Порівняльна оцінка конкурентів

Потім компанія повторює цю процедуру, зверну­вши увагу на своїх найближчих конкурентів.

У діяльності фірми на певному ринку або ринковому сегме­нті обов'язково існують свої ключові фактори успіху (інакше кажучи, умови, без яких конкурентний успіх неможливий). Ключові фактори успіху визначають те, в чому фірма повинна досягти максимальної ефективності, також потрібні для цього навички та ресурси. Ідентифікація ключових факторів успіху є наріжним каменем стратегічного аналізу.

4. Визначення привабливості галузі.

Завершальним кроком аналізу галузі та конкурентної ситу­ації є оцінка ситуації в галузі в цілому та розробка розуміння привабливості або непривабливості галузі найближчим часом та у довгостроковій перспективі.

При визначенні привабливо­сті у тій чи іншій галузі визначальними є такі фактори:

– потенціал росту галузі;

– сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь ру­шійних сил;

– можливість входу до галузі крупних фірм;

– стабільність попиту;

– посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

– серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

– ступінь ризику та невизначеності;

– зростання чи зниження прибутковості галузі як резуль­тат дій конкурентів та рушійних сил.

При оцінці привабливості галузі різні автори використовують різні фактори та показники, при цьому варіюється і питома вага кожного показника.

Так, для проведення аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі використовують методику, запропоновану А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом, яка дозволяє адекватно оці­нити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конку­рентної боротьби. Результати аналізу дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі та прийня­ти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяль­ності компанії в даній галузі. Аналіз має проводитися в певній послідовності:

На першомуетапі встановлюють основні економічні по­казники, які характеризують галузь.

На другомуетапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію в галузі.

На третьомуетапі необхідно виявити ті чинники, які ви­кликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертомуетапі визначаються компанії, які мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п'ятомуетапі доцільно спрогнозувати найбільш ймові­рні кроки стратегічних конкурентів.

На шостомуетапі можна встановити ключові фактори ус­піху в конкурентній боротьбі.

На заключномуетапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибут­ковості.

Використовують методику оцінки привабливості галузі Харрісона та Томпсона.

Проведення аналізу галузі та конкурентного середовища спрощує така концептуальна схема:

1. Визначення основних економічних характеристик галузі –темпи росту ринку, географічні характеристики ри­нку, структура галузі, можливість економії на масшта­бах виробництва, капіталомісткість.

2. Аналіз конкурентного середовища– напруженість конку­рентної боротьби між продавцями, загроза виходу на ринок нових фірм, ступінь впливу постачальників та покупців.

3. Рушійні сили.

4. Конкурентна позиція основних фірм– сприятлива чи несприятлива позиція.

5. Аналіз фірм конкурентів – стратегія конкурентів, віро­гідні дії у майбутньому.

6. Ключові фактор й успіху.

7. Перспективи галузі та її загальна привабливість– при­вабливі та непривабливі фактори, основні проблеми га­лузі, перспективи отримання прибутку.

Безперечно, кожна методика дає змогу кваліфіковано оцінити привабливість галузі. Проте, на нашу думку, інколи класичний перелік Харрісона та Томпсона не зважає на певні особливості розвитку специфічної галузі чи галузі в специфічних умовах певної країни.

При проведенні аналізу галузі та конкуренції в ній необхід­но пам'ятати про дві речі: аналіз зовнішнього середовища не може здійснюватись суто механічно, коли у формулу підстав­ляють отримані дані. Для однакових ситуацій є безліч варіан­тів дій. По-друге, повномасштабний аналіз галузі та конкурен­ції має проводитись кожні 1-3 роки. У проміжках керівники мають уточнювати картину згідно з надходженням нової ін­формації. Необхідно дуже добре знати ситуацію в галузі та умо­ви конкуренції в ній, постійно слідкувати за ними - іншої аль­тернативи немає. Інакше менеджер не зможе приймати вдалі та своєчасні рішення у сфері стратегії.

5. Оцінка впливу споживачів.

Діяльність будь-якої підприємства направлена передусім на за­доволення потреб споживачів. Для існування та розвитку підприємства необхідно відшкодовувати витрати на виробництво та отримувати прибуток, а це можливо лише тоді, коли спожи­вач задовольняє свої потреби, користуючись продукцією фір­ми. Першочерговим завданням при здійсненні аналізу впливу споживачів є визначення попиту на продукцію фірми. Форму­ється попит під впливом багатьох факторів, тому спочатку ви­значають найважливіші.

Аналіз потреб передбачає визначен­ня сегментів ринку та вибір тих сегментів, які є найбільш ціка­вими для даної фірми, вивчення поведінки споживача та моти­вацію його рішень, пошук причин незадоволеності потреб спо­живачів,

Сегментація. Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи споживачів, кожну з яких можна вибрати в яко­сті цільового ринку, що потребує специфічних товарів, марке­тингових програм.

