Для долгосрочного благополучия корпорации

необходимо равновесие между:

Рис. 3.2 Уравновешивание коммерческого портфел

Великое настоящее,

Но что ждет нас в будущем?

Рис. 3.3 Несбалансированность портфеля при концентрации внимания на настоящем моменте

Перспективы на будущее благоприятны.

Но кто платит по счетам сегодня?

Рис. 3.4 Несбалансированность портфеля при концентрации внимания на будущем

Успех любого подхода к планированию портфеля (на рынке представле­но множество конкурирующих методик) зависит, в итоге, от того, на­сколько этот способ поможет менеджерам в принятии описанных выше решений. Одни методы подвергались критике как слишком упрощенные, другие казались слишком субъективными (Нaspeslagh, 1982; Dоу1е, 1994). Очень важно рассматривать эти модели как вспомогательные средства в принятии решений, а не как замену управленческих решений, связанных с выбором. Ниже мы изучим основные методы, используемые в настоя­щее время.

МАТРИЦА РОСТ - УДЕЛЬНЫЙ ВЕС В ОБОРОТЕ РЫНКА БОСТОНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ

(Boston Consulting Grоuр)

В середине 1960-х гг. многие компании искали способы, позволяющие оценить уравновешенность портфеля своих видов деятельности. Некото­рые компании обратились в только что образовавшуюся фирму Boston Consulting Grоир, которая в ходе своей работы с корпорацией Меаd Рарer разработала метод классификации приобретений последней по четырем категориям. К 1970 году этот метод превратился в то, что тогда назвали матрицей рост - удельный вес, или Бостонской матрицей (Неnderson, 1970). На рис. 3.5 изображены два измерения, лежащие в основе метода Boston Consulting Grоир.

Темпы роста рынка

Первое измерение, вдоль вертикальной оси, позволяет оценить влияние темпов роста рынка на потоки наличных. Это измерение выступает в качестве "посредника" или, выражаясь иначе, является заменой понятия "жизненный цикл продукта", поскольку темп роста рынка легче поддает­ся измерению (см. Ноо1еу, 1994). Оно отражает стратегии и связанные сними затраты, типичные на протяжении всего жизненного цикла.

При выпуске продукта на рынок затраты, очевидно, значительно превы­шают доходы. Нужно возместить затраты на исследования и разработки, создать производственные мощности и закрепиться на маркетинговых по­зициях. Как правило, в течение стартовой и вводной фаз жизненного цик­ла продукта потоки наличных будут отрицательными и, следовательно, возникнет необходимость вложения в предприятие наличных, полученных из другого источника (или заимствованных у внешних кредиторов). По мере того как положение продукта на рынке укрепляется, доходы возра­стают, но предприятие, вероятно, пока продолжает испытывать недоста­ток наличных из-за необходимости дальнейших капитальных вложений. Эта проблема усугубляется отсутствием равновесия, которое возникает на растущих рынках, если объем производства превышает объем про­даж, но остается меньше, чем объем закупок сырья. Во время быстрого роста суммы прибыли могут достичь пиковых показателей, но сохраняет­ся острая необходимость в повторных инвестициях (продукты второго и третьего поколения, расширение ассортимента продукции с целью удов­летворения возникающих потребностей сегмента и т.д.). На этом этапе потоки наличных могут быть сбалансированными или в целом давать незначительный избыток.

С развитием жизненного цикла продукта от фазы роста к фазе зрелости показатели прибыли падают, поскольку ноу-хау становится более доступ­ным, а дифференциация - менее выраженной. Активизация конкуренции, обусловленная появлением новых участников, может быть причиной дав­ления, направленного на уменьшение размера получаемой прибыли, но в то же время объемы капитальных инвестиций снижаются, и потенциал поступления избыточных потоков наличных достигает максимума. Этот потенциал поступления наличных для компаний, которые работают на вполне сформировавшихся рынках, является гарантией внутренней проч­ности. Такие компании называют "голубыми фишками", например, Unilever или GЕ. На рис. 3.5 это изменение отражено в виде отрицательного пото­ка наличных при высоком темпе роста и в виде положительного потока наличных при низком темпе роста (сформировавшийся рынок). На этапе жизненного цикла, характеризующемся упадком, показатели прибыли, вероятно, попадают под возрастающее давление, но уровень инвестиций может оставаться минимальным. Существование продуктов на этом этапе жизненного цикла обычно поддерживают ради поступления наличных, которые затем вкладывают в следующее поколение продуктов с целью обеспечения жизни (новых продуктов) после смерти старых.

