ЭВОЛЮЦИЯ ОТРАСЛИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Критические проблемы, требующие решения в рамках одной отрасли, зависят от этапа ее эволюционного развития. Портер (Роrter, 1980) опи­сывает эволюцию отраслей, включающую три основных этапа: возникно­вение, переход к зрелости и упадок (рис. 5.3). Эти этапы в целом анало­гичны тому, как развивается продукт, следуя более или менее выражен­ным стадиям жизненного цикла (см. 0'Shaughnessу, 1995, о сравнении жизненного цикла продукта с моделью эволюции отрасли Портера). Тем не менее эволюция отрасли имеет такое же отношение к продукту, какое жизненный цикл продукта имеет к бренду. Например, если в музыкаль­ной индустрии жизненный цикл продукта может быть связан с винило­выми пластинками или компакт-дисками, эволюция отрасли охватывает переход от цилиндров к пластинкам на 78 оборотов, 45 оборотов, виниловым альбомам, 8-дорожечным катушкам, кассетам, компакт-дискам, цифровым аудиозаписям и последующим технологиям.

Рис. 5.3. Эволюция отрасли

Неопределенность - это наиболее яркая особенность возникающей от­расли. Примером, наглядно демонстрирующим это, являются после­дние разработки в области трансляций шоу-программ. В данном слу­чае нет технологической неопределенности в отношении базовых тех­нологий, применяемых для проведения прямых трансляций программ по кабельному или спутниковому телевидению, зато наблюдается су­щественная неопределенность в связи с сочетанием используемых технологий и тем, каким образом их следует оплачивать. В начале 1980-х гг. проходили дискуссии о кабельном телевидении и о безгра­ничных возможностях промышленного переоборудования систем пе­редачи информации путем отказа от кабельных систем в таких горо­дах Соединенного Королевства, как, например, Ливерпуль. В США возникло множество кабельных каналов, не имеющих определенного стандарта, и многие из них просуществовали недолго. Всего через несколько лет на смену огромным потребностям в инфраструктуре кабельного телевидения пришло не менее капиталоемкое, но более элегантное решение в виде спутникового телевидения. Но даже в этом случае существует вопрос, какой мощности использовать спутники (высокой, средней или же низкой), а также как получать доходы от клиентов. В Великобритании к этим проблемам добавилась еще и нео­пределенность, связанная с нормами британского законодательства, законодательства Европейского Союза и деятельностью вещательных корпораций, некогда бывших олигополистическими поставщиками. Неудивительно, что в условиях такой неопределенности потребители стали не особенно охотно принимать открывшиеся перед ними новые возможности просмотра телепрограмм.

С ранним этапом формирования отрасли могут быть связаны высокие убытки. Примером тому могут служить убытки, понесенные первооткры­вателями конкурирующих технологий в индустрии видеопродукции. В середине 1980-х из трех конкурирующих технологий записи видеокассет и видеодисков выжить удалось только одной - технологии VHS. Двое проигравших в этой борьбе (Philips с лазерными дисками и видеомагни­тофонами V2000 и Sопу с форматом ВеtаМах) в конце 1980-х и в 1990-е гг. стали более внимательно наблюдать за возникновением от­расли лазерного воспроизведения. Два лидера в данной отрасли сотруд­ничали в разработке стандарта компакт-диска и широко лицензировали эту технологию для того, чтобы ускорить ее распространение. С установ­лением единой технологии компакт-диск стал менее чувствительным к недостатку программного обеспечения, из-за чего видеодиски были столь непривлекательными для покупателей. Покупатели все еще сталкива­лись с потенциально высокими затратами в том случае, если решали поменять имеющиеся у них коллекции альбомов на компакт-диски, но такое отрицательное воздействие уменьшалось благодаря концентрации внимания на сегментах, очень чувствительных к высокотехнологичному качеству, и на крупных потребителях. Компакт-диск также можно было интегрировать в существующие системы "hi-fi", и он быстро превратился в неотъемлемую часть стандартных блочных систем.

