ПАРАМЕТРЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ

В рамках средних по длительности периодов времени анализ конкурентов должен быть в первую очередь направлен на те фирмы, которые относятся к той же стратегической группе, что и данная компания. Но в рамках более длительных временных интервалов подобная ограниченность анали­за может таить в себе опасность. Необходимо изучить отрасль в целом, чтобы выявить косвенных конкурентов, которые могут располагать необ­ходимыми ресурсами или испытывать потребность в преодолении препят­ствий на пути к проникновению в сложившуюся стратегическую группу. Препятствия на пути к доступу могут быть достаточно серьезными, но, несмотря на это, если существующая стратегическая группа на фоне ос­тального рынка отличается высоким уровнем прибыли или потенциалом роста, она, вероятно, является привлекательной для новых участников.

Европейские производители автомобилей элитного класса проявили не­дальновидность, сосредоточив свое внимание на достижениях друг друга, а не на деятельности японских производителей массовых моделей. В тече­ние длительного времени японские компании работали над созданием соб­ственной репутации в плане качества и технологий, и теперь, наряду со своими огромнейшими ресурсами, пользуются преимуществами этой репу­тации для того, чтобы конкурировать с европейцами на рынке США.

Британский сектор финансовых услуг является примером в области, где традиционные участники уступили значительную часть объемов сво­его бизнеса проникшим на рынок конкурентам нового типа, обладающим мощным оружием: не только значительными источниками конкурентной дифференциации, но и существенными экономическими преимущества­ми. К таким конкурентам относятся компании, специализирующиеся на прямом маркетинге, как Direct Line, в основе деятельности которой ле­жит телефонный маркетинг, и компания Virgin Direct, использующая силу своего бренда и упрощенность предлагаемых продуктов для реали­зации новой формы прямого маркетинга. В сфере банковской деятельно­сти развернули свое участие компании-владельцы сетей супермаркетов, Sainsbury's и Tesco, пользующиеся своей клиентской базой и существующими точками розничной торговли. Постепенно на рынок финансовых услуг проникают разнообразные фирмы, такие как British Gas, British Airways, и нефтяные компании, понемногу прибирающие к рукам лако­мые кусочки рынка финансовых продуктов. Существует вероятность того, что подобная нестабильность окажется продолжительной. В 1996 году широко цитировалось высказывание Билла Гейтса, главы компании Microsoft: "Дайте мне долю на рынке финансовых сделок - и смерть всем банкам!" Этот вопрос пока открыт, но, возможно, реальной проблемой, связанной с конкуренцией, для банков и других традиционных участни­ков рынка станет само существование в будущем финансового сектора как такового.

Следовательно, еще одним источником угрозы могут быть потенциаль­но новые участники отрасли, или аналоги. Неудача компании EMI на рынке томографов для исследования человеческого организма частично обусловлена пренебрежением к новым участникам, а ведь нет ничего удивительного в том, что успех этой компании на новом рынке, обусло­вивший огромные прибыли, привлек внимание других фирм. Вместо того чтобы укреплять оборонительные позиции или создавать коалиции для борьбы против почти неизбежного нападения, компания решила продол­жать эксплуатацию рынка так, как если бы была на нем единственным поставщиком. Наверное, самой крупной неудачей стало отставание по качеству и неспособность создать сетевую поддержку для своей продук­ции (Кау, 1993).

В рамках более длительных периодов времени основную угрозу для от­расли представляют заменители. Это означает не только появление новых процессов и продуктов, обладающих такими преимуществами, которые могут свести на нет возможности существующих участников (подобно тому, как томограф пришел на смену некоторым видам рентгеновских аппаратов), но и приход новых "голодных" конкурентов, стремящихся оспорить тради­ционно принятые в отрасли практические методы работы.

Когда компания IBM вышла на рынок персональных компьютеров, она была довольно преуспевающей в сравнении со своими целевыми конку­рентами (Apple и Hewlett-Packard), но столкнулась с большими трудно­стями в борьбе против новых участников {Compaq, Toshiba и Dell), при­влеченных появлением стандартизованного ПК.

Вот почему анализ конкурентов должен включать в себя рассмотре­ние нескольких концентрических кругов, в каждом из которых нахо­дятся противники: во внутреннем круге - прямые конкуренты, принад­лежащие к той же стратегической группе, далее - компании, относя­щиеся к той же отрасли и стремящиеся преодолеть препятствия на пути к доступу в данную стратегическую группу, а ближе всего к внешней границе расположены потенциально новые участники и за­менители (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Цели анализа конкурентов

Леманн и Вайнер (Lehmann and Winer, 1991) выделяют четыре основных этапа в процессе анализа конкурентов (рис. 8.2):

1. Оценка текущих и будущих целей конкурентов.Понимание того, чего стремится достичь конкурент, может помочь определить направление, в котором будет двигаться конкурент, и степень аг­рессивности, с которой он будет следовать намеченному курсу.

Рис. 8.2. Составляющие анализа конкурентов

2. Оценка текущей стратегии конкурентов.Благодаря понима­нию стратегий, используемых конкурентами в стремлении к дости­жению своих целей и выполнению задач, фирма может выявить возможности и угрозы, вытекающие из действий конкурентов.

3. Оценка ресурсов конкурентов.Характеристика активов и воз­можностей конкурентов показывает, на что они способны в насто­ящий момент. Эти ресурсы, возможно, сейчас не используются в полной мере, но знание о них помогает более точно предвидеть, как будет действовать конкурент в дальнейшем или какова будет его реакция на угрозы.

4. Прогнозирование будущих стратегий конкурентов.Путем сочетания описанных выше видов анализа можно найти ответы на самый важный вопрос: что собирается делать данная фирма в будущем?

Каждый из этапов анализа конкурентов далее будет рассмотрен подроб­но. В частности, будут предложены потенциальные источники информа­ции, а также возможные способы проведения анализа. Цель анализа со­стоит не просто в том, чтобы дать описание конкурента, а в том, чтобы уметь оценить его будущие намерения или, что еще более важно, опреде­лить, что скорее всего предпримет конкурент в ответ на действия вашей компании.