Относительная доля рынка

Горизонтальная ось матрицы рост - удельный вес отражает относительную долю рынка. В то время как темп роста рынка оказался полезным индика­тором расходования наличных (или потребности в инвестициях), рыночная доля считается показателем, соотносимым с поступлением наличных. С долей на рынке, большей по сравнению с конкурентами, связано более активное поступление наличных, обусловленное положительными эффек­тами роста масштабов и кривой накопления опыта. Понятие кривой на­копления опыта, также разработанное фирмой Boston Consulting Grоир в 1960-е гг., представляет собой основу для этой взаимосвязи, но дальней­шие доказательства в поддержку данной концепции найдете в убедитель­ных результатах исследования РIМS, проведенного в 1970-1980-е гг. От­носительная доля рынка фактически используется в качестве замены по­нятия прибыльности. Предпосылка, лежащая в основе такого подхода, со­стоит в том, что доминирующая доля рынка ведет к более высокой прибы­ли. Дополнительные доказательства этому появились уже совсем недавно в работах Дойля (Dоу1е, 2002, р. 170), который сообщает, что прибыль от продаж быстро реализуемых потребительских товаров в среднем составля­ет 18 процентов для компаний, лидирующих на рынке, и 3 процента для брендов "номер 2", а остальные являются неприбыльными.

Отрицательные значения потоков наличных, следовательно, связаны с малой долей рынка, а положительные потоки наличных появляются там, где доля рынка компании увеличивается. Фирма Boston Consulting Grоир объясняет эту взаимозависимость, исходя из эффекта накопления опы­та. Она доказывает, что текущие затраты компании сокращаются по мере того, как она приобретает опыт работы на рынке. Отчасти это происхо­дит благодаря эффекту кривой обучения, то есть компании становится легче выполнять поставленную задачу, но существуют также и другие преимущества, обусловленные экономией от роста масштабов и рента­бельностью капитальных вложений.

Кривая накопления опыта связана с долей рынка через цикл взаимоза­висимости: компания с большей долей рынка приобретает больше опыта по сравнению со своими конкурентами. Накопление опыта приводит к снижению затрат. Снижение затрат означает, что при определенной ры­ночной цене компания, завладевшая максимальной долей рынка, получа­ет максимальную прибыль, а компания с максимальной прибылью или поступлениями от продаж может потратить больше средств на исследо­вания и разработки или маркетинг, благодаря чему сумеет сохранить за собой большую долю рынка.

Исследование влияния маркетинговой стратегии на прибыль (РIMS) (Вuzzle and Gа1е, 1987) дало новый толчок к развитию матрицы рост-удельный вес. Оно указало на наличие очень прочной взаимосвязи меж­ду долей рынка и рентабельностью инвестиций. На рис. 3.6 частично отражены результаты этого исследования, согласно которым разница в рентабельности инвестиций удваивается для компаний, занимающихся интенсивным производством, по мере увеличения доли рынка - с 5-го до 1-го места, и умножается более чем втрое для компаний, уделяющих много внимания исследованиям, разработкам и маркетингу, по мере улучшения их положения на рынке. Эти исключительно убедительные эмпи­рические результаты говорят в пользу стратегии компании GЕ, стремя­щейся быть лучшей во всем, чем она занимается.

