Отношение менеджмента к риску

При принятии решении по таким вопросам, как вхождение на новые рынки, внедрение новой продукции и т.д., менеджмент мо­жет идти на риск или избегать риска.

Стадия жизненного цикла

Здесь имеется в виду стадия жизненного цикла отрасли, в кото­рой конкурирует бизнес. Она может оцениваться косвенно по ее параметрам или непосредственно. При определении стадии жиз­ненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь перемен­ных: 1) темпы роста рынка; 2) характеристики конкуренции; 3) при­верженность покупателя торговой марке; 4) стабильность доли на рынке; 5) барьеры на входе; 6) широта ассортимента товаров; 7) развитие технологии.

Модель ADL может применяться как для изучения фактическо­го конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жиз­ненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также выбрать конкретные стра­тегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и показателя RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного поло­жения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показы­вает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам корпорации. Например, относительный вклад ячейки "объем продаж" корпорации будет вычислен следующим образом:

Сумма продаж от бизнеса в ячейке/Сумма продаж от бизнеса в портфеле.

Суммарные значения различных конкурентных позиций по стол­бцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жиз­ненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

О сбалансированности портфеля можно судить по относитель­ному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида биз­неса, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внут­реннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денеж­ной наличности в другие виды бизнеса корпорации. Внутреннее перераспределение (в английском языке показатель внутреннего перераспределения называется internal deployment) — это показа­тель, который был специально разработан для использования его в модели ADL. Он измеряется процентной долей фондов корпора­ции, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель от­ражает отношение изменения стоимости активов к изменению ве­личины оперативных фондов в процентном выражении, где изме­нение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

В зависимости от характера процесса перераспределения денеж­ной наличности корпорации могут: генерировать денежную налич­ность (показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100); потреблять денежную наличность (показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100); занимать нейтральную позицию (показатель внутреннего перераспределения приблизитель­но равен 100); иметь отрицательное внутреннее перераспределение (сумма реинвестиций отрицательна).

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех корпорации отно­сительно показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис.7-8).

Рис. 7-8. Пример RONA-графа

RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценки тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный показатель RONA и поэтому являются ак­тивными потребителями денежной наличности. Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность следующим образом:

1. Генерирование потока наличности больше, или равно использованию потока наличности.

2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпора­тивным целям.

О сбалансированности портфеля можно судить, визуально про­веряя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа. Но для того чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необхо­димо выполнить следующие три последовательных шага:

1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.

2. Определить "специфический выбор", подходящий к управ­ленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые ре­зультаты.

3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса пред­лагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

а) желательная доля на рынке;

б) финансовые ресурсы для поддержки инвестиций;

в) ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.

Подход предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя фор­ма цикла может различаться от отрасли к отрасли. В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста явля­ется типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором. Также справедли­во будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса под­вержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные. Со­гласно концепции ADL, зрелые отрасли включают небольшое ко­личество конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические ста­дии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

В связи с тем, что модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и "к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на оп­ределенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут при­годны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других класси­ческих моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ всех видов бизнеса, неза­висимо от того, на каком рынке — новом или стареющем — они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая кон­цепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в страте­гическом планировании, таким образом, был открыт путь более кон­кретному стратегическому планированию, а не "усредненному".

Ранее существовало мнение, что предприятия, имеющие опре­деленный уровень ROI(return of investments — отдача капиталовло­жений), например 15%, обеспечивали цели корпорации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рын­ках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечис­ленных в ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехноло­гичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не при­менит необходимую стратегию.

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 7-7. Преобладающие экономические и полити­ческие условия могут исказить картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствую­щей истине. Базирование стратегического планирования в основ­ном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному результату.

Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менедже­ров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьше­нии объема ее продаж, так как они неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, поэтому причины снижения объема продаж должны детально изучаться.

Мнение, что фирмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может при­вести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усо­вершенствований.

Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стра­тегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жиз­ненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратить­ся в растущие рынки. Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию при такой перемене.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или кон­центрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно ка­питалоемкие, такие, как автомобилестроение, крайне фрагментарны на стадии зарождения и концентрированы на стадии зрелости. Дру­гие отрасли, такие, как производство банкоматов, вначале кон­центрированы, а затем становятся фрагментарными. Это противо­речит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL яв­ляется то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

7.1.4. Планирование нового бизнеса

Планы компании относительно существующего бизнеса позво­ляют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, кото­рые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в про­цессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производ­ству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв мож­но с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия реше­ния о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представ­лен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня про­даж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизне­са не позволяет компании развиваться запланированными темпа­ми.

Рис. 7-9.Стратегический разрыв

Можно ли устранить этот разрыв? Существует три варианта его ликвидации. Первый — определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного ро­ста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — погло­щение перспективного производства, направление деятельности ко­торого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации возмож­ностей роста бизнеса компании приведены в табл. 7-7.

Таблица 7-7

Важнейшие методы реализации возможностей роста

Интенсивный рост

Менеджеры прежде всего должны рассмотреть возможности раз­вития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 7-10) была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить при­надлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впос­ледствии появляется возможность разработки и выпуска новой про­дукции для новых рынков — стратегия диверсификации.) Каким образом компания может использовать эти основные стратегии ин­тенсивного роста для увеличения объема продаж?

Рис. 7-10. Стратегии интенсивного роста: матрица Продукт/Расширение рынка

Стратегия проникновения на рынок. Известны три основных ме­тода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потре­бители продукции компании под влиянием рекламы могут увели­чить объемы покупок, особенно те из них, кто приобретал предла­гаемые товары от случая к случаю. Возможно, эффективным ока­жется разъяснение потребителям каких-то дополнительных преиму­ществ выпускаемых товаров. Во-вторых, компания имеет возмож­ность "перехватить" клиентуру конкурентов, если обнаружит серь­езные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинго­вых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются данными товарами. Подобный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.

Стратегия поиска новых рынков. Как осуществляется поиск но­вых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, компания может попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ее товары. Если ее основной потребитель — население, компании сле­дует попытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему бы компании не создать дополнительные каналы распределения? Если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на прямые связи с розничной торговлей. В-тре­тьих, если компания реализовывала продукцию исключительно на внутреннем рынке, то она может начать поставки кассет на вне­шний рынок.

Стратегия создания новой продукции. В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмот­реть перспективы разработки новой продукции. Конструкторы ком­пании могли бы создать новые виды аналогичных товаров или на­чать выпуск товаров разного уровня качества, например, очень высокого и более низкого для массового рынка. Анализ перспек­тивных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного ро­ста ограниченны, менеджеры компании должны переключиться на исследование потенциала интеграционного роста.

Интеграционный рост

Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Если компания приобретет предприятия одного или нескольких постав­щиков, то она получит возможность контролировать их деятель­ность или получать более высокие доходы (обратная интеграция). Компания также может приобрести несколько оптовых или роз­ничных, желательно высокодоходных, компаний (прогрессивная интеграция). Наконец, компания может "поглотить" предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству (горизонтальная интеграция). Исследуя варианты интеграции, компания может об­наружить дополнительные источники увеличения объема продаж на ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспечивают планиру­емого объема продаж, придется обратиться к возможностям дивер­сификации.

Диверсификационный рост

Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджеры уве­рены в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока от­сутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в кото-.рых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсифи­кации.

Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стра­тегия концентрической диверсификации).

Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначен­ной для клиентов компаний, даже если она технологически не свя­зана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации).

В-третьих, компания может остановиться на новой сфере дея­тельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации).