Механизм перевода донорских средств из тактических в стратегические ресурсы

Для стратегического управления организациями культуры важен вопрос, как достичь непрерывности поступлений от до­норов, как превратить этот важный ресурс из тактического в

стратегический? Ответ на этот вопрос связан с умением реали­зовать такой важнейший этап фандрейзинговой кампании, как «Постоянная текущая работа с донорами» или «Культивация взаимоотношений» с ними.

Конечная цель работы в этой области менеджмента - не по­лучение разовых взносов, а формирование долгосрочных отно­шений, длительного сотрудничества. А для этого необходимо вызвать у доноров чувство «соучастия», причастности к делам творческого коллектива. Первым шагом на этом пути является постоянная забота о своих друзьях, напоминание им о суиг,ество-вании организации, о ее проектах, об изменениях в ее творческой и организационно-экономической деятельности. Необходимо по­мнить о партнерах, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на выставки, концерты, премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преиму­щественном обслуживании билетами, оказывать им всяческие иные знаки внимания.

Донор должен быть в курсе внутренних проблем жизни кол­лектива, знать об изменениях в структуре управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. В конце каждого финансово­го года донору следует посылать отчет о деятельности организа­ции культуры. Из этого отчета должно быть очевидно место и роль его взноса в решение задач организации. Понимание того, что его деньги, предоставляемые услуги и/или продукция «ра­ботают» на общее полезное дело, - чрезвычайно важный мотив дальнейшего вложения средств в культуру. Не следует упускать шанс постоянно воздействовать на данный мотив.

Результативнее выстраивать долгосрочные отношения на ос­нове создания при организации культуры «ближнего круга» - не­кой общности, такой, например, как Попечительский совет, Kiy6, Общество друзей или Благо творительный фонд специалы юго на­значения. В какой бы форме ни была создана такая структура, важ­ны задачи по формированию вокруг организации культуры дру­зей, партнеров, способных помочь, поддержать, воспринимающих ее заботы как свои. Здесь важна групповая «зараженность» общей идеей, «подпитка» друг от друта, что помогает находить новых партнеров, расширять круг соратников, т. е. заниматься так называе­мым многоуровневым фаидрейзингом.¹⁷

Под многоуровневым фаидрейзингом понимается такая си­стема сбора пожертвований, когда благотворитель не только сам жертвует средства, по и содействует привлечению новых потен­циальных благотворителей.

В общность при организации культуры, помогающей сделать фаидрейзинг постоянным процессом, могут быть привлечены следующие субъекты (контактные аудитории) (см. рис. 3.3).

Это прежде всего лидеры, формирующие общественное мне­ние, которые, будучи вовлечены в деятельность некоммерчес­кой организации, могут существенно повлиять на отношение к ней государственных чиновников и бизнесменов.

Чиновники - представители органов власти, заручившись поддержкой которых некоммерческая организация может по-

¹⁷ Термин введен В. Э. Гординым и А. И Дымниковой: см.: Гордин В. Э., Дымникова A.M. Новое в теории и практике фандрейзинга // Менедж­мент и культура / Сб. научн. трудов. - СПб.: Санкт-Петербургская го­сударственная академия культуры, 1998. — С. 43-65.

лучить доступ как к государственным ресурсам, так и к ресур­сам коммерческих структур.

Группа, которую следует «обратить в свою веру», - средства массовой информации (СМИ). Наиболее эффективная форма их привлечения - совместные акции, о которых можно помес­тить сообщения, статьи, обзоры на страницах периодических изданий, в телевизионных и радиопередачах. Особенно легко идут на такие контакты редакции газет и журналов в период подписных кампаний. К тому же у журналистов имеется обшир­ная информационная база о потенциальных благотворителях.

Группа лиц, которая может быть вовлечена в фандрейзинг, -высокопрофессиональные специалисты в соответствующей об­ласти культуры и искусства - эксперты. Их основное преиму­щество - наличие многочисленных профессиональных контак­тов, на основе которых можно сформировать группы поддерж­ки организации культуры.

Специально обученные волонтеры. Они могут быть постав­щиками информации о потенциальных благотворителях, всту­пать с ними в контакт, заниматься телефандрейзингом и т. п.

