|
|
Маркетинговые стратегии двадцать первого векаСодержание Часть 1 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ Стратегическое управление, которое регулируется рынком Вступление 1.1. Концепция маркетинга и рыночная ориентация 1.2. Взгляд на маркетинг с точки зрения ресурсов 1.3. Участники общего дела, заинтересованные в организации 1.4. Основы маркетинга 1.5. Роль маркетинга в руководстве стратегическим управлением 1.6. Заключение 2. Стратегическое планирование маркетинга Вступление 2.1. Определение цели или миссии организации 2.2. Процесс выработки маркетинговой стратегии 2.3. Определение базовой стратегии 2.4. Создание конкурентного позиционирования 2.5. Внедрение стратегии 2.6. Заключение Анализ портфеля Вступление 3.1. Планирование портфеля 3.2. Матрица рост - удельный вес в обороте рынка Бостонской консалтинговой группы 3.3. Многофакторные подходы к моделированию портфеля 3.4. Процесс планирования портфеля 3.5. Финансовая теория анализа портфеля 3.6. Портфель ресурсов 3.7. Заключение Часть 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО РЫНКА Изменяющаяся рыночная среда Вступление 4.1. Структура анализа макросреды 4.2. Экономическая и политическая среда 4.3. Социально-культурная среда 4.4. Технологическая среда 4.5. Изменения в маркетинговой инфраструктуре и практике 4.6. Новые стратегии в условиях изменяющейся среды 4.7. Заключение Анализ конкурентной среды Вступление 5.1. Модель пяти сил в отраслевой конкуренции 5.2. Стратегические группы 5.3. Эволюция отрасли и прогнозирование 5.4. Стабильность окружающей среды 5.5. Анализ SPACE 5.6. Матрица преимуществ 5.7. Заключение Оценка ресурсов организации Вступление 6.1. Понимание структуры маркетинговых ресурсов 6.2. Взгляд на фирму с точки зрения ресурсов 6.3. Выявление ключевых видов компетентности организации 6.4. Оценка ресурсов 6.5. Классификация активов маркетинга 6.6. Оценка маркетинговых возможностей 6.7. Развитие и использование ресурсов 6.8. Заключение Анализ клиентов Вступление 7.1. Что нужно знать о клиентах 7.2. Маркетинговые исследования 7.3. Процесс проведения маркетинговых исследований 7.4. Упорядочение информации о клиентах 7.5. Заключение Анализ конкурентов Вступление 8.1. Конкурентный бенчмаркинг 8.2. Параметры анализа конкурентов 8.3. Выбор хороших конкурентов 8.4. Получение и распространение информации о конкурентах 8.5. Заключение Прогнозирование будущего спроса И потребностей рынка Вступление 9.1. Что прогнозируем? 9.2. Прогнозы на основе текущего спроса 9.3. Прогнозы на основе спроса в прошлом 9.4. Прогнозирование на экспериментальной основе 9.5. Прогнозирование на основе намерений и мнений экспертов 9.6. Заключение
Часть 3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В ДАННЫЙ МОМЕНТ И В БУДУЩЕМ Принципы сегментации и позиционирования Вступление 10.1. Принципы конкурентного позиционирования 10.2. Принципы сегментации рынка 10.3. Предпосылки, лежащие в основе сегментации рынка 10.4. Основания для сегментации рынков 10.5. Сегментация потребительских рынков 10.6. Сегментация деловых рынков 10.7. Определение и описание сегментов рынка 10.8. Преимущества от сегментации рынков 10.9. Практическая реализация сегментации рынков 10.10. Заключение Исследования в области сегментации И позиционирования Вступление 11.1. Априорные подходы к сегментации 11.2. Более поздние/гнездовые подходы к сегментации 11.3. Качественные методы исследований в области позиционирования 11.4. Количественные методы исследований в области позиционирования 11.5. Заключение Выбор рыночных целей Вступление 12.1. Процесс определения рынка 12.2. Определение того, каким образом сегментирован рынок 12.3. Определение привлекательности рыночного сегмента 12.4. Определение имеющихся и потенциальных достоинств 12.5. Как выбрать рынок или сегмент 12.6. Альтернативные стратегии выбора рыночных целей 12.7. Заключение Часть 4 СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ Создание устойчивого конкурентного преимущества Вступление 13.1. Использование ресурсов организации для создания