Объединение двух измерений

На построенной на двух измерениях матрице рост - удельный вес графи­чески отображена суть портфеля, состоящая в сочетании потребности в наличных, связанной с ростом рынка, и потенциальными поступлениями наличных благодаря завоеванию доли рынка. Нижний левый сектор рис. 3.5 выглядит особенно привлекательно, поскольку здесь потребность в наличных на рынке с низкими темпами роста сочетается с высокими поступлениями наличных, обусловленными высокой рыночной долей. Та­кие направления бизнеса могут воспользоваться преимуществами накоп­ления опыта. Благодаря большой рыночной доле и находясь на сформиро­вавшихся рынках, они обладают ограниченной потребностью в инвестици­ях. Они становятся генераторами наличных и потенциальным источником денежных средств для вложения в другие направления коммерческой дея­тельности. Фирма Boston Consulting Grоир назвала эти виды бизнеса "дойными коровами", поскольку их можно использовать с целью получе­ния избытка наличных, расходуемых на другие направления.

Интенсивность направлений бизнеса

Исследования, разработки и маркетинг

Производство

Место по величине рыночной доли

Рис. 3.6. Анализ РIМS - эффект доли на рынке

Можно выделить несколько компаний, многие виды деятельности ко­торых размещены именно в этом секторе. В 1990-е гг. в Великобритании корпорация GЕС была знаменита обилием наличных, полученных благо­даря зрелым направлениям бизнеса. Другая британская компания, RTZ, удачно вложила средства, полученные благодаря добыче минералов, в разнообразные отрасли из других секторов, в которых также лидировала на рынке. Такие "дойные коровы" являются сегодняшними источниками существования, но опасность заключается в том, что их "доят" слишком усиленно, и они теряют конкурентоспособность или становятся пассив­ными потребителями производимых ими самими излишков. На корпора­тивном уровне существует опасность самоуспокоенности, поскольку ком­пании, в портфеле которых преобладают "дойные коровы", не всегда заботятся о развитии завтрашних источников существования.

Выгодные качества "дойных коров" можно противопоставить особен­ностям "любимчиков", которые имеют небольшую долю на медленно раз­вивающихся рынках (нижний правый сектор матрицы). Зрелость рынка говорит о низкой потребности в инвестициях, но небольшая рыночная доля означает, что уровни прибыли и значения потоков наличных суще­ственно отстают от соответствующих показателей компаний, лидирую­щих на рынке. В результате простого сложения, как показано на рис. 3.5, получается, что значение потока наличных равно нулю. Если подойти к ситуации более реально, поток наличных может быть незначитель­ным и при этом либо положительным, либо отрицательным. Направле­ния бизнеса в данном секторе называются "любимчиками", потому что их существование обходится недорого и приносит некоторое удовлетво­рение. Тем не менее, их финансовое значение для компании невелико. ' Опасность состоит в том, что эти направления отвлекают на себя адми­нистративное время и ресурсы в количестве, непропорциональном их значимости. В этом секторе могут находиться некогда прибыльные на­правления бизнеса, которые из-за конкуренции с новыми технологиями или с участниками глобального рынка уже не столь привлекательны, как раньше. То, что некогда было источником существования, теперь пере­живает тяжелые времена, или, по терминологии Друкера, осталось в прошлом. Будучи "вчерашними" источниками существования на сфор­мировавшихся рынках и имея небольшую рыночную долю, "любимчики" ' (или "собаки", как их нередко называют в связи с матрицей рост - удель­ный вес) обычно приносят немного денег в настоящий момент и не по­зволяют рассчитывать на перспективы больших денежных поступлений в будущем.

В портфеле многих компаний преобладают "любимчики". Исходя из того, что многие рынки (по крайней мере, в условиях развитой экономи­ки) являются зрелыми, и, по определению, лидером на рынке может быть только один продукт, значительную часть всех продуктов можно отнести к разряду "любимчиков". Для фирм, в портфеле которых значительная доля направлений - это "любимчики", оказывается совершенно невозможным следовать стратегии компании GЕ, то есть стремиться быть лучшей в конкуренции на рынках. Можно также привести множество примеров компаний с относительно небольшой рыночной долей, которые получают неплохую прибыль. Чтобы отразить ценность этих компаний, употребляется термин "денежный любимчик", означающий направление бизнеса, находящееся близко к границе между "дойными коровами" и "любимчиками". Стратегии этих компаний будут описаны ниже.

