РАЗВИТИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Несмотря на то, что во всем сказанном выше акцент был на выявлении существующих ресурсов, организациям также обязательно следует раз­вивать и беречь ресурсы, которые потребуются в будущем. С этим в некоторой степени связано прогнозирование изменений рынков и клиен­тов во времени. На рис. 6.7 изображены четыре стратегии развития.

Рис. 6.7. Развитие и использование ресурсов

Два измерения, согласно рис. 6.7, отражают возможности выбора, от­крывающиеся перед организацией для развития и использования и рын­ков, на которых она работает, и ресурсов, используемых ею.

В нижнем левом секторе в центре внимания находится использование существующих ресурсов как можно более эффективно на существующих рынках. Стратегия "заполнения пробелов" подразумевает поиск более подходящих способов обслуживания клиентов с использованием имею­щихся сильных сторон организации. Во многих отношениях это может показаться оборонительной стратегией, используемой для защиты суще­ствующих позиций от посягательств конкурентов. Например, крупней­шие центральные банки пытаются сохранить свою клиентскую базу, пред­лагая дополнительные услуги (более длительное время работы учрежде­ния, быстрое кассовое обслуживание, большое количество банкоматов) и более эффективно используя существующую базу ресурсов.

В верхнем левом секторе организация удерживает в центре внимания существующие рынки и клиентов, но признает, что ресурсы, которые потребуются для их обслуживания в будущем, предстоит поменять. Для этого требуется создать и сберечь "новое поколение" ресурсов. Многие традиционные фирмы, располагающиеся в реальных зданиях, обнаружи­ли: для того чтобы продолжать обслуживание своих существующих кли­ентов, им нужно разрабатывать онлайновые услуги на базе сети Интер­нет (см. главу 18). Для этого нередко требуется развивать целый ряд новых возможностей, а не только возможности, связанные с интернет-технологиями. Эти новые ресурсы не обязательно дают фирме возмож­ность охватить новых клиентов или проникнуть на новые рынки, но они нужны для того, чтобы фирма могла продолжать обслуживание суще­ствующей клиентской базы. Согласно такой стратегии организация оста­ется на знакомом ей рынке и сохраняет клиентов, с которыми она уже имеет отношения, но признает необходимость в адаптации для того, что­бы продолжать обслуживать своих клиентов более эффективно. Британ­ская компания Tesco, специализирующаяся на розничной торговле, в настоящее время является одним из крупнейших онлайновых розничных торговцев в мире, поскольку пользуется возможностями обслуживания существующих клиентов через Интернет (см. главу 18).

В нижнем правом секторе организация ищет новые рынки и новых клиен­тов, чтобы более эффективно "использовать существующие навыки". Впро­чем, этот поиск новых клиентов или новых рынков, зависит от существую­щих возможностей организации. Примером может служить приобретение британской розничной компании Asda американской фирмой Wal-Mart. Это дало компании Wal-Mart возможность шире использовать свои возможнос­ти мерчандайзинга и закупок на новых рынках Великобритании.

И, наконец, в верхнем правом секторе стратегия организации направ­лена на поиск новых клиентов с новыми ресурсами благодаря "разнооб­разным возможностям". Этот вариант одновременно уводит компанию от ее существующих рынков и ресурсов - это более рискованная стратегия, которой не так легко следовать. Компания выбирает для себя этот путь нередко в результате слияния или поглощения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы начали главу со сравнения ресурсов фирмы и ключевых видов ком­петентности. Мы уточнили некоторые понятия видов компетентности и возможностей, отметив при этом, что наша концентрация внимания на конкурентном позиционировании (т.е. выбор целевых рынков и исполь­зование конкурентного преимущества) становится механизмом, приводя­щим в соответствие внутреннюю сосредоточенность на видах компетент­ности и ресурсах и внимание к внешним факторам, необходимое при рыночной ориентации.

Реальность, с которой сталкиваются организации в процессе разработ­ки надежных маркетинговых стратегий, заключается в том, что каждая компания обладает собственными уникальными сильными и слабыми сторонами по сравнению с конкурентами и собственными характерными видами компетентности. В то время как концентрация внимания на кли­енте остается безусловным требованием, ключевым фактором для ус­пешной конкуренции на рынках, характеризующихся все более интен­сивным соперничеством, является умение выявлять отличительные чер­ты своей компании и в полной мере использовать их.

