Процесс принятия решения о покупке

Для успешной продажи товаров необходимо исследовать меха­низм принятия покупательских решений.

Процесс покупки — это продвижение товара к потребителю с момента, когда потребность в нем возникает в сознании, до того момента, когда проводится оценка совершенной покупки. Следо­вательно, покупка начинается задолго до оплаты товара в магазине или на рынке, а последствия сказываются длительное время после ее совершения. Основные этапы процесса покупки таковы: осознание потребности, поиск информации, оценка информации, принятие решения о покупке, реакция на покупку.

При повседневных покупках некоторые стадии пропускаются. Человек, приобретая любимую зубную пасту, сразу же примет ре­шение, минуя этапы поиска информации и ее оценки. Однако, принимая решение о более сложной и дорогой покупке (напри­мер, телевизора), покупатель, безусловно, проходит все пять ста­дий этого процесса.

На первом этапе исследуетсявозникновение и осознание потреб­ности в том или ином товаре. Оно происходит под воздействием различных внешних и внутренних стимулов. Внешние стимулы вклю­чают: факторы маркетинга (товар, цена, методы распространения, стимулирования продаж); факторы среды (экономические, поли­тические, научно-технические, культурные, социальные. Внутрен­ние стимулы — это насущные потребности человека и стремление их удовлетворения.

На этом этапе необходимо понять те обстоятельства, которые подтолкнули человека к осознанию его проблем. Это значит, надо получить ответы на вопросы: какие именно потребности появились? чем вызвано их возник­новение? как они вывели человека на конкретный товар? Имея эту информацию, можно выявить наиболее сильные раздражители, которые в дальнейшем будут активно использоваться в маркетин­говой деятельности. При этом следует учитывать, что предприятие может оказывать влияние лишь на маркетинговые стимулы. Воз­действовать же на покупателя через побудительные факторы среды фирма может лишь опосредованно. Кроме того, колебания интен­сивности потребности могут быть повышены с помощью умелой рекламы.

Следующим шагом является анализ процесса поиска информа­ции. Потребителю требуется различная информация в зависимости от особенностей товаров и сложности принятия покупательских решений.

Так, если покупатель хорошо знаком с товаром и его разновид­ностями (дешевые товары повседневного спроса), то задача заклю­чается в том, чтобы лучше сориентировать покупателя, привлечь его внимание, максимально сократить время выбора. Для этого можно использовать демонстрации в местах продажи, рекламу, ус­тановление специальных скидок и т.д.

В другом случае покупатель хорошо знает товар, но не знаком с его моделями и разновидностями (например, различные марки хо­лодильников). Здесь необходимо учитывать, что потенциальный потребитель попытается уменьшить риск, связанный с покупкой. Для этого ему следует предоставить информацию о качестве, спе­цифике, приемах использования, преимуществах новых для поку­пателя товаров.

Наконец, если покупатель не знает товара (в основном это от­носится к дорогостоящим, престижным изделиям), то информа­ция направляется на создание интереса к товару (реклама, стиму­лирование и др.). Для получения информации покупатели исполь­зуют различные источники: персональные (семья, друзья, соседи, знакомые и т.д.); коммерческие (реклама, продавцы, упаковка, де­монстрация товара и т.д.); публичные (средства массовой информа­ции, слухи); эмпирические (опыт обращения с товаром, его изуче­ние и использование).

С учетом широкого диапазона источников информации задача фирмы состоит в том, чтобы сделать информацию о своем товаре как можно более доступной для потенциальных покупателей. Для этого целесообразно: выявить те источники, из которых покупате­ли главным образом получают информацию; дать оценку относи­тельной значимости различных источников для принятия решения о покупке.

На этом этапеоценки информации изучаются способы анализа различных видов товара, в котором ощущается потребность. Про­блема состоит в том, чтобы предсказать, какому из товаров поку­патель отдаст предпочтение. Делать это достаточно сложно, так как не существует единой для всех покупателей схемы процесса оцен­ки информации. Один покупатель может выбрать тот товар, кото­рый в наибольшей степени соответствует его идеальным представ­лениям. Другой разделяет все товары на приемлемые и неприемле­мые для него. Третий оценивает товары по наиболее существенно­му, по его мнению, показателю.

Анализ оценок покупателем того или иного товара позволяет фирме разработать различные варианты маркетингового поведения. В одном случае надо будет качественно улучшить изделие по боль­шинству характеристик с тем, чтобы новый образец наиболее пол­но соответствовал идеальному представлению потребителя. В дру­гом случае целесообразно попытаться переориентировать потреби­теля по отношению к товару фирмы, доказывая его преимущества по сравнению с аналогичными. Более сложно, но все-таки можно изменить значимость признаков. Иными словами, побудить поку­пателя больше уделять внимания той характеристике товара, на которую он раньше обращал мало внимания. Фирма может попро­бовать ввести некоторые новые, пусть малозначимые признаки, которые бы сделали товар привлекательным для потребителя.

