ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА

Вначале следует выявить потенциальные движущие или стимулирующие факторы, которые ведут организации к сотрудничеству ради реализации своих стратегий на рынке (Cravens et а/., 1994). Эти движущие факторы рассматриваются ниже.

Рис. 15.1. Примеры отношений между организациями

Сложность рынка и риск

Современные рынки нередко характеризуются сложностью и высокой степенью риска. Одним из способов, позволяющих разобраться в слож­ностях и сократить (или разделить) риск, является сотрудничество. Так, например, компания Microsoft вложила примерно 150 млн долларов в разработку Windows NT, но этот продукт был предварительно продан производителям персональных компьютеров еще до выпуска; и только когда партнеры - производители ПК смогли предложить объем продаж, равный 5 млн единиц, продукт был изготовлен. Сложность и риск такого рода могут проявляться в различных ситуациях:

■ Стирание границ между рынками:традиционные определения рынка могут устареть, и компания столкнется с новыми видами потребительского спроса и новыми типами конкуренции. Наиболее удачным примером здесь служит информационная отрасль, в кото­рой наблюдаем слияние и взаимное проникновение телекоммуни­каций, бытовой электроники, развлекательных СМИ, издательско­го и офисного оборудования. Слияние отрасли значительно увели­чивает сложность, с которой для отдельной фирмы сопряжены по­пытки конкуренции перед лицом постоянно растущих требований клиентов и технологий, удовлетворяющих потребности клиентов. Для выпуска многих продуктов, востребованных клиентами, вряд ли достаточно возможностей отдельной компании, связанных с раз­работкой, производством и маркетингом. Таким образом объедине­ние может быть очень эффективным: компании Hewlett-Packard и Matsushita объединили свои относительные возможности в сфере технологий струйной печати и факсимильной связи для того, что­бы выйти на рынок струйных факс-аппаратов гораздо быстрее, чем это могла бы сделать каждая из компаний в отдельности.

■ Растущее многообразие клиентов:на многих рынках покупате­ли стремятся к получению все большей дополнительной ценности, а также к уникальности своих приобретений: индивидуальный мар­кетинг, или микросегментация становится реальностью. Положи­тельное реагирование на этот спрос требует превышения возмож­ностей отдельной компании с точки зрения опыта и навыков и экономии, а также применения новых методов работы. Например, компания Calyx & Corolla (C&C) заново открыла американский рынок свежих цветов путем создания сетевой организации (рис. 15.2). Обычно свежие цветы срезаются за неделю до момента покупки, а в розничном цветочном магазине, если стандартная ком­позиция не соответствует пожеланиям клиента (и если магазин располагает достаточно широким ассортиментом товарного запаса), композиции составляются на заказ, что обходится очень дорого.

Сетевая организация С&С предлагает свежие цветы по каталогу (печатному и электронному), в котором представлено более 100 вариантов дизайна и цветочных композиций. Заказы клиентов по телефону/факсу/электронной почте передаются в компанию С&С, информация по компьютерной связи передается одному из производителей цветов, входящему всетевую организацию, и в ком­панию Federal Express. Производители составляют необходимый букет всоответствии с заказом, снабжают упаковку символом бренда компании-производителя - С&С, а затем компания Federal Express осуществляет доставку заказа клиенту. Клиент располагает гораз­до более широким выбором, он получает более свежие (срезанные почтина девятьдней позже) цветы, при этом исключается участие трех посредников. Это новый способ выхода на рынок, отражаю­щий потребность в массовом производстве на заказ и в то же вре­мя предлагающий клиентам превосходную ценность. Этого можно было достичь только путем создания эффективной сетевой органи­зации.

Рис. 15.2. Сетевая организация Calyx & Corolla

Навыки и разрыв в ресурсах

Следовательно, фирмы испытывают на себе постоянно растущее давле­ние, под воздействием которого они стремятся к эффективной конкурен­ции в условиях глобальных рынков, движимых технологиями. Затраты на развитие внутри компании полного набора навыков и видов компетен­тности, необходимых для эффективной конкуренции, могут выходить за рамки ресурсов компании, или же просто существует более дешевый способ получения таких навыков и видов компетентности путем созда­ния союзов с партнерами, имеющими определенную специализацию. Тог­да каждый партнер сможет сконцентрироваться на применении собствен­ных ключевых видов компетентности, т.е. на том, что ему удается лучше всего.

Например, компании Apple Computers, Motorola и Sony сотрудничали с целью разработки карманного сотового телефона, обладающего функ­циями электронной записной книжки. Компания Apple привнесла в про­ект свой опыт создания программного обеспечения, Motorola занялась электроникой, в то время как компания Sony применила навыки дизай­нерских разработок и производства миниатюрных приборов. В результа­те был создан хороший продукт, разработанный быстрее, чем это могла бы сделать любая из этих компаний в одиночку.

Компания General Electric поддерживает более 100 основанных на сотрудничестве связей с другими компаниями по всему миру. Стратегия GE основывается на партнерстве для того, чтобы приобрести необходи­мые ключевые виды компетентности и получить ускоренный доступ и к технологиям, и к рынкам. Аналогичным образом компания NEC знаме­нита тем, что в 1980-е гг. применяла стратегию союзов с другими компа­ниями ради обучения и усвоения навыков и ускоренного приобретения собственных ключевых видов компетентности при относительно низких затратах.

При более узких масштабах деятельности компания Daewoo Cars за­няла 1 процент автомобильного рынка Великобритании в максимально сжатые сроки, используя стратегию, направленную на концентрацию внимания на клиенте и заключение сделок непосредственно с клиента­ми, не прибегая к услугам дистрибьюторов. Тем не менее хотя клиенты согласны ехать достаточно далеко для того, чтобы посетить выставочный зал Daewoo, они не будут так же далеко ездить в центры технического обслуживания. Чтобы преодолеть это препятствие, компания-поставщик небольших автомобилей Daewoo вступила в союз с фирмой Halfords, владеющей сетью сервисных центров по всей стране. Таким образом, появилась возможность предоставления обслуживания автомобилей Daewoo в точках, принадлежащих компании Halfords. Стратегия Daewoo подтверждает значимость концентрации на ключевых видах деятельнос­ти и важность вступления в союзы (Piercy, 1997).