Одна из самых необходимых для организации культуры кон­тактных аудиторий - группа представителей деловых кругов, бизнесмены. Благосклонно относясь к деятельности конкрет­ной организации, они могут предоставить информацию о кол­легах, помочь организовать сбор средств по системе «субсидии вызов», выступать в качестве рекомендателя в контактах с дру­гими благотворителями. Особенно полезны связи с профессио­нальными объединениями предпринимателей, финансистов. Помимо информационной под/юржки они могут способствовать установлению контактов в неформальной обстановке.

Привлечение к постоянным контактам, партнерству, дружбе с организацией культуры всех этих людей поможет организа­ции, в особенности если она мала и мало известна, «открыть двери» в те структуры общества, которые для нее закрыты, будь это средства массовой информации, коридоры власти, мир пред­принимателей...

Создание при организации культуры такой общности и вне­дрение на ее основе многоуровневого фандрейзинга может пре­вратить благотворительные и спонсорские поступления в по­стоянные стратегические ресурсы организации культуры. При­меры использования такого инструментария уже есть.

Один из успешных примеров связан с Благотворительным Фондом БДТ, успешно работающем с 1994 г.¹⁸ Другой пример связан с созданием системы управления фаидрейзингом в Боль­шом театре.¹⁹

Действительно, сегодня в Большом театре сложилась целост­ная система управления работой по привлечению благотвори­телей и спонсоров. В эту систему входят: Попечительский со­вет, Фонд Большого театра, отдел по работе с попечителями и спонсорами.

С созданием фонда и началом его деятельности связано вве­дение процесса финансирования театра из внебюджетных ис­точников в планомерное цивилизованное русло. Речь идет о выработке Советом фонда критериев проектов театра, подле­жащих финансированию из средств фонда, о тщательном фор­мировании процедуры, регламента и формы подачи заявок на такое финансирование, о принятии ежегодной Программы со­циально-благотворительной деятельности Фонда, о строгой от­четности в расходовании средств.

Отметим важную особенность создания системы управления фаидрейзингом в организациях культуры. Если Попечительс­кий совет и Фонд являются составляющими внешней среды те­атра, то отдел - часть внутренней среды, его сотрудники - ра­ботники театра, знающие и понимающие эту организацию из­нутри. Это позволяет им, конечно при соответствующей квалификации, осуществлять постоянную связь с попечителя-

(См.: Дьшникова А. И., Иксанов А. Г. Благотворительный фонд БДТ: тео­рия и практика успеха. - СПб.: Изд-во Чернышева, 1998. См.: ИксановА. /"). Создание системы управления фаидрейзингом. Опыт Большого театра России по привлечению спонсоров и благотворителей //

ми, выполнять всю каждодневную текущую работу по поиску новых и культивированию отношений с постоянными спонсо­рами и благотворителями, оформлять необходимую докумен­тацию, вести переписку, т. е. в полном объеме заниматься всей непростой фандрейзинговой работой. Необходимость создания в организации отдельного структурного подразделения по ра­боте с донорами только усиливается при создании Клуба дру­зей, Совета попечителей или организации-спутника. Последние поднимают работу в области фандрейзинга на более высокий уровень, способствуют ее расширению и углублению, привле­кают новых партнеров и друзей организации культуры, но осу­ществлять всю деятельность по фандрейзингу не могут, да и не должны. Ее должны осуществлять специалисты внутри органи­зации культуры - менеджеры по развитию. Если таких специа­листов нет в организации, если работой с созданным Советом попечителей, с фондом занимаются лишь руководители, кото­рые по роду своих обязанностей не могут уделять этому все свое время, система фандрейзинга в такой организации культуры вряд ли будет эффективна, и финансовые ресурсы из данного источника не станут стратегическими.

Правовая база создания при государственной организации культуры «спутника» -негосударственной некоммерческой организации

Создание для поддержки бю/гжетного учреждения негосудар­ственной некоммерческой организации - своеобразного «спугни-ка», на счет которой будут аккумулироваться средства от доноров, которая будет самостоятельна в их расходовании - чрезвычайно полезно для любого государственного или муниципального бюд­жетного учреждения культуры. Тем самым учреждение факти­чески выводит свои доходы в части благотворительных и спон­сорских поступлений из «всевластное™» Бюджетного кодекса и отдает право распоряжения ими компетентному, только для это­го существующему и этим занимающемуся юридическому лицу. Дело за «небольшим» - найти профессиональных, могивирован-

ных людей, которые будут работать в этой негосударственной организации, и выбрать наиболее удобную для создателей организационно-правовую форму.

