуация.

Б — руководитель предлагает сотруднику обсудить все поло­жительные и отрицательные моменты его перехода в новую фир­му; заверяет, что ему жаль, будет терять своего сотрудника, чело­веческие и деловые качества которого он высоко ценит. И, нако­нец, обещает выяснить вопрос возможного повышения оклада;

В — руководитель обещает связаться с вышестоящим началь­ством, которое только и может решать вопросы повышения окла­да сотрудников;

Г — прежде всего руководитель предлагает работнику в тече­ние недели обдумать предложение. В это время наводит справки о предстоящей работе в фирме-конкуренте. В итоге идет на то, что предлагает сотруднику взять отпуск без сохранения содержания и в это время попробовать поработать у конкурента; все происхо­дящее будет известно лишь руководителю и самому работнику.

Ситуация 5

Творческий, грамотный специалист не может подчиниться существующему режиму работы: вовремя начинать свой рабочий день. Часто опаздывает. Это связано с его психофизиологически­ми особенностями. Однако как работник он просто незаменим. Действия руководителя:

А — объявить выговор, принять решительные меры для уста­новления жестких рамок поведения вплоть до увольнения;

Б — выяснить причины опозданий, предложить вместе найти оптимальный режим работы;

В — оставить все как есть;

Г — предложить коллективу организовать творческую группу для создания инновационной среды.

Ситуация 6

Недавно назначенный руководитель администрации, получив отчет одного из начальников отдела, признал его некачественно сделанным. Выберите наиболее рациональный вариант решения:

А — принять отчет таким, какой он есть;

Б — вернуть на доработку, строго указав на недопустимость подобного;

В — дать на доработку отдельные пункты отчета через голову начальника одному из сотрудников, сказав, что это мелкие заме­чания и он не хотел бы отрывать от работы начальника отдела;

Г — устроить обсуждение отчета в отделе, чтобы обратить внимание работников на их недобросовестность, в конце попро­сив начальника отдела быть строже к подчиненным.

Ситуация 7

Когда вам случается быть как представителю администрации на презентации фирмы или произведения искусства, к чему вы более склонны:

А — вести разговоры на темы, близкие вам (особенно по про­фессии), вашим интересам в искусстве, литературе, спорте;

Б — выяснить взаимоотношения по спорным или принципи­альным вопросам, чтобы отстоять свою личную точку зрения;

В — не выделяться, поддерживать общую тему разговора, раз­делять общее приподнятое, непринужденное настроение в компа­нии;

Г — постараться быть оригинальным, совершая нестандартные поступки.

Ситуация 8

На приеме граждан к руководителю учреждения обратился по­сетитель с жалобой на начальника отдела, который отказался рас­сматривать его вопрос, отправив его, сославшись на некомпетент­ность, к вышестоящему начальнику. Ваши действия:

А — оставить жалобу без внимания;

Б — на совещании отдела вынести порицание, указав на не­правильные действия;

В — пригласив начальника отдела, выяснить причину отказа и в присутствии посетителя принять решение;

Г —-извиниться за неправильные действия подчиненного; при­нять решение. При случае переговорить с подчиненным.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует указания руководителя, делает все по-своему, не исправляет того, на что ему указали. Как должен вести себя руководитель:

А — разобраться в мотивах упорства и, видя их несостоятель­ность, применить обычные административные меры, не теряя времени на разговоры;

Б — в интересах дела постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятный деловой контакт в дальнейшем;

В — прежде всего, попытаться воздействовать на сотрудника через авторитетных для него членов коллектива;

Г — сначала подумать о том, что зависит от поведения руко­водителя, не делает ли он сам ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав этот подчиненный.

Ситуация 10

В уже сложившейся организации, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, появляется новый руководитель. Каким образом, по вашему мнению, он дол­жен разрешить имеющийся конфликт? Выберите одно из возмож­ных решений:

А — не обращая внимания на сопротивление новому сторон­ников стиля работы старого начальника, опираясь на сторонников противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты, воздействуя на противников силой своего примера;

Б – в первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому;

В — прежде всего в решении конфликта опираться на тех, кто поддерживает руководителя;

Г — постараться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые традиции коллектива и отвергая устаревшие, косные и вредные для дела.

Ситуация 11

Один из членов вашей организации внезапно заболел. Каждый сотрудник занят срочной работой. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как следует вести себя в такой ситуации:

А – поручить выполнение работы за отсутствующего одному из своих подчиненных;

Б - предложить: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу. Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как закончить работу заболевшего»;

В – сказать коллективу: «Я очень перегружен работой! Разделите-ка сами между собой работу заболевшего. Выручайте друг друга и весь коллектив. Человек поправится и отработает. За дело!»;

Г – сделать работу самому.

Ситуация 12

Вы победили на выборах главы администрации города, но известно, что сотрудники

аппарата против вашей кандидатуры. Что вы предпримете, приступая к работе:

А – начнете с того, что смените всю команду;

Б - не реагируя публично на известный факт, постарайтесь быть объективным в оценке деятельности работников;

В – создадите впечатление, что вашему избранию способствовала их поддержка;

Г - проведете индивидуальные собеседования с каждым сотрудником.

Ситуация 13

Вы недавно назначены руководителем отдела департамента, в котором раньше разработали рядом сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали подчиненного для выяснения причины его частных опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Как вы начнете беседу при встрече с подчиненным:

А – независимо от своего опоздания сразу потребуете объяснения его частных опозданий;

Б - извинитесь перед подчиненным, а потом начнете беседу;

В - объясните причину своего опоздания и на этом примере покажете подчиненному, чего можно было бы ожидать от вас как от руководителя, если бы вы так же часто опаздывали, как он;

Г - в интересах дела отмените беседу и перенесете ее на более удобный момент.

Ситуация 14

Возглавляемая вами как руководителем отдела рабочая группа подготовила в срок проект реорганизации департамента госслужбы. Однако в последний момент сдачей документа для рассмотрения на коллегии областной администрации один из сотрудников предложил разработанный им лично проект, который в беглом ознакомлении производит благоприятное впечатление. Как поступить:

А – проигнорировать проект сотрудника;

Б - предложить коллеги его проект;

В - получив разрешение на отсрочку, сделать совместный проект;

Г - некоторое время спустя выдать проект сотрудника на свой.

Ситуация 15

Ваш подчиненный, минуя вас, выходит на вышестоящего начальника с предложениями по оптимизации работы. Вы об этом узнаете от своего начальника. Ваши действия:

А – вызвать подчиненного и серьезно поговорить о недопустимости такого решения вопросов вплоть до увольнения;

Б – поговорить с начальником по поводу предложений, не заостряя внимание на авторе проблемы;

В – не реагировать на ситуацию, отклонить решение;

Г - выяснить причину такого поступка и цель, которая при этом преследовалась. Попытаться наладить конструктивную атмосферу в коллективе.

Ситуация 16

Вы назначены и.о. начальника отдела на время его отпуска. В отделе царит тип управления, близкий к попустительскому. Как вы поведете себя в данной ситуации и распорядитесь властью:

А — почувствовав данную вам власть, вы постараетесь, на­сколько это возможно, пользоваться авторитарным стилем, обра­щая особое внимание на качество и своевременность выполнения работы и оставляя функциональные обязанности сотрудников, методы, средства работы неизменными;

Б — объявив на собрании коллектива свои установки на инно­вацию, вы прислушаетесь к мнению коллектива, установите круг своих единомышленников, а затем, взяв на себя всю полноту от­ветственности, постараетесь планомерно, не выходя за рамки от­пущенного времени, изменить к лучшему обстановку в коллекти­ве с позиции повышения внимания к производству и к людям;

В — вы считаете, что наилучший выбор в том, чтобы оставить все идти своим чередом, не наживая себе врагов, как в своем кол­лективе, так и со стороны начальства. И причина оправдания са­мого себя есть: «За месяц ничего не успеешь»;

Г — сознавая свои далеко не безграничные возможности и не--достаток времени, вы попытаетесь провести несколько нововве­дений, которые бы оценил коллектив, что привело бы к укрепле­нию вашего авторитета.

