Значение данного метода для маркетинговой стратегии

Модель GЕ основана на использовании показателя рентабельности инве­стиций в качестве критерия оценки инвестиционных возможностей, а не на применении критерия потоков наличных, используемого при состав­лении матрицы рост - удельный вес компании Воstоп Сonsulting Grоир. Направление бизнеса, помещенное в левую верхнюю часть матрицы, то есть характеризующееся высокой привлекательностью в целом, служит примером направления, представляющего собой благоприятную инвести­ционную возможность: такое направление бизнеса отличается высоким показателем рентабельности инвестиций.

Модель GЕ имеет большое значение для маркетинговой стратегии. Специалист по анализу или планированию может воспользоваться ею для планирования в три этапа. Во-первых, данная модель может приме­няться для оценки текущих возможностей, имеющихся у предприятия в условиях существующей стратегии бизнеса, характера отрасли и конку­рентной структуры. Во-вторых, можно провести анализ будущей ситуа­ции на рынке и положения компании при условии отсутствия значитель­ных изменений в стратегии. В-третьих, последний процесс можно повто­рять многократно, каждый раз изучая новые и альтернативные стратеги­ческие варианты. Повторяя процесс анализа, можно исходить из различ­ных предпосылок относительно своих целей и инвестиций, вкладывае­мых в данное направление бизнеса.

Для окончательного выбора стратегии необходима оценка долгосроч­ных затрат и преимуществ, обусловленных предполагаемыми изменения­ми, а также изучение реакции конкурентов на любые стратегические перемены. Что касается изменения положения бизнеса, имеется, как правило, несколько основных стратегических вариантов:

1. Инвестиции с целью удержания или сохранения текущего положения бизнеса: инвестиций должно быть достаточно для того, чтобы справляться с изменениями на рынке. Этот вариант, скорее всего, оправдан в условиях рынка, привлекательность которого падает.

2. Инвестиции, направленные на улучшение положения биз­неса на рынке: такая стратегия требует инвестиций, достаточных для проникновения на рынок и, следовательно, укрепления бизне­са. Обычно такую стратегию предпринимают на раннем этапе раз­вития или роста рынка.

3. Инвестиции с целью восстановления: это стратегия, связанная с большими объемами инвестиций, направленных на восстановле­ние или возрождение бизнеса на развитом или сужающемся рынке.

4. Избирательность: такая стратегия направлена на укрепление по­ложения в тех сегментах, где преимущества проникновения или восстановления по своей значимости превосходят затраты, напри­мер, превращение "трудных детей" в "звезд" или перевод их в раз­ряд "любимчиков".

5. Низкие инвестиции или "сбор урожая" с данного направле­ния бизнеса: этот вариант применяется в течение определенного периода времени. Обычно направление бизнеса получает избира­тельные инвестиции в течение короткого периода, а в итоге, при соответствующей цене, из него "выкачивают наличные". Эта стра­тегия может быть уместной для тех направлений бизнеса, которые занимают сильное положение на сужающихся рынках - например, "дойные коровы".

Существуют и другие стратегические варианты, такие как активное инвес­тирование с целью проникновения на новые рынки или уход с рынка или отказ от него, обусловленный полной нежизнеспособностью бизнеса.

Недостатки многофакторных подходов

Анализ привлекательности рынка - положения бизнеса сфокусирован на потенциальной прибыли на инвестированный капитал, извлекаемой из альтернативных стратегий бизнеса. В некотором отношении этот анализ можно применять в дополнение к традиционному анализу портфеля, который рассматривает значение потоков наличных для стратегии. Тем не менее данный метод обладает практическими недостатками.