Коммерческие направления, отличающиеся большой долей на рынке с высокими темпами роста, обычно характеризуются потоками наличных. по своему значению аналогичными значениям потоков наличных для "лю­бимчиков", но имеют совершенно иные перспективы. Это тот случай, когда статический анализ счетов компании может быть очень опасным, ведь такие направления могут попасть в одну категорию с "любимчика­ми". Компании, находящиеся в данном секторе, обладают коммерческой силой, обусловленной значительной долей рынка, но не получают избыт­ка наличных в больших объемах, что обусловлено необходимостью инвестиций в развитие. Возможно, в настоящее время это не слишком при­быльные направления, но при надлежащей поддержке они могут стать завтрашними источниками существования. Неспособность отличить "лю­бимчиков" от "звезд" - это один из самых важных уроков, которые мо­жет преподать вам анализ портфеля. Неудовлетворительные потоки на­личных. генерируемые "любимчиками", говорят о том, что их нужно либо "доить", либо вообще отказаться от них, а также о том, что компании следует остерегаться новых инвестиций в эти направления. В то же вре­мя аналогичный результат для направлений, имеющих значительную долю рынка, позволяет предположить наличие достаточных оснований для инвестиций в них с целью завоевания или сохранения доли на рынке. Не удивительно, что эти направления бизнеса называются "звездами".

Последний сектор означает, что направления бизнеса, имеющие не­большую долю на рынке с высокими темпами роста, могут приносить отрицательные потоки наличных. Этим направлениям не хватает опыта или они не могут воспользоваться преимуществами экономии от роста масштабов для того, чтобы приносить высокую прибыль, и в то же время для их присутствия на быстро растущем рынке необходимы инвестиции. Название "трудный ребенок", "знак вопроса" или "дилемма" отражает положение, в котором оказываются компании, работая с такими видами бизнеса. Если компании не будут вкладывать средства в эти направле­ния, последние, вероятно, окажутся обреченными на "цикл смерти". Из разработок, убыточных только в настоящее время, они превратятся в "неудачников", которые не станут прибыльными и в дальнейшем. Аль­тернатива состоит в том. чтобы удвоить ставку или выйти из игры: ак­тивно вкладывать средства с целью завоевания рыночной доли и дости­жения статуса "звезды", либо полностью уйти сданного рынка. Поскольку рынок является растущим, существуют очевидные возможности разви­тия по мере изменения технологий, возникновения преобладающих видов дизайна и появления новых сегментов. "Звезды" конкурентов будут доминировать на основных рынках, но благоприятные возможности мож­но использовать благодаря инновационному позиционированию и выде­лению целевых рынков.

В 1980-е гг. в Великобритании компания Аmstrad именно так и посту­пила, работая на рынке персональных компьютеров. Она выпустила свою продукцию позже, чем конкуренты, имевшие прочное положение на рын­ке, и добилась успеха, предложив дешевый и простой текстовый редак­тор, который продавался через розничных торговцев электроприборами. За первым успехом последовал выпуск на рынок недорогого ПК с предло­жением сервисной поддержки на высоком уровне. Этот продукт также продавался через розничные предприятия, услуги которых стоили недо­рого, а не через более требовательных в экономическом отношении роз­ничных торговцев компьютерами. Это позволило охватить новый целе­вой рынок (домашних пользователей и профессионалов, работающих на дому), в то время как конкуренты концентрировали свое внимание на потребителях из коммерческого сектора. В свое время и компания Атstrad утратила свое положение на рынке компьютеров, когда конкуренты ата­ковали его, предложив более усовершенствованные машины. В Соеди­ненных Штатах компания Сотраq в течение нескольких лет добивалась аналогичного успеха в борьбе против 1ВМ, пока зрелость рынка универ­сальных компьютеров-мейнфреймов не заставила компанию 1ВМ более серьезно отнестись к рынку ПК. На самом деле многие считают, что компания 1ВМ, пионер этого рынка, Так никогда и не оправилась от удара, нанесенного появившимися позже участниками рынка ПК. Отчас­ти этим и можно объяснить, почему в настоящее время она сотрудничает с Dе11 Сотрuters с целью продажи технологии 1ВМ РС посредством новой и более эффективной модели прямого бизнеса.