Ситуация 17

После реорганизации вам необходимо перекомплектовать в коллективе ряд рабочих групп согласна новому штатному распи­санию. Какой путь вы изберете:

А — возьметесь за дело сами, изучите все списки кандидатов, предложите администрации свой проект групп и их руководите­лей;

Б — предложите решить этот вопрос отделу кадров: это его работа;

В — соберете весь коллектив. Во избежание конфликтов пред­ложите заинтересованным лицам подать свои предложения по со­ставу групп. Затем обсудите их на собрании коллектива;

Г — вначале будете обсуждать вопрос о предстоящей работе этих групп со специалистами и руководителями.

Ситуация 18

На одном из совещаний аппарата администрации, состояв­шемся вскоре после вашего назначения, предложенное вами ре­шение проблемы не нашло ни поддержки, ни других предложе­ний. Ваши действия:

А — дадите конкретные задания по реализации предложенных мер;

Б — отложите решение на неопределенный срок;

В — предложите сотрудникам поработать над возможными вариантами решения;

Г — оставите свершившийся факт без внимания.

Ситуация 19

При распределении премий некоторые сотрудники коллектива посчитали, что их несправедливо обошли, и обратились к вам с жалобой. Что вы ответите:

А — скажете, что премии распределяются и утверждаются в соответствии с приказом руководителя;

Б — успокоите сотрудников, пообещав, что они получат пре­мию в следующий раз, если заслужат;

В — посоветуете недовольным обратиться в соответствующий юридический или профсоюзный орган.

Ситуация 20

Вы недавно назначены руководителем крупного отдела. Еще не все знают вас в лицо. Идя по коридору, вы видите трех работ­ников, о чем-то оживленно беседующих и не обративших на вас никакого внимания. Возвращаетесь через 20 мин и застаете их в том же положении. Как вы поведете себя:

А — становитесь. Скажете, что вы их новый начальник, и вскользь заметите, что видите их здесь давно. «Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет»;

Б — спросите, кто их непосредственный начальник. Попроси­те, чтобы он зашел к вам;

В — поинтересуетесь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к администрации. После этого напомните, что пора работать;

Г — прежде всего, поинтересуетесь, как обстоят дела в их от­деле, каковы сроки окончания работы, что мешает работать рит­мично.

Ситуация 21

В коллективе освобождается место заместителя начальника. Среди членов группы существует несколько реальных претенден­тов на данную должность. Кого выбрать руководителю:

А — руководитель принимает решение самостоятельно, без обсуждения с коллективом. Выбирает того, кто более исполните­лен, послушен и не обладает инициативой, т.е. такого человека, которым можно легко управлять и который не будет составлять ему конкуренцию;

Б — принять решение самому очень трудно. Поэтому будет оттягивать дело и, возможно, ждать помощи со стороны (мнение коллектива или указание вышестоящего руководителя);

В — руководитель действует в соответствии с демократиче­ским стилем:

1) надо узнать мнение бывшего коллеги: кого он хотел бы ви­деть на своем месте и почему;

2) провести личную беседу с каждым членом группы о том, кого он может предложить на эту должность;

3) выявить тех, кто имеет больше рекомендаций со стороны коллег;

4) провести среди претендентов письменный опрос: что, по их мнению, следует изменить в будущей работе;

5) проанализировать, кто обладает большей инициативой и творческим подходом, тому и делегировать полномочия;

6) официально представить этого человека в коллективе и объяснить, почему именно его кандидатура была выбрана;

7) как быть с остальными претендентами? Поговорить с ними в личной беседе и дать понять, что руководитель ценит их как специалистов и что никто другой не сможет справиться с работой лучше, чем они.

Тематика контрольных работ

1. Физическая культура и спорт как сфера производства товаров и услуг.

2. Ценообразование на товары и услуги в сфере физической культуры и спорта.

3. Организация сервиса в сфере физической культуры и спорта.

4. Особенности конкурентной борьбы в спорте.

5. Продвижение товара и услуг на рынок.

6. Сегментация рынка физкультурно-спортивных товаров.

7. Актуальные проблемы управления физической культурой, спортом и туризмом в современных социально-экономических условиях.

8. Концепция управления маркетинговой деятельностью.

9. Процесс разработки управленческого решения.

10.Управление маркетингом в физкультурно-спортивных организациях.

11. Формирование спроса. Стимулирование сбыта.

12. Методология и концепция контроля.

