Преимущества основных расчетов

Основные расчеты порождают преимущества в связи с возник­новением особых рыночных отношений. Например, отношений по поставкам таким всемирно известным компаниям, как ИБМ, "Дю­пон" или "Марк энд Спэнсер". Преимущества основных расчетов возникают также тогда, когда клиент несет определенные обяза­тельства или когда заключаются долгосрочные контракты. Бизнес может предполагать поставку изготовленных на заказ товаров или эксклюзивные права по отношению к клиенту, и это приведет к появлению указанных преимуществ.

Конкурентоспособность цен

Конкурентоспособность цен состоит в относительной привле­кательности действующих цен с токи зрения покупателя по срав­нению с ценами конкурентов, а также способность компании пред­ложить цены, предусматривающие скидки, возврат переплаты, низкие проценты и др., которые в понимании покупателя более привлекательны, чем цены конкурентов.

Эффективность рекламных мероприятий

Под эффективностью рекламных мероприятий понимается сте­пень воздействия рекламы и пропаганды бизнеса на объем продаж.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция — это степень контроля за всеми опе­рациями стоимостной цепочки товара и их осуществление внутри фирмы или степень владения и контроля за бизнесом на разных стадиях технологического цикла — от получения сырья до владе­ния предприятиями розничной торговли.

Большая масса добавленной стоимости связывается с потенци­ально более высокой прибылью. Прибыль на добавленную стоимость больше в тех компаниях, где выше технический уровень, уникаль­ные или особенные продукты, высококвалифицированная рабочая сила. Добавленная стоимость может появляться на различных ста­диях: производство сырья, промежуточное производство, сборка, распределение и розничная торговля, если, конечно, бизнес пред­полагает осуществление всех этих функций.

На каждой стадии стоимостной цепочки добавленная стоимость различна; она различна и для разных отраслей промышленности, для разных конкурентов в зависимости от длины цепочки, так как кто-то осуществляет розничную торговлю, а кто-то нет.

Имидж

В данном случае имеется в виду имидж в понимании конкурен­тов, покупателей, владельцев торговых точек в смысле стабильно­сти бизнеса, качества продукта, известности торговой марки, качества операций или услуг, трудовых отношений, надежности функ­ционирования и управления и вклада бизнеса в общество.

Стадия жизненного цикла

В этом случае имеется в виду стадия жизненного цикла соответ­ствующего рынка. Стадия жизненного цикла может определяться по параметрам или оцениваться непосредственно. Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных пара­метров могут быть использованы следующие шесть переменных: темпы роста рынка; темпы технологических изменении продукта; темпы технологических изменении процесса; изменения в росте рынка; сегментация рынка и функциональное значение. При этом подразумевается, что развитие рынка характеризуется следующи­ми стадиями:

1. Стадия развития — это начало роста рынка.

2. Стадия роста отождествляется с быстрым ростом рынка.

3. Стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит за­медление темпов роста, но рост рынка продолжается.

4. Стадия зрелости — это рост, переходящий в застой.

5. Стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.

Далее приводятся краткие пояснения, касающиеся сущности указанных ранее переменных.

Темпы технологического изменения продукта. Роль и значение тех­нологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее из­менения являются функциями общего темпа технологических из­менений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, так как потребности потребителя еще малоизвестны. В ста­бильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедля­ется .

Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положе­ние бизнес, если не усовершенствует технологию производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытесне­ния и зрелости улучшение технологического процесса просто не­обходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях.

Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуж­дами, является весьма привлекательным, так как позволяет конку­рентам получить такое преимущество, как дифференцированное ценообразование, и представить множество разновидностей одно­го и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конку­рентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, предпочитающих одну нишу.

Основная функциональная область. Функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть ком­мерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и раз­работки, техническое обеспечение, производство, маркетинг, рас­пределение, финансы.

Модель Хофера—Шенделя предназначена прежде всего для ба­лансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заме­тить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для раз­работки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса, но их попытку вряд ли можно признать успешной.

