Модель Хофера—Шенделя (анализ эволюции рынка) Вслед за моделями BCG и GE появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка. Человеком, предложившим данную модель, был Чарльз Хофер. Предлагая ее, он считал, что другие классические модели, в частности, BCG и GE, не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свой рост.
Хофер впервые представил эту модель в своей работе "Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий".* Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.**
* Hofer C.W. Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies. Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977.
** Hofer C.W. and Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West Publishing Company, 1978.
До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегии. Модель Хофера—Шенделя опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный.
Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:
1) отделение определения целей от стратегического планирования;
2) разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;
3) включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
4) обязательное планирование нежелательных ситуаций;
5) исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятии из процесса стратегического планирования.
Основное внимание модель Хофера—Шенделя сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
1. Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Корпорации могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех.Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.
В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на "молодые" и "зрелые" рынки.
В структуре модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Причем могут рассматриваться до пяти основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой (рис. 7-5).
Рис. 7-5. Модель Хофера — Шенделя
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию — худшая, или вытесняемая. Очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.
Таким образом, матрица модели имеет размерность 5 х 3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Рисунок 7.5 показывает такие обобщенные стратегии. Из рисунка можно видеть, что одна обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы.
Далее мы кратко охарактеризуем обобщенные стратегии рассматриваемой модели.
|