Діагностика зовнішнього середовища безпосереднього впливу

До факторів зовнішнього середовища підприємства безпосе­реднього впливу відносять фактори, які впливають на існуван­ня самої підприємства, на конкретні результати її діяльності. Це:

· галузь та конкурентне середовище;

· споживачі (покупці);

· постачальники;

· партнери підприємства;

· профспілки;

· місцеві органи влади.

Діагностика зовнішнього середовища безпосереднього впливу здійснюється за допомогою таких методів:

1. Концепція ромба національного ринку М. Портера . Цією концепцією виділено чотири основні детермінанти національного ринку, за якими можна аналізувати та оцінювати стан національного ринку, окремих його галузей і визначати місце та роль окремої фірми в даній галузі. Ці визначники, взаємодіючи, створюють сприятливе або не­сприятливе середовище для реалізації названих переваг.

До згаданих детермінантів М. Портер відніс наступні:

· кількість і якість певних факто­рів виробництва,

· умови внутрішнього попи­ту, його кількісні та якісні параметри,

· наявність близьких суміжних галузей, стратегія і структура фірм,

· рівень і характер конкуренції.

Крім того, він ввів сюди політичні та випадкові події. При оцінці діяльності будь-якої галузі, необхідно кількісно оцінити вплив кожного з перерахованих факторів. Таку кількісну оцінку відображають у переліку макроекономічних показників діяльності галузі.

Проаналізувавши основні показники впливу зовнішнього середовища за наведеною чотирифакторною схемою відзначимо, що особливо важливим є визначення набору унікальних для даної галузі рушійних сил і побудови тренду їх впливу на організацію.

2. Карта стратегічних груп і модель конкуренції М. Портера основним завданням стратегічного аналізу вважають дослідження конкурентного середовища в галузі та ідентифікацію конкурентного статусу підприємства на даному ринку.

За М. Портером виділяють п’ять конкурентних сил, за якими можна охарактеризувати галузь:

· конкуренцію всередині галузі,

· конкуренцію з боку товарів-субститутів,

· конкуренцію з боку організацій із інших галузей,

· конкурентний вплив споживачів та постачальників.

Кожний тип конкуренції може бути запеклим, інтенсивним, уповільненим чи слабким. Так стратегічне управління ранжує конкурентний статус кожної з п’яти сил для розроблення «захисної» стратегії для підприємства на випадок наступальних дій конкурентних суб’єктів економіки ринку. Не­обхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зроста­ти або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію кон­куруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної бо­ротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів.

Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі.

Помірна кон­куренція характеризується тим, що більшість фірм отримує до­статньо середній по галузі прибуток.

Слабка – більшість ком­паній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкла­даючи інвестиції лише у виробництво.

Різкі загострення су­перництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою.

У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визнача­ється низкою факторів:

1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають співставимо розміри та обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує вірогідність появи нових стратегіч­них ініціатив.

2. Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає. Фір­ма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаю­чим попитом, а не задля того, щоб перехоплювати у кон­курентів споживачів. Проте коли зростання уповільню­ється або споживчий попит раптово падає, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить час­то знижують ціни та використовують інші заходи наро­щування продаж. В результаті виникає боротьба за част­ку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та не­ефективні фірми.

3. Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми на зниження цін або застосування інших методів збільшення обсягів продаж та виробництва.

4. Витратами на покупців при переході із споживання од­нієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі ви­трати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів їх продукції.

5. Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою рин­ку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких слабшають або які відчувають фі­нансові труднощі, часто діють агресивно, купляючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збі­льшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціа­льні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за час­тку ринку.

6. Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вище потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми будуть діяти відповідно до даної стра­тегії для того, щоб отримати цей прибуток. Розмір при­бутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

7. Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з ринку, вищі, ніж залишитись на ньому, та прий­няти участь у конкурентній боротьбі. Чим вищі бар'єри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм за­лишитись. Незважаючи на те, що прибутки достатньо ни­зькі і вони навіть можуть призвести до втрат.

8. Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше роз­різняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, осо­бисті якості керівників та країни, де вони знаходяться.

9. Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які ді­ють в інших галузях, купляють близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливих заходів за­для запобігання цього банкрутства.

Умови в галузі та рівень конкуренції змінюються, оскільки певні сили знаходяться в русі та сприяють або прямо приводять до змін. Тому необхідно визначити сили, що спричиняють най­більший вплив та визначають характер змін, які називаються рушійними. Серед них найчастіше зустрічаються наступні:

1) зміни у довгострокових тенденціях економічного зрос­тання галузі;

2) зміни у складі споживачів та в засобах використання то­варів;

3) запровадження нових продуктів;

4) технологічні зміни;

5) зміни в системі маркетингу;

6) вихід на ринок або вихід з нього крупних фірм;

7) розповсюдження ноу-хау;

8) зростаюча глобалізація галузі;

9) зміна структури витрат або продуктивності;

10) перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (чи навпаки);

11) вплив змін у законодавстві та в політиці уряду;

12) зміни суспільних цінностей, орієнтацій та способу життя;

13) послаблення впливу факторів невизначеності та ризику. Для того щоб вдало виступати на ринку та захистити фірму.