Эта модель является развитием интегративного подхода, при­меняемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состо­ит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для от­дельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между кор­поративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посред­ством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель может использоваться и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендель счита­ют, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стре­мятся другие корпорации, их уязвимые места, возможности для отрыва от конкурентов. На бизнес-уровне нужно обязательно учи­тывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конку­рентную стратегию.

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий:

1. Портфельные корпоративные стратегии.

2. Стратегии материально-технического обеспечения.

3. Политические стратегии корпорации.

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принци­пы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля кор­поративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сба­лансированный портфель.

К сильным или средним по конкурентоспособности видам биз­неса в отраслях с высокой привлекательностью применяется тер­мин "победитель", заимствованный из модели GE/McKinsey. Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видов бизнеса в отраслях со средней привлекательностью.

Согласно модели Хофера—Шенделя, "победитель" представля­ет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это —производитель денежной массы.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по крайней мере, для поддержа­ния большого числа формирующихся "победителей", у которых обычно существуют высокое отношение задолженности к доходу и низкий уровень выплаты дивидендов.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных "победителей" и немного так на­зываемых формирующихся "победителей". У них низкое отноше­ние задолженности к доходу и высокий уровень дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным рас­пределением формирующихся "победителей" и "победителей" на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых "победителей" и одновременно используя ста­бильных "победителей" для поддержки формирующихся.

Хофер и Шендель называют четыре возможных типа несбалан­сированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизне­са на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает расширения областей инвестиций.

4. Бизнес-портфель с большим числом развивающихся, потен­циально сильных видов бизнеса требует большого внимания, со­здает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и при­были от инвестиций.

Таблица 7-4 содержит описание некоторых характеристик шести основных обобщенных бизнес-стратегий модели Хофера — Шенделя.

Базовым теоретическим допущением модели Хофера — Шенде­ля является предположение о наличии типичного отраслевого жиз­ненного цикла или, как говорят Хофер и Шендель, кривой разви­тия рынка — товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно, развития, вы­теснения и спада.

Обычно для этого требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотноше­ния этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае. Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.

Таблица 7-4

Характеристика шести обобщенных бизнес-стратегий

Одно из основных предположений модели Хофера — Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источ­ников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспек­тиве и должна искать пути внешнего финансирования. Таким обра­зом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.

Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответ­ствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия меж­ду сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающи­ми определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предла­гается, что надо делать, но не указывается как.

Модель ADL/LC (анализ жизненного цикла отрасли)

Модель ADL/LC (аббревиатура ADL является сокращением на­звания консалтинговой компании Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель; аббревиатура LC является сокращени­ем Life Cycle (жизненный цикл)) была разработана известной в об­ласти управления консалтинговой компанией "Артур Д. Литтл". Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менед­жеров оригинальной методикой стратегического анализа и плани­рования, дать им, по возможности, мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсифика­ции деятельности многоотраслевой корпорации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.*

* Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating Resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill, 1980.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой при­держиваются специалисты ADL, она в своем развитии, как прави­ло, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/L С состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных ста­дий жизненного цикла, и следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла от­расли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благопри­ятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли.

Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цик­ла производства и пяти конкурентных позиций — составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 7-6). Поло­жение конкретного вида бизнеса указывается в матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса в матрице предлагается тщательно продуманный на­бор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три эта­па. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.

Рис. 7-6. Матрица ADL

На втором этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер специфи­ческого выбора. Однако специфический выбор также является ско­рее общим стратегическим руководством.

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе яви­лось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегичес­кого планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оператив­ному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточ­ненных стратегий, соответствующих каждому специфическому вы­бору. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяй­ственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 такие стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-пор­тфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сба­лансированный портфель, согласно концепции модели ADL, име­ет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизнен­ного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной налич­ности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих ви­дов бизнеса.

3.Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA — the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удов­летворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее или замет­ное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов биз­неса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной на­личности в данный момент.

Модель, ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. По оси Y в модели ADL откладывается ста­дия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х— конкурентное положе­ние вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат вли­яния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что можно оказывать на них некоторое влияние при определенных условиях, например при позиционировании про­дукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основы­ваясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли (рис. 7-7).