На этапе перехода к зрелости неопределенность уменьшается, но ак­тивизируется конкуренция. Как правило, быстрый рост, высокие уровни прибыли, слабая конкуренция и очевидное превосходство отрасли на позднем этапе ее возникновения привлекают множество конкурентов. Те, кто стремился избежать неопределенности на ранних этапах, теперь чувствуют, что пришло время выходить на рынок. Момент принятия та­кого решения обычно совпадает с началом этапа перехода к зрелости, когда конкуренция активизируется, уровни прибыли падают, рост замед­ляется и наблюдается избыток мощностей из-за того, что в игру вступает множество производителей. К тому же к этому моменту обычно форми­руется типичный дизайн продукции, и, следовательно, конкуренция дол­жна строиться на основе цены или расширений/дополнений к продукту. С точки зрения технологии, происходит переход к технологическим про­цессам; с точки зрения маркетинга, имеет место переход от предприни­мательства к управлению сочетанием элементов маркетинга; то есть про­исходит переход в направлении рационализации, наряду с тщательной идентификацией сегментов рынка и сочетанием элементов маркетинга для удовлетворения потребностей этих сегментов.

Нет ничего неожиданного в том, что компаниям, которым не удается заметить этот переход от предпринимательского к более бюрократичес­кому управлению, приходится трудно, Возьмем, к примеру, компанию Sinclair, которая стремилась к дифференцированию рынка в середине 1980-х гг., выступив с предложением микрокомпьютера QL, уже после возникновения установленных промышленных стандартов 1ВМ РС. Ана­логичным образом, с серьезными трудностями столкнулась компания Атstrad, когда ее стратегиям, направленным на предпринимательство, снижение затрат и совершенствование каналов распределения, последо­валитакие лидеры отрасли, как 1ВМ и Olivetti.

Причиной упадка в отрасли обычно является появление аналогичных продуктов или демографические изменения. Приемлемыми, как правило, бывают две основные стратегии: изъятие инвестиций либо концентрация внимания на эффективных поставках в надежный сегмент рынка. Хотя базовых вариантов совсем не много, задача, связанная с принятием ре­шения, для многих отраслей оказывается не простой из-за существова­ния устойчивых интересов внутри сектора, пришедшего в упадок. Удиви­тельно, что на этом последнем этапе, по сравнению с более ранними стадиями эволюции отрасли, очевидно, существует больше организаци­онных вариантов в отношении того, каким образом следует внедрять базовые стратегии. Может быть принято решение об изъятии инвести­ций или о максимальном извлечении доходов компании, попавшей в упа­дочный сектор. Можно упорно заботиться о существующем уже давно, а сейчас затухающем целевом рынке; или с предпринимательским жаром стараться извлечь выгоду из меняющихся потребностей. Из того, что осталось от таких отраслей, конечно, можно получить немалую прибыль, и в этом на собственном опыте убедилась компания АЕМ, дочернее пред­приятие RTZ. Эта компания специализируется на производстве самоле­тов и техническом обслуживании летательных аппаратов, от массового выпуска которых уже в основном отказались ведущие производители авиационных конструкций и двигателей.

Эволюция отрасли отражает интенсивные изменения, которые проис­ходят в отрасли по мере ее перехода от одного этапа развития к другому, Меняются не только важнейшие проблемы, но и в равной степени зада­чи управления и стили, приемлемые на каждом этапе. Эволюция отрасли также доказывает, что сам успех отрасли может быть причиной пораже­ния некоторых фирм, не умеющих приспособить свои методы и стили работы к изменяющимся условиям. Фирмы, которые были преуспеваю­щими и использовали предпринимательский стиль работы на этапе воз­никновения отрасли, могут испытывать затруднения на этапе перехода к более бюрократическим методам деятельности. Аналогичным образом фирмы, которые привыкли жить в условиях стабильности и зрелости, могут столкнуться с трудностями в управлении бизнесом на этапе упад­ка, когда более уместным становится высоко сконцентрированный метод работы в условиях ограниченных затрат. Осознание этапа развития от­расли имеет большое значение для того, чтобы компания могла суще­ствовать в новой среде, используя подходящий стиль руководства.