Аналіз конкурентного середовища у галузі продовжує стратегічна картографія, або, як її частіше називають, — побудова карти стратегічних груп. Це пов’язано з тим, що через велику галузеву ємність ринку інколи не всі фірми, що працюють у галузі, є справді конкурентами одна одній. Усіх учасників ринку групують у стратегічні групи.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підпри­ємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Класифікаційними ознаками при цьому служать елементи спорідненості у роботі: подібні конкурентні стратегії, характеристики діяльності, стратегічні активи, цілеспрямованість на однакового клієнта. Групувати можна й за іншими параметрами залежно від типу та цільової орієнтації фірми.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

1) протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсив­ністю рекламну кампанію або канали збуту);

2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертика­льного інтегрування, продуктовий асортимент);

3) володіють подібними стратегічними активами (конкурен­тними перевагами);

4) працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

5) мають однакові стратегічні орієнтири;

6) цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при форму­ванні стратегічних груп, можна виокремити наступні:

· географічне поле діяльності;

· кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

· різноманіття торгових марок;

· витрати на інновації;

· рівень використання виробничих потужностей;

· цінову політику;

· структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різ­них стратегічних груп галузі, зробимо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або під­приємств галузі та виокремимо два з них.

2. Складемо матрицю-карту з цими двома характеристика­ми.

3. Розрахуємо обрані характеристики по продукт}' або під­приємству, після чого продукти або підприємства розмі­стимо на «карті».

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єд­нуємо в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюємо коло.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

– орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і ви­мог, що їх висуває споживач до товару або послуги; а спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окре­мого сегмента («нішева спрямованість»); а нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі сво­єю аналогічною продукцією;

– можливих конкурентів, що нині обслуговують інші рин­ки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що досліджується;

– виробників товарів-замінників, що можуть витіснити ос­новні продукти з ринку.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кі­лькість параметрів, за якими треба порівнювати окремі під­приємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи на карті розташовані близько, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині гру­пи пов'язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створюва­ти умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Перехід цей потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка міс­ця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

На наш погляд, дослідження конкуренції та формування на основі оцінки отриманих даних картографічних стратегічних груп конкурентів запобігає розсіюванню стратегічної уваги управління підприємства при аналізі макросередовища діяльності та сприяє якісному розробленню стратегії туристичного підприємства.

3. Галузеві ключові фактори успіху (ГКФУ) є не менш важливим способом аналізу зовнішнього світу діяльності підприємства. При цьому увагу зосереджують на тих конкурентних перевагах та можливостях, які фірма, з одного боку, має забезпечити для досягнення успіху в бізнесі, з іншого, — може використати у конкурентній боротьбі. Ключові фактори успіху залежать від технології, виробництва, способів реалізації продукції, маркетингу, професійних навиків та організаційних здібностей і в цілому від особливостей тої галузі і ринку, в якій працює підприємство, та можливостей стратегічного управління правильно їх ідентифікувати. КФУ визначають у якісній формі експертним методом та підсилюються кількісним виміром.

Слід відзначити, кількість КФУ в галузі не перевищує трьох-чотирьох. А серед цієїкількості тільки один-два ма­ють найбільше значення. В кожній галузі є свої вимоги до ключових факторів успіху, які відображають особливості галузі.

Ключові фактори успіху можуть відрізнятися в залежності від типу діяльності або від вибраної стратегії ринкової сегмен­тації. Але у кожній компанії будуть свої КФУ, які притаманні лише їй і дуже важливо визначити власні КФУ і провести за їх допомогою діагностику діяльності.

КФУ – це інструмент, який допомагає зміцнювати бізнес.

Один з підходів до виявлення ключових факторів успіху, запропонований Р. Грантом, базу­ється на очевидній пропозиції, що успішна фірма повинна, по-перше, пропонувати на ринку продукцію, котру хочуть покуп­ці, а по-друге - встояти в конкурентній боротьбі.

Відповідно до цього підходу необхідно поставити два запи­тання:

1. Чого хочуть покупці?

2. Що необхідно фірмі, аби вижити у конкурентній боротьбі?

Для відповіді на перше запитання потрібно визначити ха­рактеристики цільової групи покупців, мотиви прийняття рі­шення про купівлю, також з'ясувати критерії, на основі яких відбувається вибір постачальників.

Друге запитання потребує розуміння конкурентної струк­тури ринку та його окремих сегментів.

Використання теорії визначення КФУ дає змогу оцінити конкурентів та визначити їх сильні сторони. Використання цього підходу для виявлення ключових факторів успіху на­ведена в табл. 2. 2.

Таблиця 2 .2