Пo действующему сегодня российскому законодательству²⁰ некоммерческая организация может быть создана в следующих основных организационно-правовых формах: учреждение, об­щественное объединение, фонд, объединение юридических лиц (ассоциация или союз), автономная некоммерческая организа­ция, некоммерческое партнерство, государственная корпорация. Основные отличия этих форм представлены в табл. 3.1.

Как видно, организационно-правовые формы некоммерчес­ких организаций имеют существенные отличия, связанные как с характером имущественных отношений, так и с принципами их управления. Остановимся на них подробнее, т. к. это имеет значение для выбора удобной для «спутника» формы.

Существует довольно много оснований для деления неком­мерческих организаций на группы Важнейшими признаками дифференциации являются:

<)■ права на имущество;

■» наличие (отсутствие) членства;

<> структура управления;

<>- особенности реорганизации и ликвидации.

Первый признак дифференциации - права юридического лица на имущество. Все некоммерческие организации, кроме уч­реждения, являются собственниками имущества. И лишь учреж­дению имущество передается учредившим его собственником в оперативное управление. Такой ограниченный объем прав уп­равления имуществом компенсируется субсидиарной (допол­нительной) ответственностью собственника по обязательствам учреждения.

Вторым признаком дифференциации некоммерческих орга­низаций является наличие членства. Организации, основанные

См.: Гражданский кодекс, ч. I., Закон «О некоммерческих организаци­ях», Закон «Об общественных объединениях», Закон «О благотвори­тельной деятельности и благотворительных организациях».

Действующие организационно-правовые формы некоммерческих организаций в соответствии с Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (с изменениями от 26 ноября 1998 г., 8 июля 1999 г., 21 марта 2002 г., 28 сентября 2002 г.,

3 ноября 2006 г.)

Таблица 3.1

Е

Продолжение табл. 3.1

N3

Окончание табл.3.1

на членстве, ведут строгий учет своих членов. Члены некоммер­ческой организации это лица, чья заинтересованность в совме­стном решении задач конкретного объединения оформляется индивидуальными заявлениями. Строгий учет членов неком­мерческой организации ведется с целью обеспечения их равно­правия. Одним из источников формирования имущества орга­низации, основанной на членстве, являются членские взносы. Российское законодательство предусматривает три формы не­коммерческих организаций, основанных на членстве. Это обще­ственные организации, некоммерческие партнерства и объеди­нения юридических лиц (ассоциации и союзы).

Третьим признаком дифференциации некоммерческих орга­низаций является структура их управления. В отличие от по­рядка, сложившегося в большинстве зарубежных стран, когда во главе любой некоммерческой организации стоит коллегиаль­ный орган управления, по российскому законодательству это не является обязательным для всех форм. Для организаций, по­строенных на членстве, - общественной организации, некоммер­ческого партнерства, объединения юридических лиц - высшим органом управления является съезд (конференция) или общее собрание членов. Существует мнение,²' что организации, осно­ванные на членстве, более демократичны по своей структуре уп­равления. Действительно, все члены такой организации облада­ют равным объемом прав, закон не позволяет учредителям-чле­нам обладать более обширными правами, чем вновь принятым членам. Однако неправомерно считать такую структуру управ­ления аналогичной западной, где в состав высшего коллегиаль­ного органа управления входят представители разных структур общества. В российских организациях, основанных на членстве, в высшем органе управления представлены только члены орга­низации, отражающие интересы лишь одной стороны.

Высшим органом управления для автономное некоммерчес­кой организации может быть только коллегиальный орган. Здесь

²¹ См., например: ТерешрнкоЯ.Ю. Правовые аспекты создания некоммер­ческих организаций. - М.: CAF, 2003. С. 6.

