Область взаимодействия с управляющими

Информационная система должна быть полезной лицу, принимающему маркетинговые решения, этот человек должен обладать доступом к та­кой системе, гарантирующим удобство и простоту ее использования. Область взаимодействия между руководителем и информационными сис­темами (MIS) может включать отдельное лицо (сотрудник, ответствен­ный за маркетинговую информацию), отчет или серию отчетов, составля­емых на регулярной или периодической основе, или все более распрост­раненное средство взаимодействия - компьютерный терминал или микро­компьютер. Благодаря соответствующему программному обеспечению для использования MIS непосредственный практический доступ лица, при­нимающего решения, к информации способствует более широкому ее применению и проведению экспериментов с различными разрабатывае­мыми моделями.

Системы поддержки

Принятия маркетинговых решений

В 1990-е гг. в сфере маркетинга произошло смещение акцентов: на смену информационным системам (MIS) пришли системы поддержки принятия маркетинговых решений (MDSS). Такое нововведение имеет фундаментальное значение. В то время как MIS существуют главным образом для предоставления информации, в первую очередь в форме фактов и цифр, в центре внимания MDSS находятся процессы, способ­ствующие принятию решений путем предоставления вопросов и отве­тов. Другими словами, MDSS позволяет проводить анализ, а не просто получать информацию.

Системы поддержки принятия решений выдают разные типы выход­ных данных. Можно выделить два типа систем: ориентированные на дан­ные и ориентированные на модели:

1. Системы поддержки принятия решений, ориентированные на данные,предназначены в основном для получения информа­ции и проведения простого анализа с помощью статистических методов. Это может быть, например, непосредственное получение данных по такому показателю, как уровень товарных запасов. Сис­темы этого типа фактически являются информационными, а не си­стемами поддержки принятия решений согласно приведенному выше определению.

2. Системы поддержки принятия решений, ориентированные на модели,наоборот, предназначены для моделирования и ото­бражения аспектов реального мира. Например, модели учета по­зволяют рассчитать влияние запланированных действий на финан­совую производительность компании. Репрезентативные модели позволяют оценить последствия действий того или иного рода. Рек­ламная модель предназначена для определения эффективности про­ведения конкретной рекламной кампании. Оптимизационные моде­ли дают руководство к действию путем формулировки оптималь­ных решений в зависимости от ряда ограничивающих факторов. Например, исходя из определенной суммы рекламного бюджета, целевой аудитории и необходимой средней частоты просмотра рек­ламных роликов, с помощью оптимизационной модели можно выб­рать наиболее эффективное сочетание средств массовой информа­ции и рекламных вставок.

Тем не менее внедрение MDSS в маркетинге происходило медленнее, чем ожидалось, но благодаря появлению ПК и программ, удобных для пользователей, применение систем поддержки принятия решений в сфе­ре маркетинга сейчас стремительно развивается. Стоит подчеркнуть от дельные характеристики MDSS, отличающие их от ранее существовав­ших систем (информационные системы 1970-х гг.):

1. MDSS поддерживают решения! Это не просто системы для извле­чения данных. Они разработаны специально для того, чтобы актив­но помогать менеджерам в принятии обоснованных решений. К тому же эти системы способствуют принятию управленческих решений, но не замещают этот процесс.

2. MDSS, по своей сути, интерактивны. Они позволяют менеджеру задавать вопросы, получать входные данные и экспериментировать с решениями с целью оценки вероятных результатов. Как таковые, эти системы более эффективны, если менеджер имеет возможность непосредственно пользоваться системой.

3. MDSS должны быть гибкими и простыми в использовании. Про­стота в использовании - это основная характеристика, необходи­мая для того, чтобы такая инновация, как MDSS, получила широ­кое распространение во многих организациях. Гибкость желатель­на для того, чтобы система могла справиться с разнообразными видами информации и была пригодна для удовлетворения различ­ных потребностей в процессе принятия решений.

Экспертные системы

Для поддержки маркетинговых решений

Новейшие разработки аппаратного и программного компьютерного обес­печения открывают безграничные возможности перед теми, кто руково­дит маркетинговой деятельностью компании. Разработки экспертных систем и искусственного интеллекта, которые дают возможность моде­лировать не только маркетинговые ситуации, но и процессы принятия решений "экспертами" в данной области, предвещают революционные изменения в сфере поддержки принятия решений в целом.

