Четыре действия по удержанию ключевых клиентов

Во-первых, вы не можете сосредоточиться на 20% клиентов, если не знаете, кто они. Фирмы с ограниченным количеством клиентов могут решить этот вопрос индивидуально по каждому клиенту. Фирмы, продающие свои товары десяткам тысяч или миллионам покупателей, должны знать своих ключевых клиентов (или каналы распространения), а также иметь представление о том, кто является их основным потребителем, то есть таким, который покупает много и часто.

Во-вторых, вы должны обеспечить этим ключевым покупателям первоклассный или даже «потрясающий воображение» сервис. Как советует консультант Дэн Салливан, говоря о создании страховой суперкомпании: «Вы завязываете 20 тесных контактов и затем окружаете их сервисом. Не обычным сервисом и не просто хорошим сервисом. Потрясающим сервисом. Вы угадываете их желания, а когда они просят вас о чем-то, вы выполняете это четко и оперативно, словно спецназ»¹⁰. Главное — обеспечить потрясающий сервис, выходящий за рамки ваших обязательств и преобладающих в вашей сфере деятельности стандартов. Возможно, вам придется на короткое время напрячься, но это принесет долговременную пользу.

В-третьих, новые товары и услуги должны быть ориентированы на основные 20% покупателей. Разрабатывайте новинки лишь для этой основной группы и в сотрудничестве с ней. Если хотите завоевать большую долю рынка и новых покупателей, займитесь продажей большего количества товара основной группе своих покупателей. Вообще, это не вопрос умения продавать. Это даже не вопрос продажи большего количества уже существующего товара, хотя программы увеличения продаж наиболее активным покупателям почти всегда дают высокую отдачу и увеличивают кратко- и долговременные прибыли. Однако гораздо большее значение имеет совершенствование уже существующей продукции или разработка совершенно новой продукции, требуемой вашими ключевыми покупателями, желательно в сотрудничестве с ними. Нововведения должны проистекать из тесных отношений с этой ключевой группой клиентов.

И наконец, вы должны стремиться удержать ваших основных клиентов навсегда. Ваши ключевые клиенты — это ваши деньги в банке. Если потеряете хоть одного из них, вы потеряете свою прибыль. Отсюда вытекает, что экстраординарные усилия по удержанию ключевых клиентов, которые могут выглядеть как дополнительные расходы, на деле обеспечат вам существенное увеличение прибылей по прошествии некоторого времени. Первоклассный сервис может способствовать даже увеличению краткосрочных прибылей — ведь вы подталкиваете клиентов к новым покупкам. Однако рентабельность описывает лишь результаты того состояния, в котором находится бизнес, и эти результаты проявляются лишь через некоторое время. Настоящим показателем здоровья бизнеса является сила, глубина и длительность его взаимоотношений с ключевыми покупателями. Если вы начинаете терять своих основных клиентов, значит ваш бизнес рассыпается, как бы краткосрочные прибыли ни маскировали этот факт. Если ключевые клиенты уходят от вас, продавайте бизнес как можно скорее или увольте все руководство — увольте себя, если вы босс, — и предпримите все возможное и невозможное, чтобы вернуть ключевых клиентов или, как минимум, предотвратить уход тех, что остались. Ведь если ваши ключевые клиенты счастливы взаимоотношениями с вами, вашему бизнесу гарантируется долговременная экспансия.

Служение ключевым 20% клиентов должно стать навязчивым устремлением всей фирмы

Только сосредоточение внимания на ключевых 20% покупателей может вывести маркетинг в ранг процесса первостепенной важности для фирмы. Мы начеши эту часть главы рассмотрением перехода от ориентации на производство товара к ориентации на маркетинг. Затем мы увидели, что так называемые издержки ориентированного на маркетинг подхода являются результатом ориентации на 100%, а не на 20% покупателей. Для ключевых 20% покупателей никакие издержки не могут быть достаточно велики. Вы можете вкладывать и вкладывать свои деньги и энергию и знать, что получите великолепную отдачу.

Ваша организация не может ориентироваться на 100% клиентов, но она может ориентироваться на 20%. Угодить этим 20% — главная задача любого человека, занимающегося маркетингом. И маркетинг такого типа должен стать работой каждого человека, работающего в фирме. Результат, который увидит и оценит покупатель, складывается из усилий каждого работающего в фирме. В этом смысле Принцип 80/20 вооружает нас совершенно новым взглядом на вещи. Если Принцип 80/20 становится центральным принципом маркетинга, то маркетинг становится магистральным направлением деятельности фирмы, но это означает, что маркетинг становится работой каждого человека в фирме. И для всех членов организации маркетинг должен означать предоставление более высоких уровней обслуживания ключевым 20% своих клиентов.

Продажи

Продажи — близкий родственник маркетинга: это деятельность по непосредственному общению с покупателями и, что так же важно, по выяснению мнения покупателей. Мышление 80/20, как мы увидим далее, также важно в сфере продаж, как и в маркетинге.

Главное в деле достижения высочайших уровней продаж — это перестать мыслить «усредненными» категориями и начать мыслить категориями 80/20. Средние показатели продаж всегда вводят в заблуждение. Некоторые продавцы зарабатывают более 100 000 фунтов стерлингов в год, тогда как подавляющее большинство их едва нарабатывает на минимальную зарплату. Средние показатели для этих людей и их нанимателей — пустой звук.