В связи с наступлением момента принятиярешения о покупкеособый интерес представляют факторы, которые могут повлиять на принятие окончательного решения.

Первый — это отношение окружающих. Степень снижения высо­кой первоначальной оценки товара зависит от интенсивности от­рицательной оценки, исходящей от внешнего источника (напри­мер, жена отговаривает мужа от покупки), и мнения покупателя о самом источнике (если в семье у жены ведущая роль, то источник авторитетен). Чем сильнее отрицательная оценка и авторитетнее ее источник для потребителя, тем больше его влияние и тем выше вероятность того, что первоначальная оценка товара будет снижена.

Второй фактор — это зависимость намерения купить товар от непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть в после­дний момент перед покупкой. Может измениться цена выбранного товара, уровень доходов покупателей.

На решение покупателя оказывает влияние и так называемый риск. У него нет полной уверенности во всех последствиях соверша­емой покупки. Конечно, степень ожидаемого риска зависит от пол­ноты имеющейся информации о свойствах товара. Поэтому для уменьшения степени риска потребитель может отказаться от при­нятого решения и попытаться получить дополнительную информа­цию. Зная факторы, способствующие усилению степени ожидаемо­го риска, фирма должна стараться обеспечить покупателя всей не­обходимой ему информацией, квалифицированно помочь ему при покупке.

Когда окончательное решение принято, производится конкрет­ное действие — покупка. Можно было бы предположить, что про­исходящее дальше не должно интересовать предпринимателя. Это неверно. Для последующей деятельности фирмы большое значение имеет информацияореакции на покупку, исходящая от покупате­ля, который превратился в полноценного потребителя — пользова­теля товара.

После совершения покупки покупатель будет удовлетворен или не удовлетворен своим выбором. В этой связи важно понять, что работа по маркетингу не заканчивается актом продажи товара.

Состояние покупателя после покупки будет зависеть от того, насколько действительность (свойства купленного товара) отвеча­ет его ожиданиям. Результаты данного сопоставления предопреде­ляют поведение покупателя в будущем (табл. 6-6).

Единичный положительный опыт, т.е. полное удовлетворение запросов потребителей при приобретении данного товара в первый раз, обычно стимулирует совершение новых покупок, или сами люди, купившие понравившиеся им изделия, намереваются купить их повторно, или они советуют сделать это родственникам, друзьям и знакомым.

Таблица 6-6

Влияние опыта на покупательское поведение

Лучшая реклама — это довольный покупатель. Напротив, нега­тивный опыт потребителей при покупке товара первый раз может вынудить их сменить марку изделия, а в ряде случаев — полностью отказаться от приобретения данного вида товара. Отсюда вытекает чрезвычайно простое и одновременно важное правило — хотите удержать потребителей, делайте все как надо с первого раза!

Не всегда при неудовлетворенности потребителя товаром следу­ет прекращать его производство или продажу. В ряде случаев потре­битель просто нуждается в более полной информации об областях применения продукции или условиях ее эффективной эксплуата­ции. Возможно, необходимо организовать систему сервисного об­служивания товара, и тогда ситуация изменится к лучшему.

Отрицательная реакция на покупку может возникнуть и в про­цессе потребления товара. Может появиться так называемый осоз­нанный диссонанс, когда покупатель, познав свойства приобре­тенного товара, сожалеет о том, что отклонил один из альтерна­тивных вариантов.

Необходимо искать пути уменьшения или устранения чувства диссонанса, находить способы подтверждения высокого качества данного товара, методы убеждения покупателя в правильности его выбора.

Этапы процесса покупки могут проходить быстрее или медлен­нее в зависимости от конкретной ситуации. Некоторые из них мо­гут быть даже пропущены. Многое здесь зависит от характера поку­пателя, вида товара и общих условий совершения покупки.

Таким образом, изучение особенностей покупательского пове­дения дает возможность:

понять, удовлетворению каких потребностей служит товар;

определить необходимость совершенствования его характерис­тик;

выявить источники используемой покупателем информации о товаре и помочь ему быстрее и полнее получить интересующие све­дения;

помочь покупателю принять решение о покупке на основе зна­ния тех мотивов и стимулов, которыми он руководствуется;

знать оценку предлагаемых товаров потребителями;

разработать эффективные меры для поддержания устойчивого спроса на товары.

7. МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Окружающий нас мир представляет собой чрезвычайно слож­ную систему, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодействия очень многих элементов. Оказывая воз­действие на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенным в том, что это не приведет к такой реакции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению поставленных целей. Од­нако без вмешательства в окружающий мир вообще не стоит наде­яться, что наши цели когда-нибудь будут достигнуты. Поэтому для увеличения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие на ход событий и структуру наших отношений с ними, иными словами, необходимо управление.

