Программа мероприятий маркетинга

Сочетание элементов маркетинга - продукции, цены, рекламно-пропаган-дистской деятельности и размещения - является средством, с помощью которого компания преобразует свою стратегию из утверждения о наме­рении в реальные действия на рынке. Каждый из элементов программы должен быть рассчитан таким образом, чтобы вместе приводить к необ­ходимому позиционированию.

Если рассматривать вопрос в таком свете, становится очевидным, что решения по элементам, составляющим программу мероприятий, таким как ценообразование или рекламные кампании, нельзя рассматривать в отрыве от стратегии, которой придерживается компания. Позициониро­вание продукта или услуги как самых дорогих продуктов или услуг на конкурентном рынке, которое отличает предложения компании от пред­ложений конкурентов по высокому качеству продукции, можно уничто­жить, если назначить чересчур низкую цену. Аналогичным образом, что­бы компания могла добиться такого позиционирования, сам продукт дол­жен обладать заявленным качеством, а развернутая рекламно-пропагандистская деятельность должна сообщать об этом качестве. Выбранные компанией каналы распределения и используемые или созданные ею физические системы размещения должны обеспечивать доставку продук­тов или услуг целевым клиентам.

Если элементы, составляющие программу мероприятий маркетинга, не действуют в одном направлении, а противоречат друг другу, позициони­рование будет запутанным и непонятным для клиентов.

Организация

От того, как будут организованы мероприятия маркетинга и работа под­разделения маркетинга, будет зависеть успешность внедрения стратегии.

На элементарном уровне крайне важно, чтобы в наличии имелись не­обходимая рабочая сила и финансовые ресурсы. Но при наличии ресур­сов их организация также может повлиять на способность эффективно внедрять стратегии. Традиционными формами организации, которые су­ществуют в маркетинге, являются функциональное управление и управ­ление по продуктам (брендам).

Прифункциональной организации подразделение маркетинга со­стоит из специалистов по различным видам маркетинговой деятельнос­ти, подотчетных координатору маркетинговой деятельности организации (менеджеру или директору). К обычным функциям подразделения отно­сятся управление сбытом, рыночные исследования и разработка новых продуктов. Расширенным вариантом функциональной системы является географическая организация, при которой внутри каждого вида деятель­ности (как управление сбытом) менеджеры отвечают за конкретные гео­графические рынки. Функциональные системы отличаются простотой структуры и стимулируют высокий уровень компетентности в каждом направлении деятельности. Часто именно такие системы на первом эта­пе создают компании, принявшие решение повысить статус маркетинго­вой деятельности в целом. Часто они применяются в случаях, когда ко­личество и уровень сложности продуктов или услуг, предлагаемых ком­панией на рынке, ограничены.

Управление по продуктам (брендам), впервые введенное в 1927 году американской международной компанией Рrocter & GатЫе для своей проблемной марки мыла Сатау, возлагает ответственность за всю мар­кетинговую деятельность, связанную с конкретным продуктом, на одного менеджера, занимающегося разработкой, производством и сбытом про­дукта. Для диверсифицированных компаний с множеством различных продуктов система имеет огромное преимущество: под началом одного лица координируются все связанные между собой виды маркетинговой деятельности, а значит повышается вероятность того, что все они будут действовать заодно. В более крупных компаниях менеджеры по выпуску продукции могут в любой момент при необходимости обратиться к про­фессионалам-специалистам по направлениям деятельности.

Радикальные изменения в среде маркетинга, которые произошли за последнее время, заставили многие компании переосмыслить роль ме­неджера по выпуску продукции. Современные потребители сталкивают­ся с огромным количеством брендов, число которых день ото дня увели­чивается, и сейчас они больше склоняются к стимулирующим сделкам, чем к брендам. В результате компании отказываются от рекламы своей продукции по всей стране в пользу ценообразования и рекламно-пропагандистской деятельности в точках продажи. Менеджеры по брендам традиционно сосредоточивали свою деятельность на долгосрочных стра­тегиях создания брендов, нацеленных на массового потребителя. Но ре­алии сегодняшнего рынка диктуют необходимость в более краткосроч­ных стратегиях создания продаж, рассчитанных на местные рынки.

Второй значительной силой, которая оказывает влияние на управле­ние по брендам, выступает власть розничных торговцев. Более крупные, более влиятельные и лучше информированные розничные торговцы сей­час требуют и добиваются передачи им маркетинговой деятельности, направленной на создание спроса, в обмен на дефицитное место на их полках. Увеличение расходов на маркетинговые мероприятия, направ­ленное на создание спроса на уровне торговых организаций, оставляет меньше свободных средств на рекламу по всей стране - главное средство маркетинга в распоряжении менеджера по брендам (Теinowits, 1988; Dewar and Schultz, 1989).