Сейчас трудно предсказать, в каких направлениях будут двигаться эти разработки в дальнейшем (Hooley and Hussey, 1999). Впрочем, ясно, что маркетинговые решения станут еще в большей степени основанными на данных (в маркетинге уже сейчас наблюдается информационный взрыв). К тому же появится более острая потребность в организации этих дан­ных значимым образом, чтобы ими можно было пользоваться быстро и эффективно. В частности, увеличение вычислительной мощности и рас­ширение возможностей моделирования позволит тестировать решения в смоделированных средах до воплощения их в реальном мире.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понимание клиентов - это основополагающий фактор для разработки последовательной стратегии позиционирования. В настоящей главе были рассмотрены типы информации о клиентах, полезные для определения конкурентного положения; затем изучены методы маркетинговых иссле­дований, которые применяются для сбора этой информации. После этого описан процесс, обычно имеющий место при определении потенциаль­ных сегментов рынка и их потребностей. И наконец, проанализированы разработки в сфере сбора и представления данных.

Анализ конкурентов 8

Никогда конь не бежит так быстро, как в том случае, когда ему предстоит догнать и обойти других.

Овидий "Наука любви"

ВСТУПЛЕНИЕ

Сун-Цзы (см. хороший и понятный перевод у Клавеля, 1981), великий китайский генерал, живший в VI - V вв. до н.э., в нескольких словах выразил значимость анализа конкурентов:

"Зная своего врага как самого себя, вы можете не опасаться за результаты сотен битв. Если вы знаете себя, но не знаете своего врага, то на каждую завоеванную вами победу придется одно пора­жение. Если же вы не знаете ни себя, ни своего врага, вы обречены на поражение в каждой битве".

Утверждение, бывшее справедливым в отношении искусства войны в четвертом веке до нашей эры, сегодня в равной мере остается спра­ведливым в отношении бизнеса. Тем не менее проблема, стоящая перед современным предприятием, заключается в том, что его основ­ным конкурентом, клиентом и партнером вполне может быть одна и та же компания! Например, компании Kodak и Fuji являются заядлы­ми конкурентами в сфере производства фотопленки, но в 1996 году они сотрудничали с целью реализации программы выпуска на рынок передовой фотографической системы (Advanced Photographic System), не прекращая при этом вести в Японии судебные разбирательства по вопросам защиты рынков. Аналогичным образом, в программе эффек­тивного потребительского реагирования (Efficient Consumer Response) принимают участие группы конкурирующих производителей, совместно работающих с розничными компаниями над упорядочением цепочек поставок - это пример сотрудничества между конкурентами, клиента­ми и партнерами. В строительной индустрии многие крупные капи­тальные проекты сейчас требуют того, чтобы фирмы, привыкшие кон­курировать между собой, активно сотрудничали ради получения вза­имной выгоды. Сложность и неоднозначность проблем, с которыми сталкиваются исполнительные руководители на многих современных рынках, еще больше убеждает в необходимости выявления и понима­ния конкурентов.

Не зная сильных сторон своих конкурентов и их вероятных действий, невозможно найти основополагающий элемент маркетинговой стра­тегии - группу клиентов, в отношении которой компания обладает конкурентным преимуществом по сравнению с соперниками. Точно так же, поскольку конкурентное преимущество - это понятие относи­тельное, компания, недостаточно хорошо понимающая своих конку­рентов, очевидно, не обладает реальным пониманием собственных достоинств и недостатков.

Ведущие японские компании, как и генерал Сун-Цзы, по-прежнему одержимы идеей проведения анализа конкурентов. Хотя преуспеваю­щие восточные и западные компании во многом похожи между собой (Doyle et ai, 1986), нацеленность японских компаний на сбор инфор­мации считается их главной отличительной особенностью (Kotler et ai, 1985). Например, как сообщают Леманн и Вайнер (Lehmann and Winer, 1991), разведывательное подразделение компании Mitsubishi в США занимает целых два этажа в административном здании в Нью-Йорке. В действительности, еще в начале 1980-х гг. газета Business Week писала о том, что японские компании создают наблюдательные пункты в самом сердце компьютерной индустрии США - в Силиконо­вой Долине, штат Калифорния, отслеживая американские технологи­ческие разработки путем найма американских экспертов в сфере про­граммного обеспечения.

В настоящей главе вы познакомитесь с концептуальной основой важ­нейших видов деятельности по сбору, распространению и практичес­кому использованию информации о конкурентах. В главе описаны четыре сферы деятельности:

1. Сравнение с контрольными показателями конкурентов.

2. Параметры анализа конкурентов.

3. Выбор "хороших" конкурентов.

4. Происхождение, источники и распространение информации о кон­курентах.

КОНКУРЕНТНЫЙ БЕНЧМАРКИНГ

Конкурентный бенчмаркинг - это процесс оценки стратегий и действий вашей компании относительно компаний, "лучших в своем классе", ра­ботающих как в вашей отрасли, так и за ее пределами (Swain, 1993).Цель состоит в том, чтобы выявить лучшие практические методы, кото­рые могут быть непосредственно или после соответствующей адаптации взяты на вооружение с целью совершенствования производительности вашей компании. Бенчмаркинг, или процесс сравнения с контрольными показателями, обычно состоит из четырех основных этапов, рассмотрен­ных ниже.

Выявление объектов,