Круги эффективности

В качестве альтернативы "циклу смерти" матрица рост - удельный вес предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладывают в "труд­ных детей" для того, чтобы сделать из них "звезд" (превратить в завт­рашние источники существования), которые затем, в один прекрасный день, станут "дойными коровами" (сегодняшними источниками существо­вания). В конце концов, эти "дойные коровы" могут стать и "любимчика­ми". На рис. 3.7 проиллюстрирован этот сценарий: наличные получают от "дойных коров" и вкладывают в "трудных детей", чтобы сделать из них "звезд". Дальнейший успех оказывается закрыт для "звезд" в тот день, когда они сами становятся "дойными коровами".

­

Сценарий успешного развития продукта

Сценарии катастрофического развития продукта

Денежная поддержка

Рис. 3.7. Сценарии развития продукта согласно матрице рост - удельный вес

Альтернативный катастрофический сценарий указывает на опасность, которая может возникнуть, если компания выйдет на рынок на раннем этапе и завоюет большую рыночную долю, но не сможет удержать ее. В таком случае возможно вырождение "звезды", которая из достаточно прибыльного направления превратится в убыточную "дойную корову", а затем станет "любимчиком", или "собакой". Как это ни странно, та­кая последовательность развития вытекает из приверженности крат­косрочным целям, когда компания не видит ценности в инвестициях в рынок и пытается быстро извлечь из него прибыль. Этим отчасти объяс­няется провал компании ЕМI, связанный с выпуском ее знаменитого прибора для сканирования человеческого организма. Компания не вло­жила достаточно средств в качество продукта и в технологические раз­работки и потому, добившись лидерства на раннем этапе, впоследствии уступила более крупным конкурентам, привлеченным на рынок. По иронии судьбы, одним из первых конкурентов - корпорацией GЕ - было, в конце концов, выкуплено пришедшее в упадок дочернее предприятие компании ЕМI.

Другой катастрофический сценарий развития возможен, если в стрем­лении получить прибыль "дойную корову" будут доить слишком усилен­но, из-за чего она станет более уязвимой к ударам конкурентов. Именно поэтому британские производители мотоциклов попали в неприятное положение, когда позволили себе почивать на лаврах, доминируя на ми­ровом рынке. Они поплатились за недостаточность своих инвестиций в текущие разработки и производственные технологии, и Нопda, Yamaha и Suzuki вытеснили такие фирмы, как ВSА, Nortоп, Тriumph и Rоуаl Епfield.

3.2.5. "За" и "против" матрицы рост - удельный вес в обороте рынка

Матрица рост - удельный вес, наряду с точкой зрения на превосходство Петерса и Уотермана и более современными взглядами Портера на стра­тегию конкуренции, является одной из немногих разработок в бизнесе, которые, обладая тонкостью и привлекательностью, стали широко извес­тными в деловых кругах. Успех сам по себе означает, что они становятся противоречивыми, а их простота, играющая столь существенную роль в распространении, делает их уязвимыми для обвинений в отсутствии реа­лизма или усложненности. Тем не менее каким бы инструментом вы ни пользовались, важно отдавать себе отчет в его несовершенстве, призна­вать сильные и слабые стороны.

Моррисон и Уэнсли (Мorrison and Wensley, 1991) рационально объяс­нили успех матрицы рост - удельный вес. На психологическом уровне эта матрица удовлетворяет стремление человека к классификации, упо­рядочивая сложный набор различных направлений бизнеса. Ее легко понять, она привлекательна с виду, а используемые условные наимено­вания и термины без труда запоминаются и имеют непосредственную связь со стратегией. Возможно, этого недостаточно для того, чтобы обо­сновать использование стратегического инструмента, но они служат при­знаком эффективности данного средства для передачи информации в та­кой сфере, где трудно в чем-либо разобраться.