Возьмите любую совокупность продавцов и проведите в ее отношении Анализ 80/20. У вас есть все шансы найти неравновесное распределение между объемами продаж в этой совокупности продавцов. Чаще всего оказывается, что 20% лучших продавцов производят 70—80% объема продаж¹¹. Для тех, кто не знает о преобладании в жизни соотношений 80/20, это оказывается достаточно впечатляющим результатом. Но для любого бизнесмена здесь содержится важный инструмент для повышения прибылей в достаточно короткие сроки. Между прибылями и продажами существует более тесная связь, чем между любыми другими переменными. Почему Принцип 80/20 действует применительно к продажам, и что мы можем по этому поводу предпринять?

Существует две области причин, почему продажи настолько сильно отличаются от продавца к продавцу. Первая область причин связана чисто с производительностью продавца; вторая — со структурой организации работы с клиентами.

Производительность продавца

Предположим, что наш анализ дублирует наш последний пример, и вы выясняете, что 20% ваших продавцов дают 73% всего объема продаж. Что вы должны сейчас сделать? Первым очевидным, но часто игнорируемым императивом должно стать поощрение высокопроизводительных продавцов — такое, чтобы они не могли и подумать от вас куда-нибудь уйти. Не следуйте старому принципу «если

что-то не сломалось, то зачем его чинить?». Если оно не сломалось, обеспечьте, чтобы оно не сломалось никогда. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы быть ближе к покупателю, — это быть ближе к своим лучшим продавцам. Делайте все, чтобы они были счастливы, и помните, что этого нельзя добиться только деньгами.

Во-вторых, наймите больше продавцов такого же типа. Это совсем не обязательно люди с такой же квалификацией. Гораздо более важную роль здесь играют индивидуальность и отношение к делу. Соберите ваших лучших продавцов в одной комнате и, посмотрев на них, решите, что между ними общего. Или, что еще лучше, попросите их помочь вам людей нанять, похожих на них.

В-третьих, попробуйте выяснить, когда продавцы продают больше всего и что они делают не так, как всегда. Принцип 80/20 так же применим ко времени, как и к людям: 80% продаж, сделанных каждым из продавцов, возможно, были сделаны в 20% рабочего времени. Попытайтесь идентифицировать так называемые полосы везения и выяснить, почему они имели место. Как отмечает один комментатор:

Если вы занимаетесь продажами, мысленно вернитесь к лучшей из ваших полос везения. Что вы делали в ту неделю не так, как всегда ? Я не знаю, кто более суеверен — бейсболисты или продавцы... но люди, преуспевающие в своей области, выясняют, какие условия присутствовали, когда вдруг началась полоса везения, и стараются, стараются, стараются этих условий не менять. Конечно, если вы не бейсболист, а продавец, и у вас идет полоса везения, вам все-таки не стоит носить свою любимую майку слишком долго¹².

В-четвертых, заставьте каждого продавца применять методы, дающие наилучшее соотношение между усилиями и результатами. Иногда этим методом у вас будет реклама через газету, иногда продажа через личное посещение клиента, иногда фокусированная рассылка писем, иногда продажи по телефону. Делайте то, что дает наибольшую отдачу. Самый быстрый и дешевый способ узнать, что лучше, — это понаблюдать, как ваши лучшие продавцы используют свое время.

В-пятых, перебросьте преуспевающую команду продавцов с одного участка на другой — участок неуспевающей команды, и наоборот. Проведите этот гениальный эксперимент, и вы узнаете, влияют ли на успех ваших команд объективные структурные трудности. Если хорошая команда продавцов исправит положение дел на прежде неуспешном участке, а другая команда и на хорошем участке потерпит неудачу, посоветуйтесь с хорошими продавцами о том, что делать, — может вам следует разделить команды так, чтобы хорошие продавцы оказались на обоих участках. Недавно фирма одного моего клиента добилась потрясающих успехов на внешнем рынке, но внутри страны продавцы работали плохо, и фирма теряла рынок. Я предложил поменять местами команды продавцов. Главный директор возразил, сказав, что люди, работающие в отделе экспортных продаж, владеют иностранными языками, и было бы глупо использовать их для работы на внутреннем рынке. Но в конце концов он согласился на перевод одной из международных команд, уволил директора отдела внутренних продаж и поставил на его место молодого управленца из экспортного отдела. И вдруг доля рынка компании внутри страны, которая до того неуклонно уменьшалась, стала увеличиваться. Конечно, не все такие эксперименты имеют счастливый конец, но в сфере продаж неудачник обычно терпит поражение, а преуспевающий преуспевает еще больше.

И наконец, как насчет тренинга по продажам? «Имеет ли смысл вкладывать деньги в обучение худших 80% продавцов, для того чтобы увеличить их уровень производительности, или это потеря времени, поскольку многие из них, учи их не учи, так и останутся неудачниками?»¹³ Как и в любом другом деле, подумайте, какой ответ применительно к продажам может подсказать вам Принцип 80/20. Мой ответ такой:

> Обучайте только тех, кто, по вашему мнению, планирует работать на вашу фирму в течение хотя бы нескольких лет.

> Заставьте лучших продавцов обучать остальных, вознаграждая этих лучших в соответствии с успехами их учеников.

> Тех, кто добивается наибольших успехов после первого курса обучения, обучайте еще и еще. Возьмите лучшие 20% обучающихся и 80% усилий по обучению посвятите именно им. Прекратите тренинг наихудших 50%, но не в том случае, когда обучение даже наихудших дает явно хороший результат.

Показатели продаж во многих случаях связаны исключительно с умениями и квалификацией продавца, но часто уровень продаж сильно зависит от структуры организации работы с клиентами. Стоит рассмотреть эти структурные факторы с позиций Принципа 80/20.