По характеру отношения организации к своему окружению раз­личаются три модели или способа (типа) управления: администра­тивное, ситуационное и стратегическое. Если попытаться выразить смысл каждой из них очень коротко, то следовало бы поставить знак равенства между административным и директивным, между ситуационным и реактивным, между стратегическим и проактивным управлением.

В самом деле, администрирование как философия администра­тивной модели управления предполагает наличие распорядитель­ных и исполнительных органов. Ответственность сосредоточивается в распорядительных органах, а исполнительные органы не будут предпринимать никаких действий до тех пор, пока не получат со­ответствующей директивы. Между исполнительными органами фир­мы и окружающим ее миром стоит "глухая стена" административ­ной системы.

Реагирование на изменение ситуации как философия ситуаци­онного управления предполагает существование некоего образа нормативного поведения организации, предписывающего траекто­рию эффективной производственно-коммерческой деятельности.

Основной идеей стратегического управления является идея орга­ничного последовательного приспособления организации к изме­няющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы уп­равления в целом с помощью искусства стратегического планиро­вания, ориентированного на рынок.

Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть уп­равленческий процесс достижения и поддержания стабильного рав­новесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыноч­ных возможностей. Цель стратегического планирования заключает­ся в создании и реформировании бизнеса и продукта компании, направленных на успешное развитие.

Теоретические основы стратегического планирования были раз­работаны в США (1970-е годы). Его основная задача состоит в вы­боре направлений и организации деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае воз­никновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес. Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий.

Первое условие — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. При этом имеется в виду, что каждое направление деятельности компании обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании.

Второе условие — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентирова­лись исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убе­дились в ограниченности этой концепции.

Третье условие — стратегия. Для каждого бизнеса компанией раз­рабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой опти­мальной стратегии для всех компаний отрасли не существует. Каж­дая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию.

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования при­надлежит маркетингу. Именно он несет ответственность за опреде­ление целей предприятия; анализирует состояние окружающей биз­нес-среды, уровень конкуренции и рыночную ситуацию; устанав­ливает цели, задачи и стратегию, определяет номенклатуру про­дукции, рынки, систему распределения и реализует планы каче­ства. В его обязанности входит разработка взаимоувязанных со стра­тегическим планом программ и операционных планов.

Основное условие овладения искусством маркетингового управле­ния— постижение основных положений стратегического планирова­ния. Организационная структура большинства крупных компаний вклю­чает четыре уровня: корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии.

Накорпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая, многорыночная органи­зация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. На отдельно взятом рынке конкурируют не сами корпорации, а их соответствующие бизнес-единицы. В связи с этим, рассматривая фирму как корпорацию, практически невозможно ука­зать ее конкретных конкурентов. Именно поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества.

Корпоративный уровень стратегического планирования предус­матривает прежде всего формирование корпоративного стратеги­ческого плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе, а также принятие решений о поддержке существующих подразделений компании, развитии но­вых направлений бизнеса или о закрытии неперспективных. При этом каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности.

Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на рента­бельную долгосрочную работу. И наконец, на уровне производствен­ной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план марке­тинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.

Маркетинговый план разрабатывается на двух уровнях:

стратегический план, основанный на анализе рыночной ситуа­ции и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перс­пективы развития;

тактический план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т.д.

Маркетинговый план — основной инструмент координации мар­кетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинго­вые планы разрабатываются группами, включающими сотрудни­ков ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл плани­рования, реализации плана и контроля представлен на рис. 7-1.

7.1. Стратегическое планирование в корпорации и ее подразделениях

Корпорация несет ответственность за организацию процесса стра­тегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы с тем, чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные задачи. Наибольшее распространение получила практика, когда непосредственно кор­порация определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.

Рис. 7-1.Стратегическое планирование. Реализация планов и организация контроля исполнения

Корпорация обычно осуществляет следующие мероприятия:

определяет миссию и цели деятельности корпорации в целом;

организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ);

выделяет ресурсы для каждой СБЕ;

планирует новые виды деятельности.

Далее мы более подробно рассмотрим основные составляющие корпоративного стратегического планирования

7.1.1. Миссия и цели организации.

Миссия организации

В наиболее общем виде миссия рассматривается как констата­ция философии и предназначения, смысла существования органи­зации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми она намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия организации и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Но существует и вторая часть миссии, которая может трансформироваться в зависи­мости от глубины изменений, происходящих в организации и сре­де ее функционирования.