На базовом уровне каждая организация должна осознавать собственные ключевые виды компетентности и базу ресурсов. Это особые навыки и процессы, в которых компания добилась превосходства и которые могут способствовать созданию следующего поколения продуктов или услуг.

Далее организация должна признать маркетинговые активы, которыми она может воспользоваться. Метод, основанный на изучении маркетин­говых активов, поощряет организации к систематическому пересмотру своих существующих и потенциальных активов на рынке и выбору тех из них, которые, в идеале, обладают оправданной уникальностью. Акти­вы, накопленные на рынке благодаря клиентам, менее уязвимы для атак конкурентов, чем низкие цены или легко копируемые технологии.

В целом, все эти различные точки зрения можно объединить в процес­се оценки критических маркетинговых ресурсов фирмы.

Анализ клиентов 7

...Когда будущее становится менее видимым, когда опускается туман, горизонт прогнозирования, заслуживающего доверия, постепенно ста­новится все ближе и ближе. В таких обстоятельствах особенно боль-шое значение приобретает восприимчивость к новым направлениям. Вам нужно принимать во внимание благоприятные возможности и угрозы и укреплять способность организации к реагированию.

Игорь Ансофф, цитата в работе Хилла (Hill, 1979)

ВСТУПЛЕНИЕ

Информация - это материал для принятия решений. Эффективные маркетинговые решения основаны на достоверной информации. Сами решения не могут быть лучше, чем информация, на которой они осно­ваны. Маркетинговое исследование связано с предоставлением ин­формации, которая может быть использована для того, чтобы умень­шить непредсказуемость при принятии решений, которую невозмож­но полностью устранить, но путем тщательного применения надеж­ных и проверенных методов исследования можно свести к минимуму.

Первая часть этой главы посвящена информации о клиентах, необхо­димой для принятия эффективных маркетинговых решений. Затем следует краткое описание различных методов исследования, приме­няемых для сбора данных в маркетинговой среде. Далее будет рас­смотрено использование этих методов в ходе типичного маркетинго­вого исследования, направленного на творческую сегментацию рынка и выявление текущих и потенциальных позиций продукта/услуги. В завершение главы рассмотрен вопрос упорядочения информации, связанной с маркетингом, внутри организации, а также разработки систем поддержки маркетинговых решений (MDSS).

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ О КЛИЕНТАХ

Необходимую информацию о клиентах можно в общем разделить на те­кущую и будущую. Основные вопросы, связанные с существующими кли­ентами: 1) Кто является основными целевыми клиентами на рынке? 2) Что является для них ценным? 3) Как можно сблизиться с ними? 4) Как можно улучшить их обслуживание?

Что касается будущего, нам также необходимо знать: 1) Как будут изменяться клиенты, их потребности и требования? 2) Каких новых кли­ентов нужно привлечь? 3) Каким образом мы должны это делать?

7.1.1. Информация о существующих клиентах

Отправной точкой служит определение существующих клиентов. Ответ не всегда очевиден, поскольку в покупке и использовании определенного продукта или услуги могут принимать участие разные действующие лица. Клиенты и потребители - это не всегда одни и те же люди. Метод, позво­ляющий сформулировать определение клиента, основан на признании пяти основных ролей, выполняемых во многих ситуациях, связанных с покупкой. Зачастую несколько или даже все из этих ролей могут испол­нять одни и те же люди, но признание важности каждой роли в отдельно­сти может стать полезным шагом на пути к маркетинговой деятельности, направленной более точно на целевых клиентов (рис. 7.1). Эти роли описаны ниже:

1. Инициатор.Это лицо (или лица), которое инициирует поиск реше­ния проблемы клиента. В случае с покупкой шоколадного батончика инициатором может выступать проголодавшийся ребенок, осознаю­щий собственную потребность в пище. В случае с супермаркетом повторный заказ определенной линии продукции, которая вскоре будет распродана, может быть инициирован лицом, ответственным за контроль над товарными запасами или даже системой автомати­ческой обпяботки зякяягт.

2. Влиятельное лицо.Влиятельные лица - это все те люди, которые могут оказывать определенное влияние на решение о покупке. Ре­бенок, возможно, стал инициатором поиска батончика с целью по­купки, но родители могут оказать серьезное влияние (контролируя наличие денежных средств) на то, какой продукт фактически будет приобретен. В супермаркете покупатели оказывают серьезное вли­яние на заказы, поскольку наиболее вероятным является заказ про­дуктов, пользующихся спросом в магазине.