13. Последовательность планирования процесса управления в спорте.

14. Совершенствование коммуникаций в спортивных организациях.

15. Физкультурно-спортивная деятельность как объект управления.

16. Направления менеджмента и их характеристика.

17. Система современных управленческих технологий.

18. Общие представления об управлении.

19. Физкультурно-спортивная организация как объект управления.

20. Рынок физкультурно-спортивных товаров и услуг.

21. Факторы, влияющие на покупательское поведение.

22. Пути повышения эффективности деятельности организации.

23. Социально-профессиональный статус руководителя.

24. Этапы жизненного цикла товаров и услуг.

25. Мотивация трудовой деятельности в сфере физической культуры и спорта..

26. Основные направления развития менеджмента.

27. Десять шагов в спортивный маркетинг.

28. Предпринимательство в сфере физической культуры и спорта.

29. Прогнозирование и способы разработки прогнозов в спорте.

30. Роль руководителя организации и требования к его личности в менеджменте.

31. Профессиональные качества менеджера и их характеристика.

32. Планирование и проведение рекламной компании.

33. Положительные и отрицательные факторы, влияющие на развитие предпринимательства в Республике Беларусь.

34. Общая характеристика продукта, производимого в сфере физической культуры и спорта.

35. Потребители физкультурно-спортивных товаров и услуг, их характеристика.

36. Формы морального стимулирования труда работников физкультурно-спортивных организаций.

37. Рынок физкультурно-спортивных товаров и услуг, его сегментация.

Вопросы к зачету

по дисциплине «Спортивный менеджмент и маркетинг»

1. Определение и сущность маркетинга в ФК и С.

2. Теория потребностей по Маслоу.

3. Особенности контроля в сфере физической культуры и спорта.

4. Логика маркетинга.

5. Информационное обеспечение менеджмента в ФК и С.

6. Виды и методы конкуренции. Конкуренты.

7. Жизненный цикл физкультурно-спортивного продукта.

8. Назначение контроля в управлении.

9. Планирование и проведение рекламной компании.

10.Особенности и виды планирования деятельности физкультурно-спортивной организации.

11. Внутренняя среда организации.

12. Виды организации, их компоненты.

13. Общая характеристика физкультурно-спортивной организации.

14. Понятие о стилях и типах руководства.

15. Концепция управления маркетинговой деятельностью.

16. Роль руководителя организации и требования к его личности в менеджменте.

17 .Рынок и его особенности, сегментация рынка.

18. Современные проблемы стимулирования сбыта и ценообразования в маркетинге потребительских товаров.

19. Менеджмент и его роль в управлении организации.

20. Факторы рыночной экономики.

21. Маркетинг, ориентированный на спортивный продукт.

22. Этапы разработки управленческого решения.

23. Вертикальная и горизонтальная маркетинговая система распределения.

24. Внешняя среда организации и ее характеристика.

25. Факторы, влияющие на поведение людей как потребителей физкультурно-спортивных товаров и услуг.

26. Маркетинг как современная управленческая технология.

27. Процесс коммуникации и эффективность управления.

28. Связь маркетинга с менеджментом.

29 Принципы и виды маркетинга.

30. Природа каналов распределения товаров.

31. ФОССТИС

32. Структура и особенности рекламы.

33. Ценовая политика и ее связь с положением на рынке.

34. Характерные черты менеджмента. Признаки и роль менеджера.

35. Сущность современного менеджмента физической культуры и спорта.

36. Направление менеджмента.

37. Особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях

38. Процесс коммуникации и эффективность управления

39. Способы разработки прогнозов в спорте

40. Планирование и его цели в процессе управления

41. Общие понятия об управлении.

42. Требования к управленческим решениям

43. Процесс принятия решения.

44. Подходы к принятию решения.

45. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

46. Межличностные коммуникации.

47. Выбор методов ценообразования.

48. Характеристика физической культуры и спорта как сферы производства.

49. Модель покупательского поведения.

50. Общая характеристика продукта.

51. Закономерности конкурентной борьбы в сфере спорта.

52. Логика анализа сильных и слабых сторон спортивной организации.

53. Власть и влияние, основные типы власти.

54.Мотивация трудовой деятельности в сфере физической культуры и спорта.