устойчивого конкурентного преимущества 13.2. Общие пути к конкурентному преимуществу 13.3. Как добиться превосходства по затратам 13.4. Как добиться дифференциации 13.5. Удержание конкурентного преимущества 13.6. Заключение Наступательная и оборонительная Конкурентные стратегии Вступление 14.1. Стратегии строительства 14.2. Удерживающая и оборонительная стратегии 14.3. Стратегии рыночных ниш 14.4. Стратегии сбора урожая 14.5. Ликвидация / исключение 14.6. Приведение управленческих способностей в соответствие со стратегическими задачами 14.7. Заключение Конкуренция, основанная на стратегических Союзах и сетевых организациях Вступление 15.1. Эпоха стратегического сотрудничества 15.2. Факторы, формирующие стратегии сотрудничества 15.3. Типы сетевых организаций 15.4. Союзы и партнерства 15.5. Стратегические союзы как конкурентная сила 15.6. Риски, связанные с созданием стратегических союзов 15.7. Конкуренция, основанная на стратегических союзах 15.8. Заключение Конкуренция на основе превосходства В обслуживании и в отношениях с клиентами Вступление 16.1. Спектр товаров и услуг 16.2. Маркетинг отношений 16.3. Три "с" в обслуживании клиентов 16.4. Предоставление услуг высокого качества 16.5. Оценка и контроль степени удовлетворения клиентов 16.6. Заключение Конкуренция на основе инноваций Вступление 17.1. Успехи и провалы новых продуктов 17.2. Запланированное новшество 17.3. Процесс разработки нового продукта 17.4. Ускорение разработки нового продукта 17.5. Подготовка к разработке нового продукта 17.6. Заключение Конкуренция на основе электронного маркетинга Вступление 18.1. Развитие сети Интернет как средства для распространения маркетинговой информации 18.2. Единицы измерений в электронном маркетинге 18.3. Маркетинговые исследования электронными средствами 18.4. Влияние электронного маркетинга на маркетинговую стратегию 18.5. Новые темы в электронном маркетинге 18.6. Заключение Реализация стратегии с помощью Внутреннего маркетинга Вступление 19.1. Развитие внутреннего маркетинга 19.2. Масштабы внутреннего маркетинга 19.3. Планирование внутреннего маркетинга 19.4. Партнерство с управлением трудовыми ресурсами 19.5. Заключение
Часть 5. Выводы Маркетинговые стратегии двадцать первого века Вступление 20.1. Изменение арены конкурентной борьбы 20.2. Основы разработки стратегии в изменяющемся мире 20.3. Стратегии конкурентного позиционирования 20.4. Заключение
Маркетинговая стратегия В первой части данной книги рассматривается роль маркетинга в развитии стратегии и излагаются основы, которые послужат базой для анализа двух основополагающих вопросов - конкурентного позиционирования и набора рыночных целей. В главе 3 проводится анализ современных факторов, которые оспаривают традиционные взгляды на маркетинг как на специализированное направление деятельности организации, не связанное больше ни с чем другим. В ней говорится о том, что маркетинг начинают все больше рассматривать как процесс создания ценности и передачи ее клиентам, который, разрушает традиционные границы между подразделениями. Мы исследует вопрос более глубокого осознания рыночной ориентации как способа работы, при котором центром всей деятельности становится клиент, а работники, информация и структуры подстраиваются под процесс создания ценности. Мы признаем также роль ресурсов организации в создании устойчивого конкурентного преимущества. В завершении главы приводятся основополагающие принципы маркетинга, которые служат руководством действии организации, выступающих на конкурентных рынках. В заключение обозначена роль маркетинга в направлении и формировании стратегического управления. Глава 2 представляет систему для разработки маркетинговой стратегии на которой строится остальная часть книги. Предлагается процесс, состоящий из трех этапов. Первый - утверждение базовой стратегии. Сюда входит определение цели организации, оценка альтернатив, которые есть у организации, путем анализа клиентов, конкурентов и ресурсов организации, и выбор стратегического направления, которому будет