Глава 3. Ресурсное обеспечение деятельности в сфере культуры

структура управления в большей степени приближена к запад­ной. Однако состав коллегиального органа управления законо­дателем определен лишь частично. Лица, являющиеся работни­ками автономной некоммерческой организации, не могут состав­лять более чем одну треть общего числа членов коллегиального высшего органа управления. Иные установки или рекоменда­ции по составу этого органа в законодательстве отсутствуют. Таким образом, состав, порядок формирования и срок полно­мочий высшего органа управления автономной некоммерчес­кой организации определяются в ее уставе.

Порядок управления фондом также определяется его уста­вом, но обязательным органом является попечительский совет. Для благотворительного же фонда, согласно закону «О благо­творительной деятельности и благотворительных организаци­ях» так же, как и для автономной некоммерческой организации, высшим органом управления является коллегиальный орган.

Что же касается учреждения, а в форме бюджетного учреж­дения сегодня существует' подавляющее большинство государ­ственных и муниципальных организаций культуры и искусст­ва, то управление им обычно осуществляет исполнительный орган - руководитель, назначенный учредителем. Учредитель учреждения, обязанный, по Закону, полностью или частично фи­нансировать его деятельность, остается решающим звеном и в процессе управления этой некоммерческой организацией.

Не менее важным критерием выбора организационно-пра­вовой формы некоммерческой организации культуры являют­ся особенности, связанные с ее ликвидацией и реорганизацией.

Так, например, ликвидация фонда возможна только по ре­шению суда, тогда как ликвидация других некоммерческих орга­низаций возможна но решению высшего органа управления. Самые существенные отличия связаны с использованием иму­щества ликвидируемой некоммерческой организации.

По общему, предусмотренному законом правилу при ликви­дации некоммерческой организации оставшееся после удовлет­ворения требований кредиторов имущество направляется на цели, в интересах которых она была создана, и(или) на благо­творительные цели.

Для учреждения и некоммерческого партнерства предусмот­рен другой порядок использования имущества:

■> оставшееся после удовлетворения требований кредито­ров имущество учреждения передается его собственнику;

❖ при ликвидации некоммерческого партнерства имущество подлежит распределению между членами некоммерческо­го партнерства в пределах стоимости переданного ими иму­щества, за исключением членских взносов, если иное не пре­дусмотрено федеральными законами или учредительными документами некоммерческого партнерства.

Подобная норма, на первый взгляд не отвечающая духу не­коммерческого законодательства, на практике является серьез­ным основанием для юридических лиц становиться членами некоммерческого партнерства в культуре.

Таковы основные признаки деления некоммерческих орга­низаций по организационно-правовым формам, не бесполезные, как видно, для решения вопросов о выборе наиболее удобной из них при создании организации культуры. Эти особенности необходимо соотносить с характером задач, которые ставятся перед негосударственной некоммерческой организацией. Если же говорить об организации-спутнике государственного учреж­дения, призванном прежде всего привлекать разнообразные ис­точники финансирования при помощи фандрейзинга, то наи­более удобными здесь, на наш взгляд, являются такие формы, как благотворительный фонд и некоммерческое партнерство. В случае благотворительного фонда привлекательным факто­ром является коллегиальность высшего органа его управления -Совета попечителей и наиболее благоприятная законодатель­ная ниша (Закон «О благотворительной деятельности и бла­готворительных организациях»). В случае некоммерческого партнерства удобной может оказаться, особенно для учредите­лей - юридических лиц, право возврата имущества после лик­видации. Фонд же, как хорошо видно из табл. 3.1, наиболее сво-

бо/iei i в выборе высшего органа управления, (решение о нем при­нимают учредители), и эта его особенность часто является суще­ственной при выборе.

Методические основы организации фандрейзинговой кампании

Для успешности осуществления поиска средств в организа­циях культуры менеджеры должны быть знакомы с технологи­ей организации этого рода деятельности. Знать эту технологию необходимо, даже если на практике придется ее талантливо на­рушать. Кратко изложим основные ее принципы.

В организации фандрейзинговой кампании желательно сле­довать следующим этапам ее проведения:

-с- определение стратегии действий;

<■ составление списков доноров;

-> ходатайство о взносах;

■> текущая работа с донорами;

■> налаживание эффективной системы учета.

Эти этапы условны, не разведены во времени, часто прово­дятся параллельно, но главное - осуществляются постоянно.

