Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності Одним з найновіших та найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу.
Бенчмаркінг давно завоював до себе симпатію, прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західно європейських і скандинавських бізнесменів і вчених.
Бенчмаркінг – це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.
Використання бенчмаркінгу є багатоспрямованим. Він знайшов широке застосування в логістиці, маркетингу, керуванні персоналом, фінансовому управлінняі, тобто по відношенню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери та напрями його діяльності. Так, бенчмаркінг в логістиці дозволяє швидко і з малими витратами виявити проблемні ситуації в логістичних системах, у сферах, близьких до покупця, щодо виконання намовлень і транспортування.
Існує багато різновидів бенчмаркінгу:
Внутрішній бенчмарккінг – бенчмаркінг, який здійснюють усередині підприємства,
Бенчмаркінг конкурентоспроможності – вимір характеристикпідприємства і їх зіставлення з характеристиками конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємств-конкурентів.
Функціональний бенчмарккінг – бенчмаркінг, що порівнює визначену, певну функцію двох або більше організацій у тому ж секторі.
Бенчмарккінг процесу – діяльність по зміні визначених показників та по функціональності для зіставлення з підприємствами, характеристика яких є ідеальною в аналогічних процесах.
Глобальний бенчмарккінг – розширення стратегічного бенчмаркінгу.
Загальний бенчмарккінг – бенчмарккінг процесу, що порівнює визначену функцію двох або більш організацій незалежно від сектора їх діяльності.
Асоціативний бенчмаркінг – бенчмаркінг, котрий проводиться організаціями, що перебувають у вузькому бенчмаркінговому альянсі.
Виділяють наступні основні принципи бенчмаркінгу.
1. Взаємність
Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємному відношенні, угоді й обміні даними, що забезпечують «виграшну» ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває сліпою. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії щодо поведінки інших, і тільки дотримання правил гри всіма учасниками гарантує їм корисний гарний результат. Усе повинно бути заздалегідь встановленим та погодженим.
2. Аналогія
Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження могла перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.
3.Вимір.
Бенчмаркінг – це порівняння характеристик, визначених на декількох підприємствах; ціллю є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках.
4.Достовірність.
Бенчмарккінг може проводитися на різних рівнях:
· на мікрорівні – це інструмент, який використовується для зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку;
· на мезорвні – проводиться по чинниках, характерних для галузі в цілому;
· на макрорівні – зіставляється ефективність державної політики, що впливає на конкурентоспроможність.
Три види бенчмаркінгу: внутрішній, зовнішній та функціональний.
При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів.
1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу.
Встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються, вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; встановлюється, наскільки глибоким повинен бути бенчмаркінг.
У якості об'єкта може виступати як реальна компанія даної галузі. Цілком однакових компаній, які випускають однакову продукцію, не існує. Порівняльний аналіз фінансових і технологічних коефіцієнтів навіть близьких по профілю компаній може дати не цілком коректний результат через відмінності в номенклатурі виробів і, як наслідок, у собівартості одиниці продукції, витратах сировини, енергії, фондоємності, прибутку на активи (довгострокові, сумарні) тощо.
Більш точну картину дає зіставлення не з реальною, а гіпотетичною компанією цілком аналогічного галузевого профілю, побудоване на середньозважених даних (сумарних і по чинниках) про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. Часто така гіпотетична компанія називається енергетичною моделлю для порівняльного аналізу.
Для запобігання напливу надлишкових даних варто підготувати анкетування, що включає вимоги до інформації. Найбільш цінні дані часто купуються в ході безпосереднього обміну інформацією з організаціями, що визнають взаємні вигоди від обміну передовим досвідом. Конкуренти не обмінюються інформацією безпосередньо, однак можливе використання даних комерційних і торгових асоціацій, а також обстежень, проведених незалежними організаціями.
На практиці обмін інформацією між конкурентами означає надання найкращих, найгірших і середніх показників ефективності роботи компанії у галузі. В Україні, де бенчмаркінг знаходиться ще на досить низькому рівні, прямий обмін інформацією навряд чи можливий. Однак за прямих контактів між директорами організацій, що не с конкурентами, можливий прямий обмін інформацією,
2. Вибір партнера по бенчмаркінгу (порівняльні компанії)
Необхідно установити, яким буде бенчмаркінг – зовнішнім або внутрішнім; проводиться пошук підприємств, що є еталонними; встановити контакти з цими організаціями, сформулювати критерії, по яких буде робитися оцінка й аналіз.
3. Визначення методів збору інформації та пошук інформації
Необхідно зібрати інформацію про свою організацію і підприємства партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використовуються як первинні, так і вторинні дані. Отримана інформація повинна бути всебічно перевірена.
4. Аналіз.
Отримана інформація класифікується, систематизується. Вибирається метод аналізу. Оцінюється ступінь досягнення цілі і чинники, що визначають результат.
5. Впровадження
Необхідно розробити план упровадження, процедури контролю, оцінювати й аналізувати процес упровадження. Домогтися, щоб змінювані процеси досягай найвищої ефективності.
ТЕМА 5. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ПОБУДОВИ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
План:
Модель стратегічного управління за М. Месконом, О. Віханським, А. Томпсоном і Д. Стріклендом, П. Лоранжем та Р. Лінчем
Модель стратегічного управління М. Портера, А. Дж. Стрікленда і А. Томпсона
Модель стратегічного управління І. Ансоффа
4. Модель «частка ринкуðріст ринку» (матриця БКГ)
Модель стратегічного управління McKinsey
Модель Shell/DPM (матриця спрямованої політики) та модель Hofer/Schendel (матриця аналізу еволюції ринку)
7. Модель ADL\LK (матриця життєвого циклу)
|