Стратегічна піраміда (за А.А.Томпсоном та Дж.Стріклендом)

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях (рис. 2.1):

1) корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії:

3) функціональна стратегія – для кожною функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфе­ра діяльності мас виробничу стратегію, с гра тої по мар­кетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія – більш вузька стратегія для ос­новних структурних одиниць: заводів, торговельних ре­гіональних представників та відділів.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія с зага­льним планом управління для диверсифікованої компанії. Во­на поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями ді­яльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях про­мисловості, і підходів, які використовують для управління спра­вами компанії.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різно­манітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис.5.2).

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації – проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином – шля­хом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з тарни­ми потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стра­тегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома га­лузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на по­ліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурен­тних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості під­приємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансу­ючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефектив­ності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набува­ючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай міс­тить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення захо­дів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від не­привабливих або не відповідних довгостроковим планам кор­порації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворен­ня його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або інши­ми схожими умовами, компанія досягає переваги перед фір­мою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок-досвіду, спі­льно використовувати потужності, тим самим знижуючи за­гальні витрати, підвищуючи конкурентноздатність деяких ви­робів компанії, поліпшуючи можливості визначених підроз­ділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим си­льніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану ди­версифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що до­зволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та­кий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищен­ня прибутків акціонерів.

Рис. 5.1 Визначення корпоративної стратегії.

3. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різно­манітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізня­ються одна від одної з погляду інвестування додаткових засо­бів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої лан­ки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідом­лень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низь­кої ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найваж­ливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Ра­дою директорів корпорації. Ділова стратегія.Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюва­них керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності (рис. 5. 2).

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що по­в'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу.

Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення до­вгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку.

Рис.5.2. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринко­вих підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конку­рентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуаль­них на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією поля­гає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солід­ну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компа­нія може розраховувати на більш високий рівень прибутковос­ті, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої перева­ги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і зали­шитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси ви­грати конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед ін­ших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, техноло­гічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і за­доволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стра­тегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозді­лу або ключового функціонального напряму усередині визна­ченої сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діло­вою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і прак­тичних кроків із забезпечення управління окремими підроз­ділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чи­ном, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ді­лової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загаль­ний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті ви­щестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова части­на команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виро­бничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації за­дачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досяг­ти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і ме­тою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необ­хідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сфор­мульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприєм­стві.

Способи розробки стратегії

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з роз­робки стратегії.

Існує чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід – керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає го­ловним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» – у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії ін­шим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спо­стерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів пе­ребуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керів­ництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керую­чий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує про­цес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стра­тегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3. Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть під­тримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати.

4. Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в оголенні групи «гене­раторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випад­ку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери ви­ступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для круп­них, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий дирек­тор не може особисто спрямовувати розробку стратегії ко­жного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулю­вати головні стратегічні напрями як директиви для підприємства в цілому. Проте ключем до розробки стратегії є стиму­лювання та винагорода нових стратегічних ініціатив пра­цівників. При цьому підході вся стратегія складається із су­ми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (від­сутній корпоративний рівень). Це продовжується доти, доки до уваги не беруться спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери.

Якщо цілі і стратегії вищого рівня керування не відповіда­ють цілям і стратегії більш низьких рівнів, то це аналогічно ситуації, коли кожний рівень ієрархії має свої власні цілі і ви­конує стратегію самостійно.

Процес гармонізації цілей і стратегій від відділу до відділу і від рівня до рівня може виявитися дуже стомливим, що по­требує численних зборів і погоджень, щорічних переглядів стратегій або їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть і роки для досягнення консенсусу в підприємства. Політика досягнення консенсусу і боротьба за об'єднання зу­силь усіх менеджерів і відділів, концентрація цих зусиль на діяльності, що сприяє росту компанії, завжди зіштовхується з великими проблемами.

Справою практичної важливості стає чітке визначення місії корпорації, її цілей і стратегій і належне інформування нижчестоящих підрозділів фірми про обрані методи. Інакше неможли­во буде домогтися ефективної роботи з установлення цілей і ви­бору стратегій на функціональному й операційному рівнях. По­тік даних про напрями розвитку корпорації повинний йти від ви­щого рівня до господарських підрозділів і від них на функціона­льний і операційний рівні. Таке «стратегічне безладдя», при яко­му менеджери вищої ланки керування не використовують своє право визначати і контролювати виконання стратегії в більш ни­жчих ланках, подібний діям футбольної команди в захисті, коли кожний гравець не намагається працювати в команді і захищати ворота, а включається в гру, коли йому це здається доцільним. У бізнесі, як у спорті, усі розроблювані стратегії в компанії - це од­на команда. Вони зобов'язані розробляти стратегію в інтересах усієї компанії, а не тільки враховувати побажання окремих струк­турних підрозділів. Стратегія компанії наповнена енергією в то­му випадку, коли усі її частини складають єдине ціле.

Відповідність між діловою стратегією і функціональною й операційною стратегіями наступає при переході від організа­ційної взаємодії до цілей.

Функціональні або операційні менеджери відповідають за встановлення цілей роботи і починають стратегічні дії, що бу­дуть допомагати досягненню цілей господарських підрозділів і покращувати виконання ділової стратегії.

Це означає, що процес створення стратегії більшою мірою спрямований зверху вниз, ніж навпаки. Менеджери нижчих рів­нів керування не можуть бути гарними розроблювачами стра­тегії без розуміння довгострокового напряму розвитку компа­нії і стратегій більш високого рівня керування.