Определение стратегии действий Определение стратегии фандрейзинговой кампании, ее кон­цепции, идеологии - условие необходимое, хотя и не достаточ­ное для ее успешного проведения. В особенности это касается поиска средств под определенный проект, который должен быть продуман и спланирован заранее. Четкий план выпуска новой постановки, организации выставки, проведения фестиваля, кон­курса, городского праздника, карнавала - необходимые условия для поиска средств. Это важно при обращении к любым доно­рам, но в особенности к фондам, объявляющим жесткие сроки приема заявок, и к коммерческим структурам, которые плани­руют свою деятельность, и в частности благотворительную, на перспективу. Кроме того, принципиально, чтобы при разработ­ке проекта было найдено то «зерно», которое заинтересует по-потенциальных соратников, позволит выстраивать с ними парт­нерские отношения, т.е. грамотно, с учетом уже изложенной мотивации доноров, позиционировать продукт культуры по от­ношению к конкретному партнеру.

Составление списков доноров

Это перечень бизнес-структур, фондов и частных лиц, кото­рые с большей степенью вероятности поддержат текущую дея­тельность организации или отдельный проект. Список должен быть, по возможности, максимально информативным. Чем боль­ше сведений удастся собрать о потенциальном партнере, тем легче будет выработать стратегию ходатайства - обращения к нему за деньгами или услугами. Вот перечень той информации, которую неплохо было бы собрать о каждом, к кому организа­ция культуры собирается обратиться с предложением о сотруд­ничестве:

<• полное название (имя) источника средств; <• адрес телефон, факс, e-mail;

■о- имена и должности тех, с кем был установлен контакт; <• к кому обращаться официально;

-о- экономическое положение фирмы (человека) и отрасли; ■> географические предпочтения и ограничения; ■> история благотворительной деятельности;

<■ специальные интересы главы фирмы (фонда, государствен­ного органа или отдельного человека), его симпатии и антипатии;

<$• наличие и состав семьи, имена супруга (и) и детей, их специальные интересы;

❖ для действующего партнера - история взаимоотношений с организацией.

Как разработать такой список? Этот вопрос особенно важен, когда организация культуры находиться только в начале пути, впервые планирует фандрейзинговую кампанию. Тогда менед­жерам по развитию могут пригодиться следующие советы.

Во-первых, не надо забывать о тех, кто когда-нибудь, может быть очень давно, помог организации. К ним обязательно сле­дует обратиться вновь, еще раз выразив благодарность за сотруд­ничество и тот вклад, который они внесли в работу организа­ции культуры.

Во-вторых, список новых доноро з надо начать с тех, кто явля­ется активным «потребителем услуг» организации: посетителей музеев и библиотек, зрителей театра, слушателей концертов, ро­дителей детей, занимающихся в художественных и музыкальных школах. Для этого следует пытаться вести базу данных о своих посетителях, например при помощи проведения маркетинговых исследований аудитории.

В-третьих, еще один путь для формирования списка потенци­альных партнеров - получение сведений о донорах других орга­низаций культуры данного региона Это сделать несложно, по­скольку каждый музей, концертный коллектив, театр рекламиру­ет своих доноров (афиши, программки, интервью в СМИ и т. п.).

В-четвертых, полезным может быть знакомство с годовыми отчетами коммерческих структур - фирм, банков, агентств, предприятий. В этих отчетах, как правило, содержится раздел о благотворительной деятельности организаций о ее направлени­ях и, что немаловажно, об объемах пожертвований. Получение таких отчетов - дело не всегда легкое, но что касается откры­тых акционерных обществ, то каждый акционер обязательно в конце финансового года его получает.

В-пятых, полезно читать газеты, журналы, особенно их коммерческие и финансовые отделы. Это может помочь быть в курсе информации об объявлении фантовых конкурсов, собрать сведения о тех, кто уже помогает культуре и искусству, и о тех, кто может стать потенциальным донором.

В-шестых, важнейшим источником информации, необходи­мой сегодня для поиска средств, является Интернет. На сайтах большинства благотворительных организаций, в особенности зарубежных, обязательно публикуется информация о всех про­водимых конкурсах, и в культуре в том числе. Ходатайство о взносах

Для того чтобы процесс ходатайства был успешным, целесо­образно грамотно спланировать и реализовать все его этапы. Это предварительный телефонный звонок, пакет предложений и личная встреча. Предварительный звонок и разговор, чаще все­го с референтом фирмы, служит, как правило, для уточнения собранной о потенциальном партнере информации. Любая ошибка в организации фандрейзинговой кампании чревата ее крахом. Ошибка при письменном обращении в особенности. Уточнив необходимые данные, можно послать или передать до­нору письменные материалы.