следовать организация. Второе - создание конкурентного позиционирования компании. Эта задача сводится к выбору целевого рынка (рынков) (где будет конкурировать организация) и созданию конкурентного преимущества (как она будет конкурировать). Третье - практическая реализация рассмотренных вопросов, например, достижение позиционирования с помощью программы мероприятий маркетинга, организации и контроля маркетинговой деятельности. В главе 3 рассматривается планирование портфеля в многопрофильных организациях. Рассматриваются разные типы продукции и, соответственно, разные метопы моделирования баланса портфеля (в терминах современности и завтрашнего дня, использования и генерирования наличных средств, а также риска и рентабельности). Вводится концепция портфеля ресурсов. Идеи и концепции части 1 являются основополагающими и детально рассматриваются далее: рыночный анализ в части 2, анализ сегментации и позиционирования в части 3, практическая реализация стратегий позиционирования в части 4.
Стратегическое управление, которое регулируется рынком В будущем успешная организация будет ориентироваться в своей деятельности на клиента, а не на продукт или технологию, и опираются на владение информацией о рынке, которая увязывает мнение клиента всеми процессами создания ценности развернутыми фирмой… У организаций, успешных в маркетинге, будут все необходимые навыки для того, чтобы управлять многочисленными стратегическими маркетинговыми процессами, многие из которых до недавнего времени не относили к области маркетинга. Вебстер (1997)
ВСТУПЛЕНИЕ На заре третьего тысячелетия нет полной ясности в вопросе степени развитая маркетинга как метода работы и как направления деятельности организации: прошел ли он этап становления, достиг ли полного развития или пришел в упадок. Тогда как еще десять лет назад многие руководители самого высокого уровня заблуждались по поводу маркетинга, считав его, как правило, лишь новым названием процессов продажи и рекламы, сегодня подавляющее большинство таких руководителей могли бы дать довольно точное, почти академическое определение маркетинга. Они сказали бы, что маркетинг строится на выявлении и удовлетворении потребностей клиентов с извлечением выгоды; большая часть из них, вероятнее всего, сказали бы также, что их организации "ориентированы на рынок". Выражаюсь словами Грейзера, маркетинг благополучно совершил "миграцию", превратившись из функциональной дисциплины в концепцию о том, как нужно строить работу в организациях. Наряду с такой трактовкой маркетинг называют также одним из ключевых направлений деятельности организаций (в отличие от традиционных коммерческих компаний), то есть некоммерческих учреждений, таких как благотворительные организации и организации искусства, политические партии и даже организации государственного сектора, как служба полиции. Но парадокс заключается в том, что в то же самое время многие компании ликвидируют отделения маркетинга, готовясь к работе с новыми рынками и со все более квалифицированными клиентами на базе организаций нового типа и союзов организаций. Как мы узнаем из главы 20, в действительности в последнее время функцию маркетинга ставят над вопрос такие разные источники, на консультанты McKinsey (например, Вгаdу and Davis, 1993) и теоретики, считающие себя представителями "постмодернистской" системы взглядов (например, Brown, A.,1995). Рассмотрим убедительность этих сомнений, однако в общем и целом они в большей степени затрагивают операционные аспекты маркетинга, чем вопросы стратегии. Мы убедительно покажем, что, пока организация структурируется, методы осуществления и формальные "уловки" маркетинга можно и нужно изменять в ответ на новые разработки и рыночные возможности, как сказано в данной главе, философия и концепция маркетинг в современной маркетинговой обстановке актуальны, как никогда. Но в отдельных источниках все-таки высказывается мнение, что как бы там ни было, а многие компании продвинулись не дальше пустых слов о маркетинге и признания его основополагающего