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следу­ющим образом.

Рождение

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как результат осознания наличия некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ра­нее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетво­рения определенных потребностей потребителя, Основными харак­теристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энер­гичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложе­ний на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а растут только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

Рис. 7-7.Среднегодовые объемы реализации (продаж), потока денежной наличности и прибыли в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли

Рост

На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спро­сом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося до­ходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии Становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем про­даж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще мо­жет быть отрицательным.

Зрелость

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают про­дукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильно­стью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно вы­сокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем пол­ная остановка, прибыль достигает предельно достижимого уровня и остается на этом уровне или начинает немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитив­ным.

Старение

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заме­нители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спро­са, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента това­ров во многих аналогичных производствах. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности медленно уменьшается, все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охаракте­ризовать следующим образом.

Ведущая позиция

Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто являет­ся результатом квазимонополии или сильно защищенного техно­логического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурен­тов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариан­тов, которыми он может воспользоваться по собственному усмот­рению.

Сильная позиция

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независи­мо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преиму­щества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза боль­ше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но абсолют­ного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная позиция

Такой вид бизнеса имеет определенные особенности и преиму­щества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентриро­ванных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на од­ном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопаснос­ти и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конку­рентное положение.

Прочная позиция

В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализи­руясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специа­лизация на небольшой части большого рынка или на определен­ном типе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Слабая позиция

Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд кри­тически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать цен­тром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объяс­няться своим видом бизнеса (он может быть слишком мелким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) либо ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Можно назвать еще одну позицию, которая не отображается на графике — нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь силь­ных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственное возмож­ное стратегическое решение для такого положения бизнеса, поми­мо деинвестиции — это попытка на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматри­вать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей структуре модель ADL — это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса корпорации расположены в соответ­ствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса корпорации каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью при­быльности и объемом потока денежной наличности.

2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

3. Каждая клетка входит в определенную область естественного выбора, которая в свою очередь указывает возможности специфи­ческого выбора, а также ряд уточненных стратегий, которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (табл. 7-5).

Таблица 7-5

Уточненные стратегии, предлагаемые компанией "Артур Д. Литтл"

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит гра­ница, будут иметь два (или более) естественных выбора. Таким об­разом, позиция Сильная/Старение, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (см. рис. 7-6). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вари­ант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL.

Ведущая/Рождение

Это, вероятно но не обязательно, прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию "Полное сосредоточение на увеличе­нии доли рынка — Быстрый рост" (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию "Удержание положения — Начало нового бизнеса" (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует ры­нок.

Ведущая/Рост

Прибыльная позиция. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через стратегии "Удержание положения — Достижение лидерства в ценообразовании" (А, С, N, U, V, W) или "Удержание доли рынка — Защита положения" (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сло­жившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возмож­ных конкурентов).

Прибыльная

Вероятно, но не обязательно, порождает чистый, положитель­ный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через стратегии "Удержание положения —До­стижение лидерства в ценообразовании" (А, С, N, U, V, W) или "Удер­жание доли рынка—Защита положения" (A, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Ведущая/Зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной налич­ности. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Удержание доли рынка — Рост вместе с производством" (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или "Удержание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая/Старение

Прибыльная позиция. Производитель чистой денежной налич­ности. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Удержание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Сильная/Рождение

Позиция может быть неприбыльной. Денежная наличность бе­рется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стра­тегии "Попытка улучшить положение — Старт" (Е, I, L) или "Пол­ное стремление к получению доли — Быстрый рост" (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

Сильная/Рост

Вероятно, прибыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "По­пытка улучшить положение — Достижение лидерства в ценообра­зовании" (А, С, N, U, V, W) или "Энергичное стремление к получе­нию доли рынка — Быстрый рост (B, C, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвес­тируйте с целью увеличения темпов роста.

Сильная/Зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Есте­ственное развитие (выборочное развитие) может быть осуществле­но через стратегии "Удержание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W) или "Удержание доли — Рост вместе с производ­ством" (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) Реинвестируйте по мере необходимо­сти.

