Зміни в організаційній культурі

Зміну організаційної структури вважають необхідною, але недостатньою умовою реалізації стратегії підприємства. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що організація досягне бажаного результату. Організаційна структура визначає склад, функції елементів підприємства та формальний характер взаємозв'язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії підприємства вдається тільки в межах відповідної організаційної культури. Кардинальна зміна організаційної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка має адаптуватися до неї.

Організаційна культура – це сукупність переважаючих в підприємства ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників підприємства незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Слід зазначити, що відносно новим положенням теорії стратегічного управління є виокремлення організаційної культури як самостійного елемента й урахування її зміни під час впровадження нової стратегії підприємства.

Деякі вчені вважають, що організаційна культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які вимагають вирішення в підприємства:

· зовнішня адаптація (яким чином найкраще встановити зв'язок із зовнішнім середовищем?)

· внутрішня інтеграція (як досягти успіхів у координації зусиль всередині підприємства?).

Відповідно, щоб організація функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції: адаптації й виживання в середовищі та внутрішньої інтеграції. Інтеграцією зазвичай називають як створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників підприємства, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем підприємства та пошуку ефективних способів її роботи. Отже, свідомо чи неусвідомлено у групі працівників формується комплекс переконань, який потрібен для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердивши свою доречність, і тому він має передаватися новим членам підприємства як "правильний" спосіб мислення й почуттів. Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження способу діяльності (поведінки) людей в підприємства. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури (табл. 3) та визначити «ключовий конфлікт» (за влучним висловом Н. Пезешкіан – «конфлікт між агресією і страхом») у цих параметрах.

Поведінка людей в підприємства з позицій «ключового конфлікту» істотно залежить від особистості керівника. Дуже агресивний керівник може оцінити поведінку агресивної групи як надмірно миролюбну, і, навпаки, миролюбний – як занадто агресивну, навіть при стабільній поведінці групи працівників.

Керівники можуть усвідомлено формувати та змінювати організаційну культуру з метою збільшення продуктивності праці, замінюючи застарілі норми, методи й процедури на більш доречні стандарти, дії й технології. Це є втручання в усвідомлену частину організаційної культури.

Одночасно керівники можуть цілеспрямовано впливати й на ті процеси, що відбуваються в підсвідомості людей. Іншими словами, як і в кожної людини, дії підприємства продиктовані як усвідомленими рішеннями, так і неусвідомленими механізмами, що діють у її підсвідомості.

Відомий голландський учений X. Віссема наводить цікаве порівняння трудового колективу з поведінкою групи тварин. Мавпі, яка сиділа в клітці, приносили банан, але, як тільки вона намагалася його взяти, її обливали водою. З часом мавпа зрозуміла, що їй краще не брати банан. Згодом у клітку посадили іншу мавпу, якій також пропонували банан. Вона намагалась його взяти, але перша мавпа їй перешкоджала.

Через деякий час мавпа перестала виявляти інтерес до банана, хоч її ніколи не обливали водою. Врешті, першу мавпу забрали з клітки і посадили туди третю. Процес "навчання" продовжувався. Зазвичай, культура зберігається навіть тоді, коли ніхто не знає, яке її призначення, або коли це призначення застаріло.

Організаційна культура різних організацій істотно відрізняється за своєю силою й структурою. У деяких організаціях культура є їхньою невід'ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує багато субкультур або є мало цінностей і традицій, яких дотримуються в конкретній підприємства. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури.

Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку підприємства, надихати людей і допомагати їм координувати роботу. Хоча нездатність її до швидкої адаптації іноді гальмує внесення необхідних змін під час реалізації стратегії.

Типи стратегічних змін

Стратегічні зміни забезпечують перехід підприємства з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність. В останні роки, як свідчить практика, 500 найуспішніших американських компаній, виявивши необхідність стратегічної зміни свого стану, вибрали один з трьох її типів – реінжиніринг, реструктуризацію чи нововведення.

Реінжиніринг – це фундаментальне переосмислення та ради
кальна перебудова ділових процесів з метою досягнення істотного їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю «Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі». Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях «Форд» (постачання) та «Ай Бі Ем» (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи підприємства діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності. Здебільшого реінжиніринг застосовують у трьох випадках: коли організація перебуває в стані глибокої кризи, яка супроводжується високими витратами, масовою відмовою споживачів від продукту підприємства; коли поточний стан підприємства можна визнати задовільним, але прогнозовані тенденції рівня конкурентоспроможності, доходності, попиту тощо є несприятливими; коли успішні підприємства ставлять собі за мету перемогти конкурентів, створивши унікальні конкурентні переваги.

Здебільшого реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій. У системі реінжинірингу процес трактується як будь-яка діяльність, наприклад, збут (від вивчення потреби до замовлення), виконання замовлень (від замовлення до оплати) чи послуги (від виникнення проблеми до її вирішення), розроблення товару (від концепції до дослідного зразка), виробництво (від придбання сировини до відвантаження готової продукції).

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів: формування бажаного образу та цілей підприємства; створення моделі існуючих видів її діяльності; розроблення нової моделі певного виду діяльності; впровадження розробленої моделі.

