Интерпретация организационных характеристик

Именование организационной характеристики ресурсом, сильной или слабой особенностью, активом или обязательством связано с риском: неужели нам уже известно, какой будет наша маркетинговая стратегия? Дей (Day, 1997) пишет:

"Каждое предприятие приобретает множество возможностей, позволя­ющих ему перемещать свои продукты по цепочке начисления стоимос­ти. Только немногие из этих возможностей должны превосходить воз­можности конкурентов. Это и есть те характерные возможности, кото­рые позволяют сохранить предложение ценности, важное для клиен­тов и не поддающееся воспроизведению конкурентами".

На самом деле понятно, что различные способы создания превосходной ценности для клиентов требуют использования принципиально разных ресурсов. Например, Триси и Уиерсеме (Тгеасу and Wiersema, 1995b) выделяют три различных "признака ценности", каждый из которых пре­красно подходит для удовлетворения характерных потребностей одного типа клиентов и каждый из которых требует различных ресурсных воз­можностей (рис. 6.2):

1. Операционное совершенство:поставки среднерыночных продук­тов по оптимальной цене с минимальными неудобствами. Примера­ми могут служить работающие на массовом рынке розничные ком­пании, предлагающие обслуживание "без всяких дополнительных услуг": Aldi в сфере торговли продуктами питания, Matalan в сфе­ре торговли одеждой, а также экспресс-закусочные - McDonalds, Burger King и KFC.

Рис. 6.2. Признаки ценности

Эта стратегия требует от организации достижения превосходства в основных процессах выполнения заказов, управления цепочкой по­ставок, логистики, предоставления услуг и обработки транзакций.

2. Лидерство по продукции:предложение продуктов, "раздвигаю­щих границы" в сфере характеристик продуктов и услуг. Компания Intel является лидером по продукции в отрасли производства ком­пьютерных микросхем, Nike - в отрасли производства спортивной обуви. Прекрасным примером служит бизнес компании Hewlett-Packard в сфере производства компьютерных принтеров. Эта ком­пания добилась господства на рынке благодаря важнейшим дости­жениям в технологии, быстрому внедрению новых разновидностей продуктов, снижению цен и готовности атаковать конкурентов. К ключевым процессам, лежащим в основе этой стратегии, относят­ся: чувство рынка (скрытых потребностей клиентов), открытость новым идеям, быстрота разработки и выпуска на рынок продуктов, интеграция технологий и гибкое производство. Управление и струк­тура могут быть децентрализованными, ориентированными на груп­повую работу, свободно связанными.

3. Тесная связь с клиентом:удовлетворение потребностей конк­ретных клиентов в условиях развитых взаимоотношений. Важней­шими требованиями являются: гибкость, мышление "будь по-ваше­му", овладение искусством "массового производства под заказ", позволяющего удовлетворять характерные потребности микросег­ментов рынка, и умение поддерживать долгосрочные отношения с клиентами.

Хэмел (Hamel, 1996) убедительно доказывает, что в процессе создания эффективной стратегии "в начале вы не можете предвидеть, чем все закончится". Нужно быть достаточно гибкими для того, чтобы менять свои представления о корпоративных возможностях по мере того как в процессе анализа будут появляться новые варианты маркетинговой стра­тегии (и наоборот), а также для того, чтобы в результате переосмыслить привлекательность вариантов стратегии, если это потребуется.

Стремясь выявить ключевые ресурсы, Портер (Porter, 1996) указывает на опасности, которые таит в себе "ловушка конкурентного сближения". Он пишет, что опасность, связанная со стремлением компаний к совершенство­ванию операционной эффективности, состоит не только в том, что мы под­меняем эффективность работы стратегией, а в том, что конкурирующие компании становятся все больше похожими друг на друга: "Чем активнее компании занимаются бенчмаркингом (сравнением с контрольными точка­ми), тем более подобными они становятся... Непрерывное совершенствова­ние стало навязчивой идеей менеджеров. Но инструменты совершенствова­ния непреднамеренно подталкивают компании к имитации и единообразию". В попытке оценить корпоративные возможности нам следует направить уси­лия на поиск источников конкурентной дифференциации и преимущества в тех видах и сферах деятельности, которые важны для клиентов, а не просто являются основами операционной эффективности.

