Создание дополнительных преимуществ лояльности

Элементарный подход состоит в создании дополнительных преимуществ лояльности для клиентов. Это могут быть финансовые выгоды либо соци­альные преимущества.

Финансовые выгоды являются для клиента финансовым обоснованием вступления в длительные отношения с поставщиком и лояльности к нему. Это могут быть скидки на оптовые или повторные покупки или другие воз­награждения за лояльность. Типичными примерами являются карты лояль­ности, учреждаемые магазинами, когда покупатели набирают очки, дающие им право на бесплатное получение товаров; или накопление "авиамиль" (рекламная кампания авиакомпании British Airways: покупка товаров в указанных магазинах обеспечивает бесплатный рейс на определённое коли­чество миль по авиатрассе компании - Примеч. пер.) благодаря использова­нию кредитных карточек Национального Вестминстерского банка.

К социальным преимуществам можно отнести организацию обществен­ных групп, таких как "Клубы людей, контролирующих свой вес" (Weight Watchers Clubs), финансируемых компанией Heinz и используемых для продвижения бренда низкокалорийных продуктов, принадлежащего этой компании. К прочим социальным преимуществам относятся корпоратив­ное гостеприимство или финансируемые фирмой социальные мероприя­тия, во время которых клиенты могут встретиться с другими клиентами с целью развития взаимовыгодных деловых отношений. Компания British Airways создала Премьер-клуб (Premier Club) для высших исполнитель­ных руководителей и прочих лиц, принимающих решения. Количество чле­нов этого клуба ограничено только приглашениями 1 000 человек. Член­ство в клубе означает эксклюзивное VIP-обслуживание в аэропортах и на борту. Члены клуба также обладают правом на приоритетное обслужива­ние при бронировании билетов и заказе услуг; в соответствии с этим правом во время полета они могут заказывать свои любимые вина.

Компания Land-Rover также стремилась к созданию лояльности и сти­мулированию покупок на рынке полноприводных автомобилей. Она хо­тела бы привлечь больше клиентов к своему бренду. Исследования рын­ка показали, что клиенты компании Land-Rover испытывают желание ездить по бездорожью, но лишь немногие действительно ездили именно в таких условиях. Все дело в том, что клиенты, которые однажды попробо­вали ездить на внедорожнике, во многих случаях становились привер­женцами данного бренда. В основу разработанной программы лояльнос­ти было положено понятие "приключения", и владельцы автомобилей марки Land-Rover стали регулярно получать по почте брошюры с пред­ложениями принять участие в гонках по бездорожью, проводимых в Ве­ликобритании и за ее пределами. Программа была реализована в 44 стра­нах на пяти различных языках. Вначале она пользовалась успехом, и билеты на все зарубежные гонки продавались почти сразу же после публикации рекламы. В целом, объем продаж увеличился примерно на 2 процента по сравнению с 1998 годом (RoyalMail.com, November 2001).

Создание структурных связей

Предлагая дополнительные выгоды и преимущества, компании могут со­здать структурные связи со своими клиентами, и впоследствии клиента будет трудно или очень дорого заставить разорвать их (Storbacka et al., 1994). Например, компании, поставляющие профессиональную медицин­скую технику, обеспечивают хирургов в больницах оборудованием, необ­ходимым для эндопротезирования коленных и бедренных суставов с ис­пользованием во время операций эндопротезов собственного изготовле­ния. Такое оборудование не подходит для работы с эндопротезами конку­рентов, что, следовательно, и является для хирургов основным стимулом сохранения лояльности. Финансирование участия хирургов в симпозиу­мах и конференциях, благодаря которым они знакомятся с новейшими достижениями медицины, также помогает укрепить отношения с постав­щиком и создать соответствующую корпоративную репутацию.

В некоторых отраслях промышленности структурные связи могут быть основаны на юридических договорах и обязательствах, особенно если речь идет об использовании защищенных патентов. Также возможно со­здание связей для обмена знаниями и опытом, к которым клиент иначе не мог бы получить доступ.

При наличии прочных структурных уз даже недовольные клиенты могут оставаться лояльными, если смена поставщика будет связана для них с высокими затратами (Gronhaug and Gilly, 1991). Кларк и Пэйн (Clark and Payne, 1995) описывают "создание стратегических наборов", когда компа­нии препятствуют уходу клиентов путем предложения им групп взаимо­связанных продуктов. Например, банки могут предложить клиентам не­сколько разных типов счетов, а также услуги по оформлению закладных и предоставлению займов. Несмотря на неудовлетворенность одной или не­сколькими из этих услуг, для клиента затраты на уход к конкуренту могут быть значительными, если принимать во внимание все предоставляемые услуги. Повышение значения отношений с клиентами на базе сотрудниче­ства и формирование сетей сотрудничающих организаций более подробно описано в главе 15, где речь шла о стратегических союзах и объединениях.

Как получить довольных клиентов

Возможно, наиболее важным фактором как основы для создания дли­тельных отношений с клиентами и их перемещения вверх по лестнице до положения сторонников, защитников и даже партнеров является обеспе­чение того, что клиенты получат от отношений больше, чем они первона­чально стремились получить.

Согласно результатам исследований, только удовлетворения клиентов вряд ли может быть достаточно для того, чтобы они сохраняли лояль­ность и стали защитниками интересов компании, а не просто ее клиента­ми (Jones and Sasser, 1995; Reichheld, 1993). В зависимости от уровня рыночной конкуренции, которая может оказать непосредственное влия­ние на широту имеющегося у клиента выбора и на степень вовлечения клиента в данный продукт или услугу, показатели удержания среди "удов­летворенных" клиентов могут резко отличаться. Например, в компании British Airways обнаружили, что показатели удержания клиентов совер­шенно одинаковы как среди удовлетворенных, так и среди неудовлетво­ренных клиентов. Как было отмечено выше, "удержание клиентов" - это не то же самое, что лояльность и удовлетворенность клиентов. Рейшельд (Reichheld, 1993) сообщает, что 65-85 процентов клиентов, сменивших поставщика, утверждают, что были удовлетворены услугами своего пре­жнего поставщика. Среди неудовлетворенных клиентов (обладающих свободой выбора) показатели удержания клиентов редко превышают 20 процентов, а среди крайне неудовлетворенных, "террористы" или "отра­вители колодцев" могут представлять собой немаловажную угрозу биз­несу, поскольку они сообщат другим о своем неудачном опыте.

Чтобы повысить вероятность удержания клиентов в наше время необ­ходимо выходить за рамки ожиданий клиентов и предоставлять им еще большую ценность. Среди очень довольных или счастливых клиентов показатели удержания значительно выше, как выше и вероятность того, что они станут сторонниками или защитниками интересов компании, рассказывая другим о своем положительном опыте.

Чтобы иметь довольных клиентов, необходимо считать обслуживание клиентов высокоприоритетной задачей не только в стратегиях, разраба­тываемых организацией, но и действиях, предпринимаемых ею на рынке.

16.3 ТРИ "С" В ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТОВ

Успешное обслуживание клиентов состоит из трех важнейших составля­ющих, так называемых "трех С обслуживания": это стратегия, системы и сотрудники.

Во-первых, необходимо составить четкую стратегию обслуживания, информация о которой будет распространена во всей организации так, чтобы каждый знал о своей роли в предоставлении услуг покупателям и клиентам. Такая стратегия должна отражать приверженность компании обслуживанию клиентов и роль обслуживания в корпоративной страте­гии в целом. Все чаще компании применяют критерии удовлетвореннос­ти клиентов наряду с финансовыми и прочими критериями для общей оценки результатов работы. Это свидетельствует о том, что сейчас ком­пании ставят удовлетворенность клиентов на более высокий приоритетный уровень. На самом деле некоторые из этих компаний теперь повы­шают своих сотрудников по службе и выплачивают им вознаграждения в зависимости от достигнутых показателей удовлетворенности клиентов.

В действительности приверженность фирмы к превосходному обслу­живанию клиентов должна быть отражена не только в ее стратегиях. Компании должны вводить в действие системы, которые дадут сотрудни­кам возможность обеспечить обслуживание клиентов (Payne, 1993). Это может повлечь за собой внедрение компьютерных систем для быстрого и простого обмена информацией на фирме или создание более практич­ных, но от этого не менее важных средств массового обслуживания. Отличительным признаком хороших поставщиков услуг в 1990-е гг. была их способность принимать и использовать новые технологии (а не тонуть в них) с целью совершенствования обслуживания клиентов.

В-третьих, и это, наверное, наиболее важно, сотрудники компании должны признавать значимость обслуживания клиентов и всеми силами стараться предоставлять это обслуживание. То есть сотрудников необхо­димо набирать на работу, обучать и наделять полномочиями таким обра­зом, чтобы они обеспечивали уровень обслуживания, вызывающий вос­хищение клиентов, а затем сотрудников следует соответственно вознаг­раждать. Боуэн и Лолэр (Bowen and Lawler, 1992) описывают ряд факто­ров, обеспечивающих возможность сотрудникам предоставлять превос­ходное обслуживание. Основным фактором является передача информа­ции как о том, что требуется клиентам, так и о том, каких успехов добилась организация в деле предоставления такого уровня обслужива­ния. Также большое значение имеет право сотрудника принимать реше­ния, оказывающие влияние на уровень предоставляемого обслуживания.