По результатам исследований получены некоторые доказательства в поддержку матрицы рост - удельный вес. Она является воплощением простых идей, связанных со значениями потоков наличных, которые на интуитивном уровне кажутся привлекательными менеджерам - ведь мно­гие из них придерживаются той точки зрения, что "вопрос прибыли зави­сит от бухгалтерских расчетов, а наличные - реальны...". Исследование РIМS стало особенно продуктивным источником доводов в пользу матри­цы рост - удельный вес. Анализ показал, что положительные потоки наличных поступают от 72 процентов "звезд", от 54 процентов "трудных детей", от 59 процентов "любимчиков" и от 74 процентов "дойных ко­ров". Различие между значениями потоков наличных было существен­ным и положительным вдоль оси доли на рынке (большая доля на рынке чаще связана с положительными потоками наличных), но не столь яв­ным вдоль оси роста рынка (медленный рост на сформировавшихся рынках дает лишь минимальное увеличение потока наличных). Также было замечено, что "любимчики", о которых мы часто отзываемся недоброже­лательно, на деле нередко оказываются источниками положительных потоков наличных. Все это является отражением стратегии, которая не всегда согласуется с положениями матрицы рост - удельный вес в том плане, что направления бизнеса, имеющие небольшую долю рынка, мо­гут найти для себя благоприятные ниши. Например, на рынке автомоби­лей компания ВМW является относительно незначительным участни­ком, но ее нередко считают наиболее удачливым конкурентом. Качество ее продукции и спортивный имидж позволяют устанавливать более высо­кие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные автомобили. Компания ВМW столкнулась с проблемами лишь тогда, когда попыта­лась расширить свою нишу до размеров основного рынка путем злопо­лучного приобретения британской компании Rover.

Модные тенденции привели к популярности матрицы рост - удельный вес. Это означает, что данная идея понятна, она нравится многим менед­жерам и, следовательно, является средством, обеспечивающим коммуни­кацию между центральными штаб-квартирами и стратегическими едини­цами (SBU). Она стала частью общеупотребительной бизнес-лексики. Ее применение и употребление ее терминологии стали символами членства в некоем неформальном клубе исполнительных руководителей. Со стра­тегической точки зрения, она позволяет компаниям' следовать опреде­ленной линии, а не потакать прихотям рынка. У менеджеров создается иллюзорное представление о возможности контролировать бизнес, пере­мещая SBU внутри матрицы, словно фигуры на шахматной доске. Но, конечно, отдельно взятый игрок не может определить, в каком направле­нии следует перемещать ту или иную SBU, точно так же, как один игрок сам не решает, каким образом должны быть расставлены все фигуры на шахматной доске.

Простота, наверное, является самым главным достоинством матрицы рост - удельный вес. Эта матрица сводит воедино ряд важнейших стратеги­ческих вопросов и позволяет быстро представить их и понять. В этом также заключается и самая серьезная опасность, связанная с матрицей рост - удель­ный вес. Смешно было бы, если бы организация слепо следовала этой мат­рице, в целях выбора стратегии руководствуясь исключительно ею.

Доказать несовершенство матрицы рост - удельный вес столь же про­сто, как и восхищаться ее достоинствами. Не существует четкого опре­деления SBU или возможных видов определения рынка. Например, ком­пания Вritish Аеrоsрасе, выпустив модель реактивного самолета Наrrier Jитр 1е1, вполне могла бы приписать себе главенствующее положение на рынке в условиях отсутствия другой модели истребителя с вертикаль­ным взлетом. И наоборот, эту же компанию можно считать очень мел­ким производителем авиационной техники для тактической поддержки, поскольку Наrrier - это всего лишь одно из множества решений общих проблем, связанных с обороной. Вопрос определения рынка продукта ведет к трудностям с оценкой темпов роста рынка и размера доли рынка. Получение таких данных может быть проблематичным, но даже если компания не пользуется матрицей рост - удельный вес, вряд ли неспособ­ность собрать такую информацию может быть жизненно важной для деятельности фирмы. Более того, данный инструмент предназначен не столько для подсчета разрозненных процентных показателей, сколько для создания общей классификации и определения перемещений.

Простота данного инструмента, несомненно, предрасполагает к злоупотреблению им. Но, вероятно, еще более серьезная опасность связана с неверным использованием более сложных инструментов, когда даже фундаментальные предпосылки трудно поддаются пониманию. Возьмем, к примеру, регрессивный анализ, нередко применяемый для анализа рын­ков, но понятный лишь немногим маркетологам.