(Также следует помнить об огромном значении методов классифика­ции, группировки тех факторов, которые, по нашему мнению, являются ресурсами организации. Стратегия состоит не только в совершенство­вании операций; не может она состоять и в исключительной концентра­ции внимания на нескольких основных видах компетентности (особен­но если это те же факторы, которые наши конкуренты считают своими собственными видами компетентности). Реальное устойчивое преимуще­ство основано на том, каким образом сочетаются различные ресурсы, создавая уникальную базу для уникальной конкурентной стратегии. В

(качестве иллюстрации Портер приводит пример из отрасли проката автомобилей. Такие компании, как Hertz, Avis и National, являются лидирующими брендами, но прибыльность их в целом низкая - эти фир­мы зациклились на конкуренции в области операционной эффективно­сти, предлагая однотипные автомобили в однотипных аэропортах, ис­пользуя при этом одинаковые технологии. С другой стороны, компания Enterprise добивается высочайшей производительности в той же отрас­ли, имея в своем распоряжении более мелкие точки, расположенные отнюдь не возле аэропортов, не уделяя много внимания рекламе, пред­лагая более старые автомобили. Компания Enterprise делает все иначе. Здесь работают более опытные сотрудники и действуют группы торго­вых агентов, заключающих сделки с предприятиями, - компания специ­ализируется на временной замене автомобилей для тех, чье соб­ственное транспортное средство в данный момент не на ходу. Она по­зволила себе уйти от предложения проката автомобилей в крупнейших аэропортах людям, находящимся в служебных командировках. Суть в том, что каждая отдельно взятая возможность компании Enterprise является вполне обыкновенной, но вместе они представляют собой мощ­ную структуру, позволяющую добиться дифференцированного конку­рентного положения и превосходной производительности (Porter, цита­та в работе Джексона (Jackson), 1997).

Оценивая ресурсы, менеджерам следует искать преимущества в том, каким образом сочетаются различные факторы, а не просто изучать от­дельные ресурсы, имеющиеся в наличии. Поистине критическим может стать вопрос о том, можно ли успешно управлять возможностями в усло­виях союза нескольких компаний (см. главу 15).

Давление статус-кво

Важно подумать и над тем, чьей точке зрения на ресурсы следовать -ведь почти все выводы в данной сфере основаны на субъективных сужде­ниях. Как верно подметил Хэмел (Hamel, 1996), "бутылочное горлышко у бутылки находится вверху". Высшее руководство может защищать тра­диционные взгляды потому, что они им близки, и потому, что на их основе были построены карьеры большинства руководителей: "Где вы скорее всего найдете людей с наименее разноплановым опытом, макси­мальными инвестициями в прошлом и величайшим почтением к страте­гическим догмам? Наверху" (Hamel, 1996).

Новые взгляды на ресурсы организации можно обнаружить там, где и не ожидаешь. Хэмел описывает, как в одной компании идея о возможности получения нескольких миллионов долларов пришла в голову секре­тарше чуть старше 20 лет, а в другой - некоторые из блестящих идей относительно ключевых видов компетентности организации исходили от оператора автопогрузчика. В одной компании, специализирующейся на бухгалтерском учете, партнеры узнали о виртуальной реальности от млад­шего сотрудника, которому было всего 25 лет.

По крайней мере, пытаясь оценить ресурсы, следует учитывать и мне­ние тех, кто руководит бизнесом, и мнение других лиц, чья способность проникновения в суть может оказаться исключительно ценной. Напри­мер, идея проведения всемирно известной рекламной кампании фирмы Avis под девизом "Мы стараемся больше" принадлежала рекламному i агентству, к которому Роберт Таунсенд обратился за помощью в поиске конкурентного преимущества, которое позволило бы полностью изме­нить положение компании Avis, в то время переживавшей трудный пери­од. По мнению агентства, у компании не было другого конкурентного преимущества, кроме того факта, что ее сотрудники, очевидно, "стара­лись изо всех сил", возможно, они были просто вынуждены делать это. Это и стало ядром исключительно успешной реверсивной стратегии Avis, и, нужно отметить, сначала исполнительное руководство было против нее, поскольку придерживалось более традиционного взгляда на бизнес проката автомобилей.

Помня обо всех этих тонкостях, можно переходить к основанному на ресурсах взгляду на фирму и к вопросу о корпоративных возможностях.