Чтобы справиться с этими переменами, Сатрbell Soups ввела долж­ностьменеджера по продаже брендов. Эта должность объединяет в одном лице менеджера по выпуску продукции и менеджера по сбыту. В обязанности такого менеджера входит работа с брендами на местах, ра­бота с торговой сферой и разработка стратегий развития брендов, более точно привязанных к местности, Менеджеры проводят больше времени в местах продажи, работая с продавцами, знакомясь с тем, что происходит в магазинах, и ближе узнавая клиентов.

Другие компании, такие как Со1gateе-Ра1тоlivе, Рrocter & GатЫе, Кraft апd Lever Brothers, приняли в своих компанияхуправление по категориям (Spethman, 1992). При такой системе менеджеры по брен­дам подотчетны менеджеру категории продукции, который несет полную ответственность за весь ассортимент близких изделий. Например, в ком­пании Рrocter & GатЫе менеджер по бренду Оаы)п - жидкому моющему средству для посуды - подотчетен менеджеру, отвечающему за Dawп, Ivory, Joy и другие жидкие моющие средства для небольших загрязне­ний. Менеджер по жидким моющим средствам для небольших загрязне­ний, в свою очередь, подотчетен менеджеру, отвечающему за все виды фасованного мыла и моющих средств компании Рrocter & GатЫе, в том числе за моющие средства для посуды, жидкие и порошковые моющие средства для белья. В такой организации есть множество преимуществ. Во-первых, при планировании менеджеры по категориям смотрят гораз­до шире, чем менеджеры по брендам. Не сосредоточиваясь на конкрет­ных брендах, они планируют предложение компании, в целой категории, Во-вторых, она более точно соответствует процессам закупки розничных торговцев. Недавно розничные торговцы стали возлагать на своих инди­видуальных покупателей ответственность за работу со всеми поставщи­ками конкретной категории продукции. Система управления по катего­риям лучше подходит для новой системы "покупок по категориям", вве­денной розничными торговцами.

Некоторые компании, в том числе Nabiscо, стали объединять управле­ние по категориям сгруппами, занимающимися конкретным брендом, илигруппами, занимающимися конкретной категорией. Вме­сто того чтобы назначать нескольких менеджеров по брендам, Nаbiscо создала три группы, занимающиеся бисквитами: одна занималась сдоб­ными бисквитами для взрослых, вторая - диетическими бисквитами и третья - бисквитами для детей, Руководимая менеджером по категориям, каждая группа, занимающаяся конкретной категорией, имеет в своем составе нескольких специалистов по маркетингу/ менеджеров по брен­дам, менеджера по планированию продаж и специалиста по маркетинго­вой информации, которые занимаются стратегией развития бренда, рек­ламой и стимулированием сбыта. В каждую группу входят также специ­алисты других подразделений компании: менеджер финансовой службы, специалист в области научных исследований и разработок и представители производства, проектирования и распределения. Таким образом, менеджеры по категориям выступают в роли малых предприятий, несу­щих полную ответственность за результаты работы с данной категорией продукции и располагающих полным комплектом персонала, который помогает им планировать и внедрять стратегии маркетинга для данной категории.

Для компаний, которые продают один ассортимент близких изделий на различных типах рынков с разными потребностями и предпочтения­ми, больше всего подойдеторганизация управления по рынкам.Многие компании организованы в соответствии с типами рынков. Орга­низация управления по рынкам аналогична организации управления по продуктам. Менеджеры по рынкам отвечают за составление перспектив­ных и годовых планов продаж и прибыли на своих рынках. Основное преимущество такой системы состоит в том, что компания организована в соответствии с потребностями конкретных групп клиентов.

В 1992 году Elida-Gibbs, отделение продуктов личной гигиены компа­нии Unilever, ликвидировала должности менеджера по брендам и разви­тию продаж. У них было много прочных брендов, таких как Рears, Faberge Brut, Signal и Тimotei, но они стремились улучшить свои услуги, предо­ставляемые розничным торговцам, и уделить больше внимания развитию брендов. Для этого создали две новые должности: менеджера по разви­тию брендов и менеджера по развитию клиентов.Менеджеры по раз­витию клиентов работают в тесном сотрудничестве с клиентами; кроме того, они взяли на себя многие обязанности, которые раньше выполняли менеджеры по брендам. Таким образом, создается возможность для улуч­шения координации продаж, операционной деятельности и маркетинго­вых кампаний. Благодаря преобразованиям уменеджеров по разви­тию брендов остается больше времени для стратегического развития брендов и инноваций. Они имеют право соединять технические и управ­ленческие ресурсы, чтобы воплощать проекты.

