Использование Анализа 80/20 для определения участков возможных улучшений

С помощью Анализа 80/20 вы сможете установить причины конкретных проблем и выделить ключевые участки возможных улучшений. Для того чтобы вы могли лучше понять, как это работает, давайте представим, что вы руководите издательской фирмой и ваши расходы на 30% превышают ваш бюджет. Менеджер производственного отдела дает вам 1001 причину перерасхода: иногда авторы запаздывают со сдачей рукописи, корректоры или составители предметного указателя работают дольше, чем запланировано, во многих случаях книга получается более объемной, чем рассчитывали, часто графики и рисунки нуждаются в корректировке плюс еще множество других причин.

Первое, что вы можете сделать? — это взять конкретный период времени, скажем три месяца, и внимательно рассмотреть все причины перерасхода времени и средств. Вам нужно записать основную причину каждой из просрочек, а также те финансовые потери, которые вы из-за них несете.

В таблице 13 мы перечислили основные причины перерасхода времени и средств, начиная от самых частых и далее по убыванию частоты.

Таблица 13. Причины дополнительных расходов издательства

Представим эту информацию в виде Диаграммы 80/20 (рис. 10). Для ее построения отложите столбцы причин в порядке уменьшения важности справа налево, по левой вертикальной оси откладывайте количество причин в процентах, а по правой — кумулятивный процент количества причин. Времени это займет не много, а наглядность информации заметно повысится.

Из рисунка 10 мы видим, что три проблемы из пятнадцати (то есть ровно 20%) вызывают почти 80% дополнительных расходов. Кривая кумулятивного процента почти перестает нарастать уже после первых пяти причин и переходит в область «многих заурядных» причин.

Три крупнейшие причины задержек связаны с авторами. Издательская фирма может решить эту проблему путем включения в контракты с авторами пункта об их ответственности за любые дополнительные расходы издательства, вызванные их опозданием или внесением большого количества поправок. Небольшой пункт в контракте позволит вам избавиться от 80% проблем.

Иногда бывает полезнее строить Диаграмму 80/20 на основе финансового аспекта проблемы (или возможности), а не на основе количества причин. Методика здесь совершенно одинаковая.

Сравнивайте производительность

Согласно Принципу 80/20, всегда существуют немногие участки высокой продуктивности и многочисленные участки низкой продуктивности. Все самые эффективные методики сокращения расходов последних 30 лет использовали эту идею (часто с благодарным упоминанием заслуг Принципа 80/20) для сравнения продуктивности. Вы либо подтягиваете большинство отстающих до уровня производительности лучших (которых обычно не много — 10 или 25%, где-то так), либо спокойно от этого большинства избавляетесь.

Сейчас не время и не место перечислять и описывать различные методики сокращения расходов и повышения отдачи вроде бенчмаркинга, практикования наилучших примеров или структурной перестройки. Все они являются систематическими разветвлениями Принципа 80/20, и все они, при условии последовательного и настойчивого применения, могут невероятно повышать ценность вашей деятельности в глазах покупателя. Однако очень часто эти методики становятся для менеджера недолговечным, модным увлечением или превращаются в самоцель. Но они имеют гораздо больше шансов на успех, если использовать их в контексте очень простых истин Принципа 80/20, которыми и следует руководствоваться во всех решительных действиях:

>Лишь малая часть деловой активности приносит пользу.

> Ценность вашего товара для покупателя редко измеряется и всегда неодинакова для различных клиентов и различных товаров в ассортименте производимой продукции.

>Для того чтобы двигаться вперед семимильными шагами, необходимо измерять и сравнивать ценность ваших товаров согласно мнению покупателя и знать, что покупатель готов за эти товары заплатить.

Заключение: Сила простоты

Поскольку бизнес обычно неэффективен и расточителен и поскольку усложненность и неэффективность существуют за счет друг друга, простой бизнес всегда будет лучше сложного бизнеса. Поскольку размеры бизнеса обычно имеют большое значение, то для любого данного уровня усложненности лучше иметь крупномасштабный бизнес. Наилучшим может считаться крупный и простой бизнес.

Лучший способ создать нечто великое — это создать нечто простое. Любой бизнесмен, на деле стремящийся принести большую пользу своим клиентам, может достичь своей цели — путем упрощения своего бизнеса. Любое крупное предприятие под завязку забито балластом — неприбыльными товарами, процессами, поставщиками, клиентами и, что хуже всего, собственными управленцами. Этот балласт мешает развитию предприятия. Прогресс требует простоты, простота требует беспощадности. Поэтому простота встречается настолько же редко, как и красота.