В так называемый пакет предложений («proposal») входит, как правило, письмо-запрос и сопутствующие материалы. В письме следует представить организацию (или проект), остановиться на ее уникальности, целях, задачах. Фактически здесь должна быть кратко и убедительно сформулирована миссия организации, при­чем, как уже говорилось ранее, следует позиционировать, повер­нуть ее навстречу интересам донора, и сделать это лучше уже в первом абзаце письма. Общность интересов поможет установить дружеские, партнерские отношения с потенциальным донором. Полезно вспомнить в письме самые яркие моменты творческой деятельности организации, охарактеризовать ее аудиторию, уро­вень посещаемости, отзывы экспертов. Можно назвать и несколь­ко крупных партнеров, уже участвующих в проектах организа­ции, их финансирующих. Мотив присоединения своего имени к этому списку может быть важным фактором для принятия ре­шения об оказании помощи.

Далее в письме необходимо четко сформулировать форму поддержки, которую организация ждет от потенциального парт­нера, например запросить конкретную сумму денег или пере­чень услуг. Если предполагается денежная поддержка, сумма запроса должна быть обоснована, точно соответствовать проек­ту. В письме необходимо остановиться на тех преимуществах, льготах, которые получит донор в случае участия в проекте. Их он должен иметь обязательно. А вот что это - свободный вход на

[^El^mi^^eme деятельности в сфере культуры

специальные меронрият ия, фирменное место в зрительном зале, собственная ложа на сезон, реклама и т. п. - дело индивидуаль­ное. Важно, чтобы, прочитав письмо, потенциальный партнер почувствовал, что он становится соучастником общего достой­ного дела, ему будет предоставлена возможность попасть в элит­ный, закрытый для большинства и потому притягательный мир искусства, творчества.

В пакет предложений кроме письма следует включить сопут­ствующие материалы, раскрывающие содержание деятельнос­ти организации культуры. Среди них обязательными являются смета проекта, краткий отчет о финансовых результатах деятель­ности организации за прошлый год, выписка из законодатель­ных актов о налоговых льготах донорам, если таковые имеют место. Кроме того, потенциальному донору можно предложить список уже работающих с организацией партнеров, информа­цию о творческой деятельности, отзывы экспертов, отзывы по­сетителей, рекламную продукцию организации культуры. Про­цесс ходатайства редко заканчивается получением согласия на поддержку. Определяющим звеном в успехе запроса обычно является встреча, которая тоже имеет свою технологию. От гра­мотного ее проведения во многом зависит успех ходатайства.

Личной встрече должна предшествовать серьезная подгото­вительная работа. Особенно это важно, когда на встречу вместе с менеджером - специалистом по фандрейзингу идет работник творческой профессии: художественный руководитель коллек­тива, музыкант, художник, артист. Участие в процессе ходатай­ства творческого лидера часто является решающим фактором в успехе будущею сотрудничества. Однако для этого он должен быть максимально информирован о том, с кем ему предстоит вести беседу. Для переговоров следует выбрать удобное для по­тенциального партнера время, это позволит провести беседу продуктивно и избежа гь ненужной спешки. Явиться на встречу необходимо вовремя, что выгодно подчеркнет пунктуальность и деловые качества представителей организации культуры и может повлиять на формирование положительного ее имиджа Технология проведения встречи похожа на правила написания письма. В разговоре следует остановиться на уникальности про­екта или деятельности организации культуры, сформулировать ее миссию, найти точки соприкосновения задач проекта и целей дея­тельности партнера, описать выгоды от будущего сотрудничества. Полезно при разговоре придерживаться следующего правила: уметь слушать и слышать партнера, дать возможность лидеру орга­низации - главе фирмы, представителю благотворительной орга­низации рассказать о своей деятельности, о своих проблемах. Это, в частности, поможет разобраться в мотивации потенциального партнера, понять, что в большей степени может быть притягатель­ным для него в данном культурном проекте.