Наверное, самая важная проблема, связанная с матрицей рост - удель­ный вес, - это эйфория, с которой она была впервые воспринята, и пре­увеличенные требования, предъявленные к ней. В 1972 году разработчи­ки утверждали, что "одной только этой простой схемы, предполагающей проецирование позиций более чем на пять лет вперед, достаточно для того, чтобы оценить возможность получения прибыли компанией, объе­мы задолженности, потенциал роста и конкурентоспособность". У мат­рицы рост - удельный вес, конечно, есть свои недостатки, но она облада­ет большими преимуществами. Ясно, что она не может быть адекватной в качестве всестороннего решения, но обладает бесспорной ценностью как отправной пункт для начала проведения различного рода анализов.

В случае применения этой матрицы ее нужно тщательно проверить, чтобы убедиться в надежности, а не слепо следовать ее принципам. Не­обходимо задать себе ряд основных вопросов:

• Каким образом определяется, рынок или отрасль? Является ли этот способ наиболее рациональным? Результаты анализа и выводы, сде­ланные на основе данной модели, могут радикально измениться в случае модификации определений рынка.

• Имеет ли смысл на данном рынке концепция жизненного цикла (определяемая по темпу роста рынка)? Если взаимосвязи между темпом роста рынка и расходом и поступлением наличных нет, данная модель вряд ли может быть значимой.

• Действительно ли в данном направлении бизнеса существует связь между прибыльностью и долей рынка (определяемой в виде отно­сительной доли рынка)? Если эффект накопления опыта незначи­телен или если альтернативные технологии сводят на нет эконо­мию от роста масштабов, потенциал прибыли, получаемой благода­ря высокой доле рынка, может быть существенно завышен.

Уверены ли вы в том, что данная модель не приведет к пренебреже­нию важнейшими изменениями в технологии, конкуренции или из­менениями других основополагающих факторов, которые сделают несостоятельным данный подход? Новые участники рынка, новые способы ведения бизнеса или использование оригинальных конку­рентных преимуществ могут стать причиной несостоятельности полученных выводов.

Есть ли какие-либо виды взаимозависимости между направления­ми бизнеса, означающие, что действия, предпринятые в одном на­правлении. окажут влияние на другие? Если "любимчику" принад­лежит определенная роль в поддержке "звезды" или "дойной коро­вы" (хотя бы в качестве "лидера по убыточности"), необходимо в полной мере изучить возможные прямые последствия отказа от него, прежде чем предпринимать какие бы то ни было шаги.

3.3 многофакторные подходы к моделированию портфеля

Относительная доля рынка - это лишь один из показателей силы бизнеса компании. Есть и другие показатели, которыми может обладать компа­ния, например, бренд, эксклюзивный доступ к каналам распределения, уникальные особенности продукции или определенные финансовые пре­имущества. Также возможно, что компания, готовая вкладывать значи­тельные ресурсы в новую технологию, может добиться снижения себес­тоимости по сравнению с компанией-лидером на рынке, из-за чего боль­шая доля на рынке, занятая благодаря накоплению опыта, окажется не столь существенным преимуществом. Подходящим примером здесь мо­жет быть успех компании Тоуоtа, которого она добилась, конкурируя с лидером на рынке компанией Gепеrа1 Моtors. Известно также, что гос­подство британской индустрии производства мотоциклов на мировом рынке не спасло ее от натиска японцев. Точно так же, как доля на рынке является только одним из показателей силы бизнеса, темп роста рынка служит всего лишь одним из определений привлекательности рынка. Низкий темп рыночного роста в британской отрасли торговли продуктами питания сам по себе не добавляет ей при­влекательности, но если сравнить показатели прибыли в этой отрасли с аналогичными показателями в других европейских странах, ее эксплуата­ция покажется достаточно заманчивой перспективой. Вот почему амери­канская компания розничной торговли Wа1-Маrt (путем приобретения компании Аsdа} решила потеснить таких давно признанных конкурентов в этой отрасли, как Sainsbury и Теsсо. Еще одной привлекательной особен­ностью может быть стабильность рынка. Несмотря на свои небольшие размеры, рынок научных журналов является очень привлекательным, и его успешно эксплуатирует компания МСВ. Двумя привлекательными осо­бенностями этого рынка, кроме незначительных колебаний спроса, явля- \ ются также относительно низкая чувствительность к цене со стороны под- 1 писчиков, особенно библиотек, предположительно, испытывающих на себе f сильное давление, и наличие рассылочного списка изданий. Конечно, если I вы хотели бы получать стабильный доход, то, возможно, вам лучше вло­жить средства в компанию, которая занимает доминирующее положение на сформировавшемся рынке, а не в предприятие, работающее на расту­щем рынке с неопределенным будущим. Обратите внимание на то, как I долго существуют ведущие бренды на развитых рынках, и насколько крат­кой бывает жизнь компаний в отрасли электроники.