6
Занимайтесь ключевыми клиентами

Те, кто стремятся понять факторы, ведущие к успеху, знают, что правило 80/20 работает. 80% вашего роста, рентабельности и морального удовлетворения проистекает из работы с 20% клиентов. Чтобы получить четкое представление о перспективах развития, любая фирма должна прежде всего определить наиболее прибыльные 20% клиентов.

Вин Манактала¹

Принцип 80/20 является неотъемлемой частью правильного маркетинга и подчинения правильному маркетингу стратегии организации в целом, в том числе процесса производства товаров и услуг. В этой главе мы рассмотрим эту область приложения Принципа 80/20. Однако вначале необходимо немного проредить подлесок псевдоинтеллектуальных идей об индустриализации и маркетинге. Например, очень часто можно слышать, что мы живем в постиндустриальном мире, что фирмам теперь нет нужды больше производить, а есть необходимость учитывать спрос покупателя и делать акцент на улучшение технологии продаж. Это верно лишь наполовину. Для того чтобы вам стало понятно, почему, необходимо совершить небольшой экскурс в историю.

В самом начале большинство фирм ориентировалось именно на требования рынка, то есть своих покупателей, хотя мало кто об этом вообще тогда задумывался. Маркетинга как отдельной функции или деятельности тогда не существовало, ведь небольшая фирма сама могла уследить за нуждами своих клиентов.

Затем наступило время промышленной революции, которая породила большой бизнес, специализацию (завод по выпуску булавок Адама Смита) и, наконец, конвейер. Естественной тенденцией развития большого бизнеса была подчиненность потребностей покупателя особенностям массового производства дешевых товаров. Генри Форд как-то сказал, что покупатели могут получить «Форд Модель Т» любого цвета, какого захотят, — «до тех пор, пока они хотят черный». До конца 1950-х годов большой бизнес во всем мире ориентировался на увеличение производства.

Сегодня любой маркетолог или опытный бизнесмен может издеваться над примитивностью «производственного» подхода. В действительности же стратегия Форда была в его время единственно правильной. Его задачей было упростить товар, снизить его стоимость и при этом сделать его более привлекательным, — и на этом основано современное общество потребителей. Массово производимые недорогие товары становились доступными всё более широкому кругу потребителей, до того не охваченных рынком. Появление рынка массовых дешевых товаров вызвало невиданный рост покупательской способности населения, что привело к развитию восходящей (при отсутствии внешних помех) спирали: дешевое производство — более высокое потребление — более широкая занятость — более высокая покупательская способность — более высокие объемы производства — снижение затрат на производство единицы продукции — более высокое потребление... и так далее.

С этой точки зрения, Генри Форд был не троглодитом, имевшим лишь одно устремление — производить все больше и больше, а настоящим гением, открывшим людям важную дорогу. В 1909 году он сказал, что его миссией является «демократизация автомобиля». В те времена над этой целью можно было посмеяться: лишь очень богатые имели тогда автомобили. Массовое производство «Модели Т», которая стоила ничтожно мало в сравнении с прежними автомобилями, положило начало лавине недорогой продукции. В том, что мы имеем возможность наслаждаться этим «рогом изобилия»² фордовского мира, есть свои плюсы и минусы, но плюсов гораздо больше.

Массовое производство и внедрение новинок не ограничивалось автомобилями. Многие товары, от холодильников до портативного плейера «Сони», нельзя отнести к результатам маркетинговых исследований. В XIX веке никто не стал бы покупать замороженные продукты питания, потому что ни у кого не было холодильников, чтобы их там хранить. Повсеместное распространение плодов всех величайших открытий человека, начиная от огня и колеса, обязано производству, которое затем создавало свои рынки. И высказывания о том, что мы живем в постиндустриальном мире, — нонсенс. В настоящее время полным ходом идет индустриализация услуг, так же, как когда-то происходила индустриализация товаров. Розничная торговля, сельское хозяйство, цветоводство, языки, развлечения, обучение, уборка, гостиничное и даже ресторанное дело — все эти области всегда были занятиями индивидуальных поставщиков услуг; не тиражируемыми и не поддающимися индустриализации. Сейчас все эти сферы подвергаются не только стремительной индустриализации, но в некоторых случаях и глобализации³.