55. Потребители физкультурно-спортивных товаров и услуг и их характеристика.

56. Факторы, влияющие на ценовую политику.

57. Социально-психологические основы руководства.

58.Менеджмент на стадионах и в спортивных центрах.

Дополнительная литература

1. Абрамов Г.П. Маркетинг: вопросы и ответы – М.: Агропромиздат, 1991.- 158 с.

2. Абчук В.А. Азбука маркетинга.- СПб.: Союз, 1998.- 272 с.

3. Абчук В.А. Азбука менеджмента.- СПб.: Союз, 1998.- 272 с.

4. Академия рынка: Маркетинг.- М.: Экономика, 1993.- 572 с.

5. Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник для экономических специальностей вузов.- Мн.: Выш. Школа, 2000.-434 с.

6. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга,- 2-е изд., испр. – Мн.: Выш. школа, 1999.- 236 с.

7. Байгот С.А., Ефремчик Е.Е. Основы менеджмента.- Мн.: Агентство С АДИ, 1997.- 59 с.

8. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.- М.: Инфра-М, 1999.- 218 с.

9. Беляцский Н.П. Менеджмент: Деловая карьера.- Мн.: Выш. школа, 2001.- 302 с.: ил.

10.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Кайтуровского.- С Пб.: Издательство «Питер», 1999.- 816 с.: ил.

11.Бром А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие для студ. эконом. спец. ВУЗов.- Мн.: Экоперспектива, 1999.- 239с.

12.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для сред. учеб.заведений экономич. профиля.- М.: Инфра-М, 1999.- 256 с.

13.Дурович А.П. Конкурентоспособность товаров в системе маркетинга: Учеб. пособие.- Мн.: Издательство БГЭУ, 1993.- 58с.

14.Искусство менеджмента: Практическое пособие; пер. с англ.- М.: Финпресс, 1998.- 272 с.

15.Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах.- М.: Инфра-М, 1998.- 353 с.

16.Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я.- СПб.: Питер, 1999.- 496 с.

17.Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: Агропромиздат, 1992.

18.Маркетинг и логистика: Учебное пособие.- М.: Издательский Дом «Дашков и К», 1999.- 412 с.

19.Мескоп М. и др. Основы менеджмента / М. Мескоп, М.А. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. / Общ. Ред. А.И. Евенко.- М.: «Дело ЛТД», 1995.- 704 с.

20.Основы маркетинга: Учебное пособие / Под общ. Ред. Р.Б. Ивутя.- Мн.: Миланта, 1998.- 167 с.

21.Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Э.С.- Мн.: Выш. школа, 1995.- 382 с.

22.Паширян Г.Д. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и рестораны.- М.: Экономика, 2000.- 207 с.

23.Пожабов В.И., Таренко В.В. основы маркетинга: Учебное пособие.- Мн.: Выш. школа, 2001.- 271 с.

24.Рынок, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие для сельскохоз. техникумов.- Мн.: Ураджай, 1995.- 184 с.

25.Садков Н.Я. Практический менеджмент: методы и приемы деятельности руководителя.- Донецк: Сталкер, 1998.- 718 с.

26.Семенов Б.Д. Стратегический менеджмент.- Мн.: ПКФ «Экаучет», 1994.- 61 с.

27.Тэйлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. А.И. Зак. Вып. 1.- М.: Журнал «Контроллинг», 1991.- 204 с.

28.Уткин Э.А. Профессия – менеджер.- М.: Экономика, 1992.- 176 с.

29.Уткин Е.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов.- М.: Зерцало, 1998.- 448 с.

30.Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов.- М.: Зерцало, 1998.- 265 с.

31.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой.- М.: Перспектива, 1996.- 405 с.

32.Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Акад. Г.Б. Поляка.- М.: Финансы, 1997.- 518 с.

33.Якокка, Ли. Карьера менеджера / При участии У. Новака; пер. с англ. Р.И. Столнера; общ. ред. и предисловие С.Т. Медведкова.- М.: Процесс, 1991.- 384 с.

34.Янчевский В.Т. Менеджмент, маркетинг, бизнес: Деловым людям о предпринимательстве.- Мн.: Полымя, 1992.- 106 с.