Для того чтобы лучше разобраться в собственном портфеле, компания General Electric (GE) разработала матрицу, позволяющую отразить силу I бизнеса и привлекательность рынка по многим направлениям. На рис. 3.8 I приведен типичный пример. Матрица компании GE привлекательность рын­ка - положение бизнеса принимает во внимание два набора факторов, оче­видно, оказывающих влияние на относительную привлекательность инвес­тирования в определенное направление бизнеса. Под направлением бизнеса в данном случае подразумевается отдельный продукт, линия продукции, сег­мент рынка, коммерческая единица или целое подразделение компании.

Первый набор факторов связан с благоприятными условиями на том рынке, где размещен данный вид бизнеса. Второй набор факторов - это критерии, по которым определяется слабость или сила данного направ­ления бизнеса или позиции компании. Все эти критерии затем использу­ются для подсчета показателей привлекательности рынка и положения бизнеса. Обычно их размещают на матрице 3x3, отражающей относи­тельные инвестиционные возможности направлений бизнеса. Обычно,

Рис. 3.8. Матрица компании GE

как и на матрице рост - удельный вес, одна коммерческая единица изоб­ражается на схеме в виде кружочка, диаметр или площадь которого соот­ветствует объемам продаж по данному направлению бизнеса. Иногда размер кружочка отражает размер рынка, а не размер бизнеса, а заштри­хованные части кружочка соответствуют абсолютной доле рынка, при­надлежащей данному направлению бизнеса.

Другие названия

Матрица GЕ широко известна под целым рядом других названий, напри­мер, "многофакторная матрица портфеля" или "матрица стоп-сигнала". Другой аналогичной моделью, усовершенствованной формой матрицы ОЕ, является разработка компании Shell "матрица направленной политики", позволяющая оценить перспективы секторов бизнеса наряду с конкурент­ной позицией компании. И тот, и другой методы применимы практически к любому многоотраслевому предприятию, работающему в отдельных секто­рах: например, это может быть инженерная компания, предлагающая ши­рокий ассортимент продуктов и услуг, или электротехническая компания, отдельным секторам бизнеса которой соответствуют выпускаемые элект­роприборы различных видов. Основная проблема состоит в оценке двух измерений, образующих оси данной матрицы. Для этого необходимо выде­лить факторы, лежащие в основе каждого измерения, оценить их и объе­динить с целью получения единого показателя или значения.

Выявление факторов

Каждая компания должна составить свой перечень факторов, делающих рынок "привлекательным" или положение бизнеса на рынке "сильным". Опыт подсказывает, что факторы, перечисленные в табл. 3.1, являются наиболее важными.

Значимость каждого фактора в первую очередь зависит от характера продукта, поведения покупателя, самой компании и отрасли, в которой она работает. Например, для товаров массового потребления низкая се­бестоимость производства и значительные препятствия на пути к про­никновению на рынок могут быть важными факторами, определяющими, соответственно, положение бизнеса и привлекательность отрасли. Что касается более дифференцированных товаров (таких как точные измери­тельные приборы, специализированные станки и так далее), покупателя интересуют технические нововведения, точность или другие преимуще­ства продукта. Относительный технологический статус может быть ос­новным элементом, определяющим положение бизнеса, а то, является ли компания "первооткрывателем" новых процессов или технологий, имею­щих патентную защиту, может стать решающим фактором в определе­нии привлекательности рынка.