В этом случае она рассматривается как сформулированное ут­верждение относительно того, для чего или по какой причине су­ществует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл деятельности организации, в котором про­является отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философс­кий смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что дела­ет ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту орга­низацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как от­ражение целей и интересов различных групп людей, так или ина­че связанных с деятельностью организации и вовлеченных в про­цесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи ин­тересы оказывают влияние на деятельность организации, а следо­вательно, должны быть учтены при определении ее предназначе­ния, являются:

собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения ре­зультатов ее деятельности решать свои жизненные проблемы;

сотрудники организации, своим трудом непосредственно обес­печивающие деятельность организации, создание, реализацию про­дукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компен­сации свои жизненные проблемы;

покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им органи­зацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои по­требности;

деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль­ных и деловых неформальных отношениях, оказывающие органи­зации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие ана­логичные услуги со стороны организации;

местное население, находящееся с организацией во взаимодей­ствии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды оби­тания организации;

общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической,

правовой, экономической и других сферах макроокружения, полу­чающее от организации часть создаваемого ею богатства для обес­печения общественного благополучия и развития, плодами кото­рого наряду с другими членами общества также пользуется органи­зация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна от­ражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъек­тов принципиально зависит от того, какие размеры имеет органи­зация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наибо­лее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию орга­низации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно отражалось сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

история фирмы, в процессе развития которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельно­сти, место на рынке и т.п.;

существующий стиль поведения и способ действия собственни­ков и управленческого персонала;

состояние среды обитания организации;

ресурсы, которые она может привести в действие для достиже­ния своих целей;

отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает от­личие организации от других ей подобных. Для этого в сопровожда­ющей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перс­пективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия организации, находящая проявление в тех ценнос­тях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организа­ции, отражающие то, в чем состоит сила организации, ее отличи­тельные возможности, необходимые для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовые технологии.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками при форми­ровании миссии организации важным является отражение в содер­жании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает орга­низация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулирова­нию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отра­жен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее пред­ставление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в свой деятель­ности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способ­ствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует объединению сотрудников орга­низации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следу­ющем:

миссия делает очевидными для сотрудников общую цель, пред­назначение организации. В результате сотрудники организации, осоз­навая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

миссия способствует тому, что сотрудники могут легче иденти­фицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельнос­ти;

миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе по­строения и деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функцио­нирования; обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации; расширяет для работ­ника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относи­тельно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, отно­шение организации к процессам и явлениям, протекающим внут­ри и вне нее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодей­ствующим с организацией, в особенности всем членам организа­ции. При этом миссия должна быть сформулирована таким обра­зом, чтобы она исключала возможность различного толкования ее смысла, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функцио­нирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится органи­зация, фиксируются в виде ее целей. Говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построе­ния организационных отношений, на них базируется система мо­тивирования, используемая в организации, наконец, цели являют­ся точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей, что обусловлено периодом времени, требующимся для их достижения. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. В принципе, в основе разделения целей на два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, являются долгосрочными. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для крат­косрочных и долгосрочных целей. Однако на практике краткосроч­ными обычно считаются цели, которые достигаются в течение од­ного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два—три года.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет прин­ципиальное значение, так как они значительно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо боль­шая, чем для долгосрочных конкретизация и детализация следую­щих вопросов: кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации ус­танавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организа­ции устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими облас­тями являются: доходы организации; работа с клиентами; потреб­ности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых гово­рилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. Наи­более распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

прибыльность, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конку­ренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме про­даж и т.п.;

производительность, выражающаяся в отдаче с единицы произ­водственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

финансовые ресурсы, описываемые показателями, характери­зующими структуру капитала, движение денег в организации, ве­личину оборотного капитала и т.п.;

мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые такими показателями, как величина затрат на вы­полнение проектов в области НИР, сроки введения в действие но­вого оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

изменения в организации и управлении, отражаемые в показа­телях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений и т.п.:

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих число прогулов, текучесть кадров, повышение квали­фикации работников и т.п.;

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

оказание помощи обществу, описываемое такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотво­рительных акций и т.п.

Краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются кон­кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они "подчине­ны" им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, скла­дывается иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят общий характер и имеют более дол­госрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели бо­лее низкого уровня выступают своего рода средствами для дости­жения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех под­разделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею общих целей.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно­шение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста органи­зации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, но и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно ей. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на ней, умение хоро­шо использовать имеющиеся у организации ресурсы, чутко ощу­щать ход времени и хорошо контролировать во времени протекаю­щие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. И стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и от­расль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организа­ции, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокра­щать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что у организации наступил кризис. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокра­щения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь различными по своей направленнос­ти, они могут последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный поря­док в следовании этих целей одна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для ус­пешного функционирования и выживания организации в долго­срочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо опреде­лены, это может привести к очень серьезным негативным послед­ствиям для организации. Большой опыт человечества по установле­нию целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.