Источники взгляда на фирму с точки зрения ее ресурсов

RBV в настоящее время принят в большинстве современных трудов, по­священных стратегии (см., например, Grant, 1995; Mahoney, 1995; Wernerfelt, 1995 - исчерпывающее описание данной теории). Основопо­лагающий принцип RBV состоит в том, что для устойчивости стратегии она должна быть жестко подчинена ресурсам и возможностям фирмы. Грант (1995) так сформулировал свою точку зрения: "В общем, чем выше темпы изменений в среде, окружающей компанию, тем больше она долж­на стремиться к тому, чтобы основывать долгосрочную стратегию на своих внутренних ресурсах и возможностях, вместо того, чтобы концен­трировать внимание на внешнем рынке".

Грант приводит пример о производителях пишущих машинок, в 1980-е гг. оказавшихся перед лицом революции, связанной с распространением ПК. Грант полагает, что в данном случае можно было выбрать только одну из двух стратегий: либо продолжать работу на традиционном рынке и по­пытаться овладеть технологией электронной обработки текстов, либо искать выходы на другие рынки, где можно было бы воспользоваться существующими видами компетентности и возможностями. Переход компании Olivetti от производства пишущих машинок к компьютерам служит примером следования первой стратегии. Переход других компа­ний на рынок принтеров с целью полезного использования имеющихся ресурсов - пример выбора второй стратегии. Впрочем, недальновидным можно назвать мнение, согласно которому эти стратегии являются един­ственно возможными или взаимоисключающими.

Несмотря на такую ограниченность взглядов, RBV предлагает ряд по­лезных способов, позволяющих глубже понять природу корпоративных ресурсов. Существует несколько различных взглядов на определение и классификацию ресурсов:

■ все, что можно считать сильной или слабой особенностью фирмы (Wernerfelt, 1984);

■ резервы имеющихся факторов, принадлежащих фирме или конт­ролируемых ею (Amit and Shoemaker, 1993);

■ совокупность активов, возможностей, организационных процессов, особенностей фирмы, информации и знаний (Barney, 1991).

Как бы там ни было, Дей (Day, 1994) предложил применять одну особен­но полезную систему, позволяющую отделить активыкомпании от ее возможностей.

Согласно терминологии Дея, активы организации - это ценности, накоп­ленные предприятием, например, полученные в результате инвестиций в масштабное производство, заводы, участки и в брендовый капитал. Воз­можности являются отражением синергии между этими активами и по­зволяют использовать их на благо компании. В соответствии с этими определениями терминов, возможности - это сложные совокупности на­выков и коллективного обучения, обеспечивающие превосходную коор­динацию функциональных видов деятельности на основе организацион­ных процессов.

В настоящей главе мы допускаем, что ресурсы состоят из активов и возможностей, и употребляем термины "возможности" и "виды компе­тентности" в качестве взаимозаменяемых. Структурная основа анализа, которая будет рассмотрена ниже, схематически изображена на рис. 6.4.

Активы организации

В качестве ценных ресурсов активы организации могут в целом быть ма­териальными или нематериальными и включать в себя следующее:

■ физические активы:такие как земля, помещения и проч., соб­ственные или контролируемые;

■ финансовые активы:в материальной форме - наличные на ру­ках, а также в нематериальном виде - например, кредитоспособ­ность или оцененная кредитоспособность;

■ эксплуатационные активы:материальные - заводы и оборудова­ние для производства продуктов и услуг, нематериальные - систе­мы и процессы;

■ кадровые активы:люди, работающие на фирме (материальные ак­тивы) и их качества, черты характера и умения (нематериальные);

■ маркетинговые активы:в первую очередь нематериальные, та­кие как отношения с клиентами и посредниками, бренд и его репу­тация, лояльность клиентов и текущее позиционирование на рынке (см. ниже активы, основанные на клиентах);

■ правовые активы:такие как патенты и авторские права или ре­путация фирмы в связи с судебными спорами (такие компании, как McDonald's и Virgin, известны готовностью обращаться в суд ради защиты своих прав, что не решаются делать их конкуренты);

■ системные:материальные - базы данных и управленческие инфор­мационные системы, нематериальные - системы поддержки приня­тия решений.