принципа гласящего, что работа во имя клиента должна быть стратегическим приоритетом компании. Например, в результате проведенного опроса ведущих компаний Соединенного Королевства выяснились факты, свидетельствующие о декларативных уверениях, а не об истинных обязательствах служить своим клиентам • Сто процентов выбранных случайным образом руководителей компаний рейтинга Times1000 эаявили, что реальным критерием успеха для них является удовлетворение клиентов. На самом же деле большинство из них оценивали успех работы своей компании по текущим финансовым: показателям, таким как прибыль до уплаты налогов, и лишь 60 процентов при оценке работы своего персонала пользовались хоть какими-то критериями, связанными с клиентами. • Семьдесят процентов исполнительных директоров заявили, что в списке приоритетов клиенты стоят у них на первом или втором месте. В то же время менее 24 процентов считали затраты времени руководителей на работу с клиентами нужными, и лишь 34 процента видели необходимость в обучении персонала навыкам обслуживания клиентов. • Семьдесят шесть процентов заявили о наличии базы данных для целевого маркетинга, но при этом почти никто не придавал ни малейшего значения развитию отношений с этими самыми клиентами. (Marketing Business, 1997) Здесь просматривается не столько "несостоятельность" или "закат" маркетинга, сколько, в первую очередь, его неправильное понимание или неэффективное применение. Дойль, например, утверждает, что сравнительно немногим компаниям удалось продвинуться дальше "маркетинговых" уловок рекламной деятельности, краткосрочного роста продаж и создающих необыкновенный эффект инноваций на пути к реальной устойчивой маркетинговой стратегии, которая обеспечивает долговременные результаты работы и устойчивую ценность для акционеров. Дойль проводит различия между: • Радикальными стратегиями; компании могут добиваться впечатляющего роста продаж и прибыли, но поскольку они не работают над созданием ценности для клиентов за счет предоставления им продуктов и услуг высшего качества, не имеют долгосрочной ценности для акционеров. Такие стратегии отличаются тем, что строятся на приобретениях или на работе маркетинговых отделений (например, обширная реклама и растущий ряд продукции), или на связях с общественностью (специальные рекламные действия СМИ для привлечения больших аудиторий), • Рациональными стратегиями: некоторые компании добиваются высоких краткосрочных результатов за счет создания новых продуктов значительно более высокого качества или значительно более дешевых, чем традиционная продукция конкурентов Примерами таких стратегий могут служить видающиеся технические новшества, маркетинговые методы или каналы распределения (например, Аmstrad в электронике и производстве персональных компьютеров (ПК), Direct Line - в прямом маркетинге финансовые услуг по телефону, Sock Shop- в области розничной торговли узким ассортиментом товаров определенной специализации). Такие стратегии имеют слабое место: они не дают защитимого устойчивого конкурентного преимущества (например, принципиально новый прямой маркетинг финансовых услуг по телефону компании Direct Line обеспечил ей на некоторое время впечатляющее конкурентное преимущество, но их идею легко переняли конкуренты). Они не слагают построения долгосрочных отношений с клиентами и в итоге не создают долгосрочной ценности для акционеров. • Робастными (устойчивыми) стратегиями: компании, принявшие такие стратегии, добиваются устойчивых результатов работы на долгое время за счет создания особой ценности для клиентов и построения долгосрочных отношений с ними. Отличительные особенности таких стратегий: ориентация на создание большой ценности для клиентов с одновременным признанием факта, что ни одно новшество само по себе не может обеспечить долгосрочные инвестиции в отношения с поставщиками, дистрибьюторами, работниками и клиентами; процессы непрерывного обучения, новаторства и совершенствования; разработка эффективных цепочек поставки и информационных технологий для