Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності

Одним з найновіших та найсучасніших підходів до визна­чення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу.

Бенчмаркінг давно завоював до себе сим­патію, прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західно європейських і скандинавських бізнесменів і вчених.

 

Бенчмаркінг – це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.

 

Використання бенчмаркінгу є багатоспрямованим. Він знай­шов широке застосування в логістиці, маркетингу, керуванні персоналом, фінансовому управлінняі, тобто по відношенню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери та напрями його діяльності. Так, бенчмаркінг в логістиці дозволяє швидко і з малими витратами виявити проблемні ситуації в логістичних системах, у сферах, близьких до покупця, щодо виконання намовлень і транспортування.

 

Існує багато різновидів бенчмаркінгу:

Внутрішній бенчмарккінг – бенчмаркінг, який здійснюють усередині підприємства,

Бенчмаркінг конкуренто­спроможності – вимір характеристикпідприємства і їх зіставлення з характеристиками конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей про­цесу або адміністративних методів підприємств-конкурентів.

Функціональний бенчмарккінг бенчмаркінг, що порівнює визначену, певну функцію двох або більше організацій у тому ж секторі.

Бенчмарккінг процесудіяльність по зміні визначених показ­ників та по функціональності для зіставлення з підприємс­твами, характеристика яких є ідеальною в аналогічних процесах.



Глобальний бенчмарккінг – розширення стратегічного бенч­маркінгу.

Загальний бенчмарккінг – бенчмарккінг процесу, що порівнює визначену функцію двох або більш організацій незалеж­но від сектора їх діяльності.

Асоціативний бенчмаркінг – бенчмаркінг, котрий проводиться організаціями, що перебувають у вузькому бенчмаркінговому альянсі.

 

Виділяють наступні основні принципи бенчмаркінгу.

1. Взаємність

Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємному відно­шенні, угоді й обміні даними, що забезпечують «виграшну» ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває сліпою. Спо­чатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії що­до поведінки інших, і тільки дотримання правил гри всіма учасниками гарантує їм корисний гарний результат. Усе повинно бути заздалегідь встановленим та погодженим.

2. Аналогія

Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Мо­же бути оцінений будь-який процес, тільки б група досліджен­ня могла перевести його в культурний, структурний і підпри­ємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.

3.Вимір.

Бенчмаркінг – це порівняння характеристик, визначених на декількох підприємствах; ціллю є встановлення того, чому іс­нують розходження в характеристиках.

4.Достовірність.

Бенчмарккінг може проводитися на різних рівнях:

· на мікрорівні – це інструмент, який використовується для зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку;

· на мезорвні – проводиться по чинниках, характерних для галузі в цілому;

· на макрорівні – зіставляється ефективність державної по­літики, що впливає на конкурентоспроможність.

 

Три види бенчмаркінгу: внутрішній, зовнішній та функціональний.

 

При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів.

1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу.

Встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються, вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; встановлюється, наскі­льки глибоким повинен бути бенчмаркінг.

У якості об'єкта може виступати як реальна компанія даної галузі. Цілком однакових компаній, які випускають однакову продукцію, не існує. Порівняльний аналіз фінансових і технологічних коефіцієн­тів навіть близьких по профілю компаній може дати не цілком коректний результат через відмінності в номенклатурі виро­бів і, як наслідок, у собівартості одиниці продукції, витратах сировини, енергії, фондоємності, прибутку на активи (довго­строкові, сумарні) тощо.

Більш точну картину дає зіставлення не з реальною, а гіпотетичною компанією цілком аналогічного галузевого профілю, побудоване на середньозважених даних (сумар­них і по чинниках) про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. Часто така гіпотетична ком­панія називається енергетичною моделлю для порівняль­ного аналізу.

Для запобігання напливу надлишкових даних варто під­готувати анкетування, що включає вимоги до інформації. Найбільш цінні дані часто купуються в ході безпосеред­нього обміну інформацією з організаціями, що визнають взаємні вигоди від обміну передовим досвідом. Конкурен­ти не обмінюються інформацією безпосередньо, однак мо­жливе використання даних комерційних і торгових асоціа­цій, а також обстежень, проведених незалежними органі­заціями.

На практиці обмін інформацією між конкурентами означає надання найкращих, найгірших і середніх показників ефекти­вності роботи компанії у галузі. В Україні, де бенчмаркінг зна­ходиться ще на досить низькому рівні, прямий обмін інформа­цією навряд чи можливий. Однак за прямих контактів між ди­ректорами організацій, що не с конкурентами, можливий пря­мий обмін інформацією,

2. Вибір партнера по бенчмаркінгу (порівняльні компанії)

Необхідно установити, яким буде бенчмаркінг – зовнішнім або внутрішнім; проводиться пошук підприємств, що є еталонними; встановити контакти з цими організаціями, сформулю­вати критерії, по яких буде робитися оцінка й аналіз.

3. Визначення методів збору інформації та пошук інформації

Необхідно зібрати інформацію про свою організацію і підприємства партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використову­ються як первинні, так і вторинні дані. Отримана інформація повинна бути всебічно перевірена.

4. Аналіз.

Отримана інформація класифікується, систематизується. Вибирається метод аналізу. Оцінюється ступінь досягнення цілі і чинники, що визначають результат.

5. Впровадження

Необхідно розробити план упровадження, процедури контролю, оцінювати й аналізувати процес упровадження. Домогтися, щоб змінювані процеси досягай найвищої ефективності.

 

ТЕМА 5. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ПОБУДОВИ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

План:

Модель стратегічного управління за М. Месконом, О. Віханським, А. Томпсоном і Д. Стріклендом, П. Лоранжем та Р. Лінчем

Модель стратегічного управління М. Портера, А. Дж. Стрікленда і А. Томпсона

Модель стратегічного управління І. Ансоффа

4. Модель «частка ринкуðріст ринку» (матриця БКГ)

Модель стратегічного управління McKinsey

Модель Shell/DPM (матриця спрямованої політики) та модель Hofer/Schendel (матриця аналізу еволюції ринку)

7. Модель ADL\LK (матриця життєвого циклу)






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2022 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.