Реорганизация Elida-Gibbs выходит за рамки продаж и маркетинга. Главным в этом подходе является коллективная работа разных служб, и этот момент распространяется и на торговые залы. Компания уже испы­тывает на себе благотворное влияние проведенных перемен. Менеджеры по развитию клиентов добились увеличения количества правильно за­полненных бланков с 72 до 90 процентов. А менеджеры по развитию брендов разработали Aquatonic (аэрозольный дезодорант) за шесть ме­сяцев - менее чем за половину обычного времени.

Кроме того, больше внимания уделяется подходам организаций, пост­роенным на основе ключевых процессов создания ценности и передачи ее клиентам, чем традиционным структурам и механизмам. Традицион­ные методы работы организаций часто рассматриваются как чересчур медлительные, невосприимчивые к изменениям и громоздкие, чтобы спра­виться с быстро меняющимися рынками, конкуренцией нового типа со стороны Интернет-компаний и стратегиями, построенными на союзах и партнерствах. Одним из таких подходов является, например,организа­ция венчурного маркетинга (Aufreiter еt а1., 2000). Именно этот под­ход позволил Starbucks менее чем за год раскрутить на национальном уровне свой Frappucinо - идею линейного менеджера. В первый год об­ращения на рынке Frappucinо принес компании Starbucks 11 процентов от всех ее продаж в США. Если говорить о вопросе в общем плане, сейчас необходимо более эффективно интегрировать ресурсы компании вокруг процесса создания ценности, иногда не считаясь с традиционны­ми структурами организации (Нulbert еt а1., 2003).

Какую бы структуру или организацию ни выбрала компания, ей пона­добятся люди с навыками, необходимыми для выполнения разных марке­тинговых задач. Имеются два источника кадровых ресурсов; персонал самой компании или специалисты, привлеченные со стороны. При выхо­де на новые рынки привлечение профессионалов со стороны может быть методом приобретения необходимой собственной компетентности, тре­бующим наименьших затрат времени и сил. Навыки можно улучшать и развивать в ходе программ обучения, проводимого в компании или сила­ми независимых организаций подготовки кадров.

Контроль

В ходе реализации маркетинговой стратегии важная роль отводится под­разделению маркетинга (мониторинг и контроль деятельности).

Контроль работы можно осуществлять двумя основными способами:

по рыночной деятельности и по финансовой деятельности. Показатели рыночной деятельности, такие как продажи, доля рынка, отношения кли­ентов и их лояльность, а также их изменения с течением времени можно вновь соотнести с исходными целями проводимой стратегии. Но показа­тели результатов работы не должны включать те факторы, которые ис­пользовались при постановке целей, для гарантии того, что в стремлении к достижению этих целей организация не упустила из виду более важ­ные последствия.

Результат финансовой деятельности определяется путем отслежива­ния отдачи от продукта по отношению к ресурсам, задействованным для получения этой отдачи. Во многих случаях маркетинговая и финансовая деятельность вступают в противоречие между собой. Если маркетинго­вые цели заключаются в долгосрочном доминировании на рынке, крат­косрочная финансовая деятельность может пострадать. Если основанием для вознаграждения менеджеров (т.е. повышения в должности или уве­личения оплаты) служат краткосрочные финансовые результаты, не ис­ключено, что долгосрочные маркетинговые цели будут принесены в жер­тву краткосрочным прибылям. Сравнивая стратегии, проводимые на не­которых рынках Соединенного Королевства японскими компаниями и их британскими конкурентами, Дойль и др. (Dоу1е еt а1., 1986) обнаружил, что японцы более расположены строить рыночную деятельность с уче­том отдаленной перспективы, чем многие британские фирмы, ориентиро­ванные на краткосрочные прибыли.

В последнее время внимание сосредоточивается на разработке "систе­мы показателей маркетинга" как более подходящем способе увязки мар­кетинговой деятельности с финансовыми доходами организации (Аmbler, 2000). Эмблер приводит самые важные маркетинговые показатели, кото­рыми пользуются компании:

• относительный уровень качества в восприятии клиентов;

• лояльность/удержание клиентов;

• общее количество клиентов;

• удовлетворение клиентов;

• относительная цена (доля рынка/объем);

• доля рынка (объем или стоимость);

• качество в восприятии клиентов/уважение;

• жалобы (степень недовольства);

• знакомство;

• распределение/наличие.