3. Лицо, принимающее решение.Принимая во внимание точки зре­ния инициаторов и влиятельных лиц, определенный индивидуум фактически принимает решение о том, какой продукт или услугу приобрести. В случае с шоколадным батончиком эта роль может также принадлежать инициатору или влиятельному лицу. В супер­маркете лицом, принимающим решение, может выступать мерчандайзер, чья задача состоит в составлении спецификации брендов, подлежащих закупке, определении объёма заказа и т.д.

4. Покупатель.Покупатель - это лицо, фактически приобретающее продукт или услугу. Он, по сути, платит наличными за получение нужного товара или услуги. Это может быть родитель или ребенок, покупающий шоколадный батончик. В сфере промышленных заку­пок им обычно является профессиональный покупатель, который, приняв во внимание различные факторы, оказывающие влияние на решение, наконец размещает заказ, стремясь за деньги получить максимально возможную ценность.

5. Пользователь.И наконец, в роли конечного потребителя продук­та или услуги выступает лицо, пользующееся предложением. В слу­чае с шоколадным батончиком это будет ребенок. В случае с това­рами, в супермаркете - клиенты супермаркета.

В любой ситуации, связанной с покупкой, очень важно четко представ­лять себе различных действующих лиц, которые, по всей видимости, оказывают влияние на решение о покупке и потреблении. Если различ­ные роли играют разные лица, то, возможно, к каждому из них нужно будет применять особый маркетинговый подход. Каждое из этих лиц может стремиться найти разную полезность в процессе покупки и потребления. Если различные роли выполняют одни и те же индивидуумы, пригодны­ми могут быть разнообразные подходы в зависимости от того, на каком этапе процесса покупки /потребления находится в данный момент инди­видуум (рис.7.2).

Центральной темой настоящей книги является то, что большинство рынков сегментированы; другими словами, различным идентифицируе­мым группам клиентов требуются различные полезности, в то время как они потребляют или покупают в целом аналогичные продукты или услуги. Определив, кем являются различные клиенты и какие роли они вы­полняют, можно перейти к вопросу о том, что для них ценно. Для каждо­го из описанных выше членов единицы хозяйствования, наделенной пра­вом принятия решений (DMU), ценными могут являться различные ас­пекты покупки.

Например, в случае с покупкой ребенком шоколадного батончика мо­жет быть выявлена различная полезность. Ребенок/инициатор/лицо, принимающий решение/потребитель испытывает приятные ощущения и наполняет желудок пищей. Родитель/влиятельное лицо испытывает чув­ство удовлетворения оттого что направил действия ребенка на выбор питательного продукта и обеспечил получение высокой ценности за деньги. В случае с промышленным приобретением, скажем, трактора, пользова­тели (водители) могут стремиться к комфорту и легкости в управлении, в то время как лица, принимающие решения (высшее руководство), счи­тают важной экономическую производительность, а покупатель (сотруд­ник отдела снабжения), возможно, хотел бы заключить сделку на приоб­ретение оптовой партии, чтобы продемонстрировать собственные спо­собности к рациональным закупкам.

Рис. 7.2. Понимание клиентов - ключевые вопросы

Ясно, что необходимо оценить значимость каждого действующего лица в принятии решения, а также следует осознать пользу, получаемую каж­дым из них в ходе процесса.

После определения мотивирующих факторов для каждого действую­щего лица внимание переключается на то, каким образом их можно приблизить к поставщику. Можно изучить способы предложения дополнительных полезностей (более приятные сенсорные ощущения, повышен­ная питательная ценность, более высокая ценность, получаемая за день­ги). Сюда же может относиться расширение предложений об обслужива­нии продукта в виде "дополненного" продукта (см. Levitt, 1986).

Для промышленных покупателей основной путь к сближению связан с созданием взаимовыгодных альянсов, увеличивающих ценность как для покупателя, так и для поставщика. Для японских предприятий характер­на близость с поставщиками, обеспечивающая непрерывность соответ­ствующего качественного снабжения материалами-полуфабрикатами "как раз вовремя" в производственных целях.

Более качественное обслуживание лежит в основе укрепления отно­шений и не позволяет клиентам менять поставщика. Исследования, про­веденные в США, показали, что среди случаев потерянных сделок менее 20 процентов обусловлено неудовлетворительными продуктами, только 20 процентов - высокими (относительно) ценами. Основной причиной отказа от сделок преимущественно является плохое обслуживание - бо­лее 40 процентов случаев.