Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Стратегії диверсифікованого росту

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:

► ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслі­док того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

► поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфе­ри бізнесу;

► новий бізнес може викликати синергічний ефект, напри­клад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

► антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

► можуть бути скорочені втрати від податків;

► може бути полегшений вихід на світові ринки;

► можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних ме­неджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

стратегія центрованої диверсигілкованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей ви­робництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можли­востей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціону­вання фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;



► стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за раху­нок нової продукції, що вимагає нової технології, від­мінної від використаної. За даної стратегії фірма повин­на орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. То­му що новий продукт має бути орієнтований на спожи­вача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умо­вою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фір­мою власної компетентності у виробництві нового про­дукту;

► стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, то­му що її успішне здійснення залежить від багатьох чинни­ків, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей тощо.

Стратегії скорочення

У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспря­мованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необ­хідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути.

Виді­ляється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли Фірма не може вести подальший бізнес;

стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максималь­ного одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може при­нести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія при­пускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період ско­рочення одержати максимальний сукупний дохід;

стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закри­ває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполуча­ється з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроко­вим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

стратегія скорочення витрат досить близька до стра­тегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана страте­гія володіє визначеними відмінними рисами, які поляга­ють у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи коротко­строкових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продук­тивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій.

 

Вибір стратегії фірми

Основні чинники вибору стратегії:

До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії (табл.5.1) слід віднести цілі підприємства, пріоритети та інтере­си вищого керівництва.

Таблиця 5.1

Ціннісні орієнтації керівників

Орієнтації Категорії цінностей Типи пріоритетних цілей підприємства
Теоретичні Істина, знання, раціональне мислення Довгострокові дослідження та розробки
Економічні Практичність, корисність Зростання, прибутковість, результативність
Політичні Влада, визнання Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників
Соціальні Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в підприємства
Естетичні Художня гармонія. і Дизайн анробу. якість.

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

· цілі підприємства,

· привабливість ринку,

· стратегії конкурентів,

· стан ринку та позицію підприємства на ньому,

· конкурентні переваги підприємства,

· потенціал підприємства,

· особливості продукції,

· стадію ЖЦТ,

· витрати на виробництво та збут продукції,

· пріоритети керівництва,

· фінансові ресурси підприємства тощо.

Врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі страте­гії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу.

 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2019 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.