Формування бажаного образу та цілей підприємства з позицій майбутнього виживання й розвитку. Цей образ створюється під час розроблення стратегії підприємства. Правильний вибір цілей забезпечує правильне визначення напрямів, які дійсно можуть бути істотно поліпшені та є особливо пріоритетними.

Створення моделі існуючих видів діяльності підприємства називають ретроспективним або зворотним реінжинірингом. Модель переважно трактується як умовне або уявне представлення певного об'єкта, тобто спрощений образ оригіналу, що відображає основні господарські процеси в їхній взаємодії з середовищем підприємства. При цьому відбувається реконструкція системи дій і робіт, за допомогою яких організація реалізує свою мету.

Розроблення нової моделі виду діяльності передбачає:

· перепроектування вибраних господарських процесів шляхом створення більш ефективних робочих процедур;

· формування нових функцій персоналу;

· визначення обладнання, програмного забезпечення та формування спеціалізованої інформаційної системи СГП;

· тестування нової моделі, тобто її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

Впровадження нової моделі в практику дає результати, які істотно залежать від проведених підготовчих робіт, вмілого стикування та переходу від старих процесів до нових.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності підприємства з метою реалізації принципу від «кращого до кращого». Для реалізації цього принципу досліджують такі питання: яка організація перебуває на вершині конкуренції, чому певна організація не є кращою; що необхідно змінити в її діяльності, як скоригувати діючу стратегію, щоб організація стала кращою з кращих? Унаслідок цього виникає необхідність запозичити методи управління в інших організацій, які успішно працюють, та усунути слабкі сторони власної підприємства.

Другим типом змін, який менеджери обирають для впровадження стратегії підприємства, є її реструктуризація.

Реструктуризація підприємства – це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми підприємства з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення."
Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання підприємства. Прикладом може бути послідовність проведення реструктуризації виробничого об'єднання.

Для визначення варіанта реструктуризації вибирають критерії оцінки підрозділів основної підприємства та можливостей репідприємства їх у самостійні підприємства. Такими критеріями можуть бути, наприклад, ступінь освоєння нових ринків (швидкість зміни структури збуту продукції та подолання бар'єрів входження у нові ринки) та рівень специфічних виробничих знань і технологій (можливість освоєння науково-технічних знань підрозділом, який переходить до випуску нової продукції). Легко реорганізується організація, яка швидко освоює нові ринки та володіє низьким рівнем специфічних виробничих знань і технологій. І навпаки, якщо для підприємства освоєння нових ринків і технологій є проблемою, то найчастіше її ліквідують.

Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить, що керівництво деяких з них усвідомило необхідність трансформації організаційної структури: переходу від функціональної надцентралізованої структури до незалежних або напівзалежних господарських суб'єктів, які розробляють і реалізують стратегію для окремих сегментів ринку та є конкурентоспроможними на них.
Цьому процесу сприяє поширена на Заході тенденція до децентралізації компаній, керуючись вимогами ринку. В Україні з метою подолання кризового стану також проводиться реструктуризація державних підприємств.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії. Отже, реструктуризацію слід проводити відповідно до сформованої стратегії, вибравши найефективніший варіант реструктуризації та розробивши відповідний бізнес-план для реструктуризованої підприємства.

Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На першому –організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому – скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати.

Реалізація стратегій зростання підприємства часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень. Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої підприємства (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

За рівнем новизни розрізняють товари нові для світу й нові для підприємства.

Технологічні нововведення змінюють фізичні властивості товару, впливають на застосування нових матеріалів, сприяють створенню нових продуктів. Такі нововведення часто приводять до маркетингових новацій чи навпаки. Загалом технологічні нововведення вимагають більших фінансових ресурсів і більш ризиковані.

Маркетингові нововведення переважно стосуються варіантів управління, збуту чи комунікації.

За рівнем інтенсивності розрізняють принципові та відносні нововведення. їхня інтенсивність визначається новизною концепції й технології реалізації. Чим вищий рівень новизни, тим вища інтенсивність нововведень і більший ризик. Загалом конкурентоспроможна організація має прагнути до контролю над технологіями, які істотно впливають на якість її продукції та обсяг продажу, а також повинна освоїти хоча б одну нову технологію, яка в перспективі була б вирішальною для завоювання ринку, й бути спроможною частково чи повністю відмовитися від використання базових технологій, які загальнодоступні та не зумовлюють особливої конкуренції.

Результат впровадження новацій засвідчив, що основними чинниками їхнього успіху є наявність переваги товару над товарами конкурентів, маркетингового чи технологічного ноу-хау. Рівні успіху для товарів, які високо оцінюються за першим із перелічених чинників успіху становлять 82, за другим – 79 і третім – 64 % , а товари з високими оцінками за всіма трьома чинниками – приблизно 90 % . Основні причини невдач зумовлені поверховим аналізом ринку, виробничими проблемами, нестачею фінансових ресурсів тощо. Отже, вибір неефективної стратегії є критичним за рівнем успіху нововведень. Як зазначає Ж. Ж. Ламбен, пріоритетним чинником є «розуміння» організацією ринку, а не активність на ньому.

Таким чином, впровадження стратегії переважно вимагає істотних змін в підприємства, які можуть відбуватися під час реінжинірингу, реструктуризації чи впровадження новацій. Часто ці зміни проводяться паралельно, наприклад, впроваджуються нові товари чи технології та змінюється структура підприємства.