Споживачі відрізняються один від одного з багатьох пара­метрів. Різними можуть бути вік, доходи, географічне поло­ження, те, чому споживачі віддають перевагу, звички тощо. Розрізняють кінцевих споживачів та споживачі-підприємства, для яких продукт фірми є предметом їх подальшої діяльності. Основна різниця між ними полягає у придбанні та в рин­ках. Відмінності у придбанні полягають у тому, що кінцеві споживачі продукт фірми купують власне для себе, під впли­вом моди, реклами в засобах масової інформації, в той час як споживачі-підприємства найчастіше купують промислове об­ладнання, яке повинне відповідати певним технічним вимо­гам, досліджуючи ціни та використовуючи конкурентні тор­ги, переговори безпосередньо з фірмою-постачальником . Щодо відмінностей в ринках, то вони полягають в тому, що кількість кінцевих споживачів більша, канали руху товарів довші, кінцеві споживачі не використовують спеціалізованих постачальників тощо.

Будь-які з цих відмінностей можуть бути використані в яко­сті бази для сегментації ринку.

Найважливішими вимогами до ефективної сегментації є:

· Вимірюваність сегмента (сегментів), що пов'язана з мо­жливістю отримання інформації про його ключові пара­метри.

· Доступність сегмента (сегментів), що насамперед відо­бражає можливості ефективного використання каналів розподілу, що має фірма у своєму розпорядженні.

· Істотність сегмента (сегментів) визначається його роз­мірами, що повинні бути достатніми для окупності ви­трат на розробку окремих маркетингових програм. Важливі вигоди, що додатково може отримати фірма, про­водячи сегментацію, складаються з: кращого розуміння потреб споживачів, що змінюються (у тому числі потенційних), а також підвищення присто­совуваності до цих змін; більш системної оцінки конкурентних процесів на різ­них сегментах; можливості ефективнішого використання внутрішньо ор­ганізаційних, насамперед маркетингових ресурсів. Для невеликих фірм сегментація вкрай важлива при вияв­ленні та використанні ринкових ніш, розмір яких недостатній для рентабельної діяльності великих компаній.

Критерії, що найчастіше використовуються при сегмента­ції ринків споживчих товарів, наведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3.

Критерії сегментації

При сегментації ринків промислових товарів найчасті­ше використовуються наступні критерії: дислокація, роз­мір компанії, інтенсивність споживання, технологія вико­ристання.

Три основні альтернативи, що має фірма у розпорядженні при виборі цільових сегментів, включають:

· Недиференційований маркетинг, орієнтований на максимізацію виробництва та збуту одного продукту (сегмен­тація ігнорується);

· Концентрований маркетинг передбачає виробництво, як правило, високоякісних продуктів для одного ринкового сегмента .

· Диференційований маркетинг супроводжується вироб­ництвом різних версій продукту, кожна з яких націлена на конкретний ринковий сегмент.

Головним ризиком концентрованого маркетингу є залеж­ність фірми від одного ринкового сегмента. У той самий час такий підхід дозволяє реалізувати переваги спеціалізації.

Важливим недоліком диференційованого маркетингу є ви­никнення додаткових витрат у зв'язку зрозробкою нового ди­зайну, втратою економії на масштабах виробництва, необхід­ність активнішої реклами тощо.

До числа основних факторів, що слід враховувати при прий­нятті рішень відносно вибору цільових сегментів, відносяться:

– гомогенність (однорідність) продукту та/або ринку, що сприймається;

– ресурсні можливості фірми (оцінка ресурсних обмежу­вачів диференційованого маркетингу);

– стадія життєвого циклу продукту.

Прийнявши рішення щодо вибору цільового сегмента, не­обхідно розробити стратегію проникнення на цей сегмент та визначитися відносно основних параметрів своєї маркетинго­вої програми. Особливе значення у цьому зв'язку набуває ана­ліз того, як позиціонують свої товари конкуренти, що вже при­сутні на даному сегменті.

Товари, що пропонуються на ринку, можуть бути позиціоновані по відношенню до товарів конкурентів на спеціально розроблюваних для цього картах. Розробка та­ких карт базується на попередній ідентифікації характеристик, що сприймаються представниками цільового сегмента як най­більш важливі.

Серед характеристик, що використовуються для позиціону­вання, виділяють: параметри продуктивності, користі та по­треби, що задовольняються, частоту споживання, співвідно­шення з позиціями фірми-лідера.

У цілому критеріями, що найбільш часто використовують­ся для побудови карт, є ціна та якість.

Мотивація споживачів. Ідентифікувавши ринкові сегмен­ти, необхідно перейти до наступного кроку: визначення моти­вації прийняття рішень споживачами. Наприклад, клієнти авіа­компаній, що відлітають у службових справах, можуть мати цілком інший набір потреб порівняно з тими, хто відправля­ється у відпустку. Перша група зацікавлена у зручному графі­ку, сервісі, у той час як представники другої групи значно бі­льше уваги будуть приділяти ціновому фактору.

Знання мотивації споживачів дає можливість визначити та оцінити релевантні активи та навички. Без цих активів та на­вичок, необхідних для задоволення мотивації, ефективна стра­тегія неможлива. У той самий час наявність унікальних клю­чових компетенцій, відповідно до мотивації споживачів, мо­же забезпечити основу для стійкої конкурентної переваги.

