Стратегії диверсифікованого росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:

► ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслі­док того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

► поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфе­ри бізнесу;

► новий бізнес може викликати синергічний ефект, напри­клад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

► антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

► можуть бути скорочені втрати від податків;

► може бути полегшений вихід на світові ринки;

► можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних ме­неджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

►стратегія центрованої диверсигілкованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей ви­робництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можли­востей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціону­вання фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

► стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за раху­нок нової продукції, що вимагає нової технології, від­мінної від використаної. За даної стратегії фірма повин­на орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. То­му що новий продукт має бути орієнтований на спожи­вача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умо­вою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фір­мою власної компетентності у виробництві нового про­дукту;

► стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, то­му що її успішне здійснення залежить від багатьох чинни­ків, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей тощо.

Стратегії скорочення

У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспря­мованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необ­хідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути.

Виді­ляється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

► стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли Фірма не може вести подальший бізнес;

► стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максималь­ного одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може при­нести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія при­пускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період ско­рочення одержати максимальний сукупний дохід;

► стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закри­ває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполуча­ється з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроко­вим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

► стратегія скорочення витрат досить близька до стра­тегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана страте­гія володіє визначеними відмінними рисами, які поляга­ють у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи коротко­строкових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продук­тивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій.

Вибір стратегії фірми

Основні чинники вибору стратегії:

До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії (табл.5.1) слід віднести цілі підприємства, пріоритети та інтере­си вищого керівництва.

Таблиця 5.1

Ціннісні орієнтації керівників

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

· цілі підприємства,

· привабливість ринку,

· стратегії конкурентів,

· стан ринку та позицію підприємства на ньому,

· конкурентні переваги підприємства,

· потенціал підприємства,

· особливості продукції,

· стадію ЖЦТ,

· витрати на виробництво та збут продукції,

· пріоритети керівництва,

· фінансові ресурси підприємства тощо.

Врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі страте­гії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу.