Анализ цепочки начисления стоимости

Портер (Porter, 1985) выделяет пять основных видов деятельности, способствующих добавлению ценности готовой продукции компании (рис. 8.5):

1. Логистика, направленная внутрь компании,состоит в управ­лении потоком продуктов, поступающих в компанию. Обострив­шееся в последнее время внимание к производству по принципу "как раз вовремя" показало, насколько важным может быть снаб­жение для эффективной работы компании, и как, управляя своими поставщиками и их качеством, компания может повысить качество своей продукции.

2. Операциина протяжении длительного времени считались основ­ным видом деятельности предприятий. Сюда входят процессы, при помощи которых поступающие материалы меняют свою форму, по­мещаются в упаковку и проходят тестирование на пригодность для продажи.

Рис. 8.5. Цепочка начисления стоимости и калькуляция себестоимости готовой продукции

Традиционно считается, что именно на этом этапе продукты компа­нии приобретают дополнительную ценность. На этой стадии цен­ность можно увеличить не только путем обычных капиталовложе­ний и трудозатрат, но и поддерживая высокое качество, гибкость, сохраняя дизайн.

3. Логистика, ориентированная на внешнюю среду,- это движе­ние продукта от места производства к покупателю. Следовательно, сюда входит хранение, распределение и т.д. На этом этапе дополни­тельная ценность формируется за счет быстрой и своевременной доставки, низких показателей повреждений, а также благодаря со­зданию механизмов доставки, соответствующих операциям потреби­телей. Например, в отрасли производства удобрений компания /С/ увеличила ценность своей продукции, предлагая составы, соответ­ствующие конкретным потребностям покупателей в определенные месяцы года, и систему модульных поставок, приспособленную под существующие у фермеров собственные системы. Следующим эта­пом развития может быть доставка прямо на поле, а не на ферму, или еще лучше - разбрасывание или разбрызгивание удобрений.

4. Маркетинг и продажи- это виды деятельности по информирова­нию покупателей о продуктах и услугах и предлагающие обоснова­ния для совершения покупки. К этим видам деятельности может относиться обратная связь. Она даст компании, пользующейся ею, возможность приспособить к требованиям потребителей собствен­ную систему логистики, ориентированную на внешнюю среду, или поможет клиентам компании осознать экономическую ценность предлагаемых им продуктов. Вернувшись к примеру о компании ICI, скажем, что частью ее маркетинговой деятельности является демонстрация того, как некоторые продукты можно использовать для выравнивания объема работ на ферме в течение года и, следо­вательно, более рационально использовать рабочую силу в целом.

5. Обслуживаниевключает в себя виды деятельности, необходимые для того, чтобы продукт или услуга эффективно работали на благо покупателя уже после продажи и доставки. Сюда можно отнести обучение, политику возврата товаров, консультационные "горячие линии" и проч. Поскольку удовлетворенность клиентов является основным фактором, способствующим заключению повторных сде­лок и непосредственному распространению информации из уст удов­летворенных клиентов, очевидно, послепродажное обслуживание представляет собой важнейшую часть добавленной стоимости.

Кроме основных видов деятельности в цепочке начисления стоимости, Портер (1985) также выделяет вспомогательные: снабжение, развитие трудовых ресурсов, развитие технологий и инфраструктуры. Конечно же, все это необходимо на каждом этапе цепочки начисления стоимости, состоящей из основных видов деятельности.

Существует несколько способов, позволяющих путем анализа цепочки начисления стоимости получить более полное представление о деятель­ности конкурентов:

■ Выявить преимущества в сфере затрат, возможно, существующие у конкурентов благодаря рациональному производству и эффектив­ным системам логистики, направленной внутрь или наружу. Также можно определить, как при лучших системах маркетинга, продаж и обслуживания компания, выпускающая по сути аналогичную продукцию, может добиться формирования более высокой допол­нительной ценности благодаря своим операциям.

■ Многие компании с традиционной ориентацией считают операции основным источником дополнительной ценности. Тем самым такие компании дают шансы на успех своим конкурентам, которые при­держиваются более широких взглядов на формирование и предос­тавление дополнительной, с точки зрения клиентов, ценности.

■ При эффективном расчете затрат можно выявить экономичные спо­собы предоставления дополнительной ценности клиенту. Нередко существует множество путей к достижению этой цели. Это, напри­мер, рациональное управление единым источником поставок и сис­тема логистики, направленная внутрь компании и основанная на принципе поставок "как раз вовремя"; контроль качества, являю­щийся неотъемлемой частью всех операций, способствующий умень­шению потребности в обслуживании и, возможно, увеличению при­влекательности продукции при ее маркетинге и продаже благодаря предоставлению более длительных гарантий; целенаправленная дея­тельность по маркетингу и продажам, которая гарантирует передачу клиенту максимальной осознанной ценности при одновременном со­кращении объема таких работ по сравнению с попытками ведения полного комплекса работ по сбыту продукции.

Предположения компании относительно того, каким образом распреде­лены ее затраты между продуктами и элементами цепочки начисления стоимости, могут стать четким руководством к ведению конкурентной борьбы. Например, многие компании начисляют большую часть своих накладных расходов на производственные операции, затраты по которым обычно поддаются подсчету. Это происходит независимо от того, что с производством различных продуктов связаны совершенно разные суммы затрат на внутреннюю и внешнюю логистику, маркетинг, продажи и об­служивание. В результате, возможно, окончательная рыночная цена про­дукта едва ли имеет отношение к общей сумме затрат на его производ­ство и цепочке начисления стоимости.

Аналогичным образом, если накладные расходы равномерно распреде­лены по всем видам продукции, ценообразование позволяет выявить те продукты, на которые принудительно начисляется дополнительная сум­ма накладных расходов, а ведь для конкурента это - возможность про­никнуть на рынок и эффективно соперничать на основе цены. Когда ком­пания конкурирует на нескольких рынках, вполне вероятно, что ее рас­пределенные затраты на производство продукции совершенно не соот­ветствуют условиям отдельных рынков. Это может быть фактором, пол­ностью ограничивающим стремление компании к поддержке таких про­дуктов или способствующим ослаблению ее внимания к ним. Компания IBM столкнулась с этой проблемой, занимаясь маркетингом персональ­ных компьютеров, когда надбавки на прибыль не покрывали суммы рас­пределенных накладных расходов, начислявшиеся по тому же принципу, что и для универсальных компьютеров-мейнфреймов и мини-ПК. Особен­но справедливой эта истина оказалась, когда компания IBM вышла на рынок домашних компьютеров с моделью Peanut, которую отличало со­вершенно несоответствующее соотношение производительность/цена.