того, чтобы добиться высочайших результатов работы. Примерами могут служить Johnson& Johnson и Toyota. Из сказанного напрашивается вывод: при переходе в двадцать первый век компании сталкиваются с реальной сложной задачей - уйти от признания " маркетинга" только на словах и заняться тем, что необходимо для достижения устойчивого долгосрочного конкурентного положения на рынке, что принесет прибыль и поднимет ценность компании для акционеров. Справиться с этой задачей можно при участии отделения маркетинга или без него. Но для этого наверняка нужно будет разработать маркетинговую стратегию на основе глубокого понимания рынка с целью определения конкурентного положения, которое можно защитить, и которое опирается на непрерывный процесс обучения и повышения ценности для клиентов. Наверняка придется конкурировать показателями высочайшего класса обслуживания и построения отношений, а также с новыми типами предприятий, в большинстве своем построенных на работе через Интернет. Все будет зависеть от того, сможем ли мы понять запросы новых клиентов и клиентов иного типа и правильно на них отреагировать. Мы наверняка должны будем научиться успешно управлять внедрением маркетинговой стратегии и всем, что стоит за этим в плане изменения организации. На самом деле мы начинаем глубже понимать основы маркетинга, когда смотрим на него как на ''процесс выхода на рынок" (Ріеrсу, 2002), а не как на функциональную деятельность или деятельность одного из подразделений компании, и как на процесс, который ведут с целью создания ценности для клиентов. Вебстер, например, предлагает рассматривать маркетинг как сферу разработки и управления всеми процессами в организации, необходимыми для определения, создания и передачи ценности клиентам. Он высказывает мнение, что к маркетинговым процессам можно было бы отнести: ▪ процессы определения ценности, которые позволяют понять, в каких условиях она работает лучше (такие как рыночные исследования, изучение запросов и предпочтений клиентов, характера покупок, использования продукции и так далее), яснее осознать, какими ресурсами и возможностями она располагает, определить собственное место в цепочке начисления стоимости и оценить, какую ценность она создает на основе экономического анализа сведений из систем, которые регистрируют степень использования клиентами продукции компании; • процессы создания ценности в цепочке начисления стоимости, такие как стратегия закупок, разработка новых продуктов и услуг, проектирование каналов распределения, выбор поставщиков, стратегическое партнерство с провайдерами услуг (например, кредиты, управление базами данных, обслуживание и реализация продукции), разработка стратегии ценообразования и, в конечном счете, выработка предложения ценности для клиентов; • процессы передачи ценности клиентам. К ним относится предоставление услуг, управление отношениями с клиентами, управление процессом распределения и материально-техническим снабжением, коммуникативные процессы (реклама и стимулирование сбыта), совершенствование товаров и услуг, услуги поддержки клиентов и расстановка продавцов, работающих на рынке. В контексте управления процессом выхода на рынок - определения ценности, создания ценности и передачи ценности, - настоящая книга, ставит перед собой цель предложить читателю строгую аналитическую систему для разработки эффективных и надежных маркетинговых стратегий, применимых не только сегодня, но, что важнее, в будущем. Развитие процесса подразумевает постоянную работу с целью повышения ценности. Мы заинтересованы не просто в том, чтобы найти решения назревших проблем, а в том, чтобы выработать подходы, которые позволят организациям изменяться и адаптироваться при появлении новых возможностей и угроз. Данная глава дает общую картину, исследуя концепцию маркетинга и рыночную ориентацию как основы стратегического маркетинга, роль маркетинга в работе с разными заинтересованными лицами в организации, а также зарождение эпохи маркетинговой стратегии, в основу которой положены ресурсы. |
|