Наш подход к оценке этих типов ресурсов представлен ниже.

Организационные возможности

В то время как активы представляют собой один тип ресурсов согласно RBV, возможности или виды компетентности - это другой тип. Это умение предприятия организовывать, управлять, координировать или предприни­мать конкретные виды деятельности в совокупности (Teece at al., 1992), что тесно связано с рассмотрением ключевых видов компетентности, кото­рое приводится ниже. По сути, возможности относятся к умению фирмы использовать свои активы при помощи организационных процессов ради достижения желаемого результата. Хулей и др. (Hooley at al., 1998) пред­лагают типологию возможностей по двум основным измерениям, как пока­зано на рис. 6.4, в зависимости от того, являются ли они стратегическими или операционными, и от того, основаны ли они на возможностях индиви­дуумов или находятся на определенном корпоративном уровне.

Во-первых, возможности делятся на стратегические, функциональные и операционные:

■ Стратегические возможностилежат в основе определения на­правления фирмы. К ним относятся такие вопросы, как преоблада­ющая логика или ориентация, направляющая действия руковод­ства (что серьезно сказывается на стратегическом направлении), способность организации к обучению (приобретение, усвоение ин­формации и действия, основанные на ней), а также способность высшего руководства внедрять стратегии.

■ Функциональные возможностисвязаны с выполнением функ­циональных задач. К этой группе относятся маркетинговые воз­можности (см. ниже), способности к финансовому управлению и управлению операциями. Дей (1994) удачно разделил их на катего­рии возможностей под названиями "изнутри-наружу", "снаружи-внутрь" и возможности "охвата" (см. ниже).

■ Операционные возможностикасаются выполнения индивидуаль­ных линейных задач, таких как управление оборудованием, приме­нение информационных систем и выполнение заказов.

Во-вторых, возможности могут принадлежать индивидуумам, группам или существовать на корпоративном уровне:

■ Индивидуальные виды компетентности- это навыки и умения людей в организации, включающие умение критически анализиро­вать и оценивать данную ситуацию (будь то президент компании, оценивающий стратегическую проблему, или цеховой рабочий, оце­нивающий серьезность неполадок в оборудовании).

■ Групповые виды компетентности- когда индивидуальные умения совместно представлены в объединенных группах или в специальных

неформальных коллективах, связанных с решением задач. Хотя уме­ния индивидуумов, несомненно, очень важны, не менее значимой яв­ляется способность каждого к конструктивной работе в коллективе.

■ Виды компетентности на корпоративном уровнесвязаны с возможностями фирмы в целом выполнять стратегические, функ­циональные или операционные задачи. Сюда можно отнести спо­собность компании к проведению внутреннего обучения, чтобы не только отдельные лица владели важнейшей информацией, но и про­исходил обмен ею в компании.

Всегда существует риск того, что перечни, подобные приведенным выше, покажутся произвольно составленными и упрощенными, когда речь пой­дет об изучении конкретной организации. Но, возможно, фундаменталь­ное значение RBV состоит в том, что он подчеркивает один факт: многие важнейшие ресурсы и возможности создаются на протяжении всего су­ществования компании; они являются результатом продолжительного накопления знаний и длительных процессов обучения. Обычно эти ре­сурсы и возможности нельзя быстро и легко изменить. Этот подход обо­гащает наше понимание потенциала компании на рынке, и мы видим, что этот потенциал может быть связан с вопросом об ориентации на рынок за счет конкурентного позиционирования фирмы (т.е. выбора рыночных целей и стремления к конкурентному преимуществу).

RBV также может быть связана с проблемой основных видов компе­тентности, которая будет рассмотрена ниже. Все это - попытки решить одну и ту же задачу, касающуюся понимания того, чего компания может достичь благодаря использованию своих возможностей на рынке.