Наприклад, у зв'язку з тим, що ключовим мотиваційним фактором відвідувачів ресторанів швидкого харчування є зручність та економія часу, стійка конкурентна пере­вага може бути забезпечена за рахунок вдалої дислокації цих ресторанів.

Незадоволені потреби споживачів. До цієї категорії від­носяться потреби споживачів, що незадоволені пропозицією продуктів, що є на ринку. Збут портативних комп'ютерів три­валий час обмежувався нерозробленістю технологій виробни­цтва пласких дисплеїв, які мають гарні якісні характеристики та прийнятні цінові параметри.

Стратегічна важливість незадоволених потреб полягає в то­му, що вони є можливостями для фірм, які прагнуть збільшити ринкову долю або вийти на ринок. Водночас незадоволені по­треби споживачів - це загроза для вже працюючих на ринку фірм.

6. Аналіз впливу партнерів та постачальників підприємства

Процес стратегічного управління для будь-якої фірми не мо­же бути успішним без аналізу внутрішніх та зовнішніх парт­нерів підприємства (стейкхолдерів), до складу яких можна відне­сти: фізичні та юридичні особи, підприємства та групи організа­цій, що мають зацікавленість у розвитку даної фірми та здатні впливати на цей розвиток.

Партнерами відповідно можуть бути постачальники, акці­онери (власники), менеджери, робітники, дистриб'ютори, за­соби масової інформації тощо. В ідеалі фірма повинна праг­нути до максимального задоволення інтересів та очікувань своїх партнерів. Однак існують протиріччя мотивації різних груп, наприклад, частина акціонерів тією чи іншою мірою зацікавлена у високих дивідендах, у той час як інша орієнто­вана на зростання ринкової вартості акцій. У світовій прак­тиці мав досить широкий розголос конфлікт інтересів акціо­нерів та топ-менеджерів великих корпорацій, що працюють за контрактом. Внаслідок оприлюднення винагород топ-менеджерів найвпливовіших компаній стався великий скан­дал: інституційні інвестори та стейкхолдери 43 компаній по­дали відповідні запити на щорічних звітних зборах. Вони вва­жали безсовісним підвищувати гонорари топ-менеджерів «ви­ще неба», якщо це не відповідає довгостроковій стратегії та якості виконання, та вимагали започаткувати реформи в сис­темі оплати їх праці. Винагорода топ-менеджерів таких ком­паній, як Соса-Соlа, сягала відповідно від 86 до 118,0 мли. дол. Узгодити інтереси акціонерів та топ-ме­неджерів - завдання, яке важко розв'язати. Це лише один з прикладів. У процесі діяльності виникає безліч таких ситуа­цій, коли інтереси різних стейкхолдерів досить важко узго­дити, отже, виникає питання про аналіз важливості інтересів та встановлення пріоритетів.

Одним з найпростіших інструментів подібного аналізу є ка­рта стейкхолдерів, що дозволяє позиціонувати різні групи за­лежно від їх зацікавленості до фірми та можливостей впливу на неї .

На базі даної карти можна визначити найприйнятніший тип взаємовідносин з різними стейкхолдерами. Безперечно, найбільшу увагу слід приділити стейкхолдерам, які знахо­дяться у лівому верхньому квадраті карти. Можна стверджу­вати, що стратегія, яка не відповідає інтересам та очікуван­ням цих стейкхолдерів, не матиме шансів на успіх. Аналіз, який розглядається, повинен включати також прогноз динаміки інтересів та впливу різних груп стейкхолдерів, що до­зволить чіткіше ідентифікувати потенційні загрози та мож­ливості для фірми у майбутньому.

Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися по­стачальниками, безпосередньо впливають на собівартість про­дукції, яка, в свою чергу, впливає на конкурентноздатність як товару, так і самої фірми-виробника.

Розрізняють постачальників капіталу, трудових ресурсів, ма­теріалів, сировини, обладнання.

Якість продуктів фірм-постачальників впливає палкість про­дуктів фірм-споживачів. Тому необхідно вивчити інформацію про якість, технічні характеристики товару, ціну, умови поста­чання, форму платежу, особливості застосування. Дуже важ­ливими є дані про дисципліну поставок, яку може забезпечити постачальник. Невчасні поставки можуть негативно вплинути на результати діяльності фірми-споживача.

Українські вчені З. Є. Шершньова та С. В. Оборська за­пропонували перелік чинників, які можна використовувати для характеристики постачальників:

– загальна оцінка ринку продукції, яка буде закупатись у

постачальника;

– характеристика особливостей продукції (дефіцитність, ліквідність, універсальність, довгозношуваність тощо);

– розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку/занепаду;

– оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

– еластичність ресурсів за ціною;

– кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постача­льників);

– можливості використання ресурсів-замінників (оцін­ка мобільності переходу на використання інших ре­сурсів);

– кількість (відсутність) підприємств, що можуть постав­ляти продукти-замінники;

– кількість галузей (підприємств), що використовують ана­логічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресур­сами);

– оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо - рівень витрат на поставки в галузі та їхня тенденція);

– оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника; а оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачаль­ників і виробників за окремими видами ресурсів.