Можно было бы принимать во внимание многие факторы, влияющие на две основные переменные. Эти факторы не обозначены специально, их выбирают менеджеры по своему усмотрению. Проблема состоит в том, все ли значимые факторы, оказывающие влияние, будут учтены специалистами по планированию. Весовые коэффициенты относитель­ной значимости факторов также определяются субъективно, а не на ос­нове какой-либо объективной процедуры. Субъективность может пред­ставлять собой проблему, особенно если люди, занимающиеся планиро­ванием, неопытны или неспособны принимать необходимые оценочные решения. Тем не менее здесь есть и другая сторона: именно субъектив­ность данного подхода позволяет легче приспособиться к специфическим условиям, в которых находится отдельная фирма. В действительности, ценность такого метода в основном связана с дебатами и дискуссиями, неизбежными в процессе выявления и взвешивания значимых факторов.

Другим недостатком является то, что взаимосвязь между влиятельны­ми факторами и общими показателями (привлекательность рынка и по­ложение бизнеса) как таковыми пока не доказана. Например, руковод­ство признает, что склонность компании к технологическим инновациям обеспечивает силу ее рыночного статуса, но форма и направление такой взаимосвязи не являются определенными и непросто поддаются количе­ственному измерению. Опять же, основанные на имеющейся информа­ции споры относительно характера и формы упомянутой взаимосвязи могут принести немалую пользу.

Несмотря на все недостатки и практические трудности, связанные с оценкой будущих изменений и выбором стратегических решений, позво­ляющих справиться с этими изменениями, данный метод позволяет сде­лать выводы, полезные для маркетинговой стратегии. Его недостатки можно в некоторой степени свести к минимуму, если руководство компа­нии в процессе оценки будет опираться на обоснованные суждения (т.е. будет учитывать суждения, основанные на тщательном изучении инфор­мации о клиентах, рынках, конкурентах и так далее). Данную модель можно применять для создания качественной картины портфеля про­дуктов других компаний, что позволит добиться необходимого понима­ния рыночных позиций конкурентов и силы направлений их бизнеса.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ПОРТФЕЛЯ

Независимо от применяемой модели, процесс планирования портфеля состоит из четырех этапов: определение единицы анализа, анализ теку­щего положения каждой коммерческой единицы, изучение внутренних взаимосвязей между этими коммерческими единицами и, наконец, про­ектирование будущего портфеля, Для того чтобы проиллюстрировать процесс планирования портфеля, воспользуемся матрицей рост - удель­ный вес.

Определение единицы анализа

Определение единицы анализа в процессе планирования портфеля - это критический этап, зачастую неудовлетворительно выполняемый на прак­тике. Матрица рост - удельный вес первоначально была предназначена для использования на уровне стратегических единиц бизнеса, обычно получающих определение дочерних подразделений, которые способны работать в качестве независимых, самостоятельных предприятий. Тем не менее в реальном мире границы редко бывают четко очерченными, и их определение может быть сопряжено с довольно сложными проблемами (см. Haspeslagh, 1982; Gluck, 1986).

Практикующие специалисты нередко применяют матрицу рост - удель­ный вес, чтобы изучать продукты, а не подразделения бизнеса, или что­бы получить графическое представление международных рынков. Такие способы применения не вполне соответствуют первоначальному пред­назначению матрицы, но ценность данного метода в качестве средства графического представления большого количества информации сохраня­ется, так что опасности здесь нет. если не забывать о присущих данному методу недостатках.

Если в качестве единицы анализа выбирают продукты, очень важно обратить внимание на то, чтобы рыночные доли и темпы роста были отражены именно для тех конкретных секторов рынка, в которых суще­ствуют данные продукты. На рынке "желтых жиров" (сливочного масла и маргарина), например, компания Van den Bergh располагает обшир­ным ассортиментом продуктов, относящихся к различным сегментам рынка. Чтобы модель планирования портфеля на уровне продукта имела смысл, каждый продукт следует оценивать в зависимости от его доли в соответствующем сегменте и динамики развития этого сегмента, а не связывать один продукт с рынком в целом. Аналогичным образом, произ­водители компьютеров должны оценивать рыночные доли и темпы роста в отдельных секторах своего рынка (настольные компьютеры, ноутбуки и т.д.), чтобы сделать полезные выводы.