Сильная/Старение

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Есте­ственное развитие может быть осуществлено через стратегии "Удер­жание положения — Защита положения" (А, С, N, U, V, W) или "Со­хранение бизнеса" (D, Н, К, М, О, R,V, W). Избирательное развитие может быть осуществлено через стратегии "Удерживать — Держи­тесь за нишу" (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для под­держания положения.

Заметная/Рождение

Вероятно, неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегии "Выборочное приобретение доли рынка — Сосредоточение", "По­степенно приобрести положение" или "Полное стремление к полу­чению доли рынка — Быстрый рост" (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте избирательно.

Заметная/Рост

Минимально прибыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегии: "Попытка улучшить положение — Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке" (А, С, N, U, V, W). Избирательное разви­тие можно осуществить через стратегии "Выборочное стремление к получению доли рынка — Постепенная дифференциация". Избира­тельное инвестирование для улучшения положения.

Заметная/Зрелость

Умеренно прибыльная позиция, Производители чистой налич­ности. Естественное развитие может быть осуществлено через стра­тегии "Надлежащая эксплуатация — Рост вместе с производством" (А, В, С, F, G, N, Р, Т, U). Избирательное развитие можно осуществить через стратегии "Найти свою нишу и защищать ее" (А, G, I, М, R, Т) или "Доказать жизнеспособность". Минимальное и/или избиратель­ное реинвестирование.

Заметная/Старение

Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток на­личности. Избирательное развитие можно осуществить через стра­тегии "Пожинайте плоды — Эксплуатация рыночной ниши" (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или "Удерживать - Удержать нишу" (С, D, N, Q, U) или "Поэтапный уход — Уход" (D, М, Q, R, W). Минимальное инвес­тирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная/Рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Есте­ственное развитие или избирательное развитие может быть осуще­ствлено через стратегии "Выборочный поиск своего положения — Сосредоточение" (G, L, T) или "Доказать жизнеспособность". Ин­вестируйте очень избирательно.

Прочная/Рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или изби­рательное развитие может быть осуществлено через стратегию "Вы­борочный поиск своего положения — Сосредоточение, дифферен­циация" (G, L, Т). Или надо доказать жизнеспособность через стра­тегию "Стремительный поиск своей доли рынка — Захват" (D, Е, L, М, Р, Q, R). Избирательное инвестирование.

Прочная/Зрелость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалан­сирован. Избирательное развитие можно осуществить через страте­гии "Найдите нишу и держитесь в ней — Удержать нишу" (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через стратегии "Поэтапный выход — Выход" (D, М, Q, R, W). Мини­мальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная/Старение

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансиро­ван. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через стратегии "Поэтапный уход—Уход" (D, М, Q, R, W) или "Отказ — Отказ" (X). Деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая/Рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жиз­неспособность можно доказать через стратегии "Догнать — Дог­нать" (D, Е, L, М, Р, Q, R). Если нет, то через стратегии "Выход — Выход" (D, М, Q, R, W) или "Выход — Отказ от инвестирования" (D, K,Q,R,S).

Слабая/Рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через стратегии "Сдвиг" (D, L, М, N, Q, R, V, W) или "Возобновление" (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через стратегию: "Отказ" (X). Инвестируйте или откажитесь от ин­вестиций.

Слабая/Зрелость

Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или фирма может быть производителем чистой наличности. Дока­жите жизнеспособность через стратегии "Сдвиг" (D, L, М, N, Q, R, V, W) или "Обновление" (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход через стратегии "Поэтапный уход — Уход" (D, М, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инве­стиций.

Слабая/Старение

Неприбыльная позиция. Стратегия "Выход — Отказ" (X). Отказ от инвестиций.

Чтобы использовать модель DL, необходимо определить значе­ние переменных, показанных в табл. 7-6. Однако некоторые из них требуют дополнительного пояснения.

Таблица 7-6.

Переменные, используемые в модели ADL

Общая конкурентоспособность

Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая пози­ция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.