Эмблер говорит о том, что увязывание маркетинга с результатами дея­тельности организации требует, чтобы высшему руководству регулярно предоставляли сведения по этим показателям в сравнении с прогнозны­ми цифрами и с результатами конкурентов; при этом необходимо выяс­нить и контролировать факторы, формирующие поведение покупателей.

И последним важным элементом во внедрении стратегии является пла­нирование на случай непредвиденных ситуаций, то есть поиск ответа на вопрос: "Что мы будем делать, если..?" Планирование на случай непред­виденных ситуаций требует определенного прогнозирования реакции кон­курентов на разработанные планы в случае их внедрения с последующей оценкой вероятных действий конкурентов. Прогнозирование ряда веро­ятных сценариев развития событий в будущем и составление планов действий в зависимости от того, какой из этих сценариев будет реализо­ван, является планированием условных сценариев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическое планирование маркетинга входит определение базовой стратегии, создание конкурентного позиционирования компании и ее предложений и внедрение этой стратегии.

Сказанное выше в равной мере относится и к организации, работаю­щей с одним продуктом, и к крупному конгломерату, в состав которого входит множество различных организаций. Однако для конгломерата задача планирования усложняется. Здесь требуется планирование порт­феля, обеспечение такого сочетания организаций внутри корпорации, которое служило бы достижению общих корпоративных целей. Планиро­вание портфеля рассматривается в главе 3.

Анализ портфеля

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ

Любая организация, занимающаяся различными видами деятельности,

должна искать способы, позволяющие оценить равновесие между направ­лениями бизнеса в ее портфеле и помогающие управлять распределени­ем ресурсов между ними. За последние 30 лет, чтобы облегчить этот процесс, разработан целый ряд моделей планирования портфеля. Самой первой и самой элементарной моделью была матрица рост - удельный вес в обороте рынка, созданная Бостонской консалтинговой группой (Вoston Consulting Group). Более сложные модели были разработаны консуль­тантами Артуром Д. Литтлом и МакКинси, а также коммерческими ком­паниями, такими как Shell и General Electronic. Тем не менее все эти модели преследуют ряд основных целей (Grant, 1995):

1. Разработка стратегий бизнеса и распределение ресурсов (как фи­нансовых, так и административных). Путем оценки положения пред­приятия в отрасли, а также перспектив развития этой отрасли в течение среднего или длительного периода времени можно опреде­лить инвестиционные приоритеты отдельных направлений бизнеса. Те предприятия, которые занимают сильные позиции на привлека­тельных рынках, вероятно, окажутся самодостаточными в финан­совом смысле. Но в то же время они потребуют внимательного руководства, гарантирующего постепенную реализацию ими своего потенциала. Как правило, можно выделить стратегии удержания и строительства. Слабые направления бизнеса на привлекательных рынках могут потребовать дополнительных инвестиций, направлен­ных на укрепление положения в будущем. Продукты в секторах со снижающейся деловой активностью могут быть менее достойны выделения ресурсов, если только реверсивные стратегии не изме­нят направление рыночных тенденций на прямо противоположное. На сужающихся рынках продукты нередко существуют ради пото­ков наличных, что позволяет выделять ресурсы на те направления из портфеля, которые обладают большим потенциалом.

2. Анализ равновесия в портфеле. Анализ портфеля не только позво­ляет предложить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков (рис. 3.2). Равно­весие потоков наличных достигается, когда инвестиции в направ­ления бизнеса, обладающие определенным потенциалом, обеспече­ны сегодняшними или прошлыми источниками существования. Сте­пень, в которой поток наличных выбивается из равновесия, пред­полагает возможности для расширения или поглощения других предприятий (в середине 1990-х гг. сообщалось о том, что компа­ния Microsoft, сидя на горе наличных примерно в 7 млрд долларов США. ищет прибыльные новые синергетические предприятия для инвестиций) или обусловливает необходимость получения капита­ла от внешних инвесторов (рис. 3.3 и 3.4). Важнейшим элементом планирования портфеля является его содействие оценке будущих перспектив организации в целом. Слишком сильная зависимость портфеля от устаревших продуктов может указывать на благополу­чие текущих потоков наличных, но если эти наличные не будут вложены в продукты завтрашнего дня, долгосрочное будущее ком­пании окажется под вопросом. Слишком большой объем инвестиций в будущее без достаточно надежных потоков наличных в на­стоящем может быть признаком непомерно объемного портфеля, И, наконец, оценка рисков, связанных с отдельными направления­ми бизнеса, дает фирме возможность распределить общий риск, благодаря чему не все ее предприятия будут излишне рискованными, а отдельные более смелые начинания будут уравновешены, воз­можно, хотя и не столь прибыльными, зато более предсказуемыми видами деятельности.