Управление цепочкой поставок

Одним из последних проявлений давления, под воздействием которого компании стремятся к сотрудничеству, стало понятие "неприбыльного предприятия" (Womack and Jones, 1996). Наверное, наиболее очевидно это проявилось в программе эффективного реагирования на требования потребителей (Efficient Consumer Response - ECR) в сфере торговли про­дуктами питания:

■ Неприбыльное предприятие:Вомэк и Джонс (Womack and Jones, 1996) предлагают его в качестве формы сотрудничества, охватыва­ющей цепочку поставок. Эта модель позволяет доказать, что цепоч­ки поставок должны быть организованы на основе потоков ценнос­ти для того, чтобы вытеснить ненужные затраты, реагировать на привлекательность продукта с точки зрения клиентов в цепочке поставок, устранить товарные запасы путем организации видов де­ятельности, способствующих созданию ценности. Основным вра­гом являются ненужные затраты, или muda (это более широкое понятие включает в себя все непродуктивные и ненужные виды деятельности). Преимущество также состоит в том, чтобы сузить рынки сбыта до уровня стабильного предсказуемого спроса путем сотрудничества и совместной деятельности, вместо того чтобы со­здавать нестабильность из-за традиционной конкуренции между фир­мами и агрессивных некоординированных акций по продвижению товаров на рынок. С этой точки зрения образцовыми являются ком­пании Toyota и Pratt & Whitney. Это действенный и убедительный аргумент, выдвигаемый оперативным руководством в пользу заме­ны конкуренции сотрудничеством.

■ Эффективное реагирование на требования потребителей

(ECR):одним из новых проявлений данного типа мышления явля­ется программа ECR, уже развитая в США и начинающая оказы­вать влияние в Европе. ECR основывается на "кооперативных парт-нерствах" между компаниями розничной торговли и производите­лями, которые берут на себя обязательства сотрудничества ради сокращения затрат в цепочке поставок. Через три года после появ­ления этой программы в США ее участниками стали 90 процентов фирм, занимающихся бизнесом продуктов питания. После запуска программы в Великобритании в 1996 году в ней приняли участие шесть крупнейших компаний розничной торговли и ведущие произ­водители фасованных товаров. Ключевыми элементами ЭРП явля­ются управление по категориям вместо традиционного метода уп­равления по продуктам и брендам и устранение слабых брендов; более эффективное продвижение товаров на рынок путем замены ценообразования в зависимости от ценности специальными предло­жениями; системы постоянного пополнения запасов и взаимодей­ствие между собой ради сокращения, а, возможно, и устранения накоплений товарных запасов в канале; электронный обмен данны­ми для автоматизации размещения заказов и информационного потока; а также организационные изменения - компания Procter & Gamble в США заменила свою организацию продаж новой систе­мой под названием "Развитие бизнеса клиентов". ECR является мощным орудием, способствующим явному сокращению затрат в цепочке поставок, но эта программа была подвергнута критике за сужение потребительского выбора, ослабление конкуренции и ог­раничение стратегического развития производителей (Piercy, 1997).

Опасно пренебрегать всеми этими разработками, поскольку они являют­ся источником сильного давления, под воздействием которого стремятся к сотрудничеству компании, отношения между которыми ранее рассмат­ривались только в качестве связей продавец-покупатель, или компании, традиционно считавшиеся конкурентами.

При оценке рынков и формулировке стратегий на будущее необходимо тщательно и систематически рассматривать возникновение факторов, подобных перечисленным выше. Под воздействием таких факторов наши стратегии и стратегии конкурентов могут принять новую направленность на создание форм сетевого сотрудничества.

Дальше рассматриваются типы сетевых организаций, которые подда­ются определению, и их связи.

ТИПЫ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Общепринятой типологии форм сетевых организаций пока не существу­ет. Тем не менее можно воспользоваться двумя удобными методами, по­зволяющими получить более четкое представление о типах сетевых орга­низаций, которые существуют и которые могут возникнуть на наших рынках.

Во-первых, Крейвенс и др. (Cravens et al., 1996) объединили точки зрения, предложенные Поуэллом (Powell, 1990), Эхролом (Achrol, 1991), Квинном (Quinn, 1992)и Вебстером (Webster, 1992), и создали модель типов сетевых организаций, изображенную на рис. 15.3. Они доказали, что сетевые организации бывают разными и могут быть классифицирова­ны по двум важнейшим аспектам:

Рис. 15.3. Типы сетевых организаций

Адаптировано из источника: Cravens et al. (1996)

1.Тип сетевых отношений,который может быть различным: от высокой степени сотрудничества (включая разные формы совмест­ной работы и партнерства между организациями) до связей, осно­ванных главным образом на сделках (например, традиционные сдел­ки купли-продажи).

2. Нестабильность окружающей среды:основным аргументом яв­ляется то, что в крайне нестабильных условиях окружающей сре­ды внешние отношения с другими организациями должны быть до­статочно гибкими, чтобы допускать изменение - и, возможно, пре­кращение - отношений в рамках коротких периодов времени. С другой стороны, если окружающая среда стабильна, то более при­влекательными являются прочные и долговечные формы сотрудни­чества.

На основе этих критериев для классификации сетевых организаций со­здана модель, изображенная на рис. 15.3. Согласно этой модели суще­ствуют как минимум четыре типа сетевых организаций:

1. Недоукомплектованная сеть:форма организации, основанная на сделках и связанная с исключительно нестабильными условиями окружающей среды. Термин "недоукомплектованная" подчеркива­ет, что основная организация многое заимствует у других для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Например, организа­ции, которые конкурируют таким образом, нередко специализиру­ются на координации обширной сети, состоящей из поставщиков и покупателей. Ярким примером служит корпорация The Registry, Inc., США. Ее ключевым видом компетентности является наем инженеров-программистов и технических специалистов для обслу­живания компьютерных проектов корпоративных клиентов. Управ­ляющие клиентскими счетами корпорации Registry выявляют по­требности клиентов и затем формируют специализированные тех­нические группы для обслуживания клиентских проектов. В корпорации Registry имеется база данных па 50 000 технических специ­алистов, а постоянных сотрудников в корпорации не более 100. Компания была основана в 1987 году, а к 1995-му объем продаж достиг 100 млн долларов. "Маркетинговая биржа", описанная Эхролом (Achrol, 1991), является возможным вариантом недоукомп­лектованной сетевой организации (рис. 15.4). Она обладает харак­теристиками брокерской конторы или центра обмена маркетинго­вой информацией, и основная организация действует в качестве узла во всемирной сети маркетинговых фирм и информационных систем. Недоукомплектованная организация выступает в качестве буфера, предохраняющего от риска в постоянно меняющихся усло­виях окружающей среды (Achrol, 1991).

2. Гибкая сеть:существует в условиях высокой нестабильности ок­ружающей среды, но характеризуется связями между организация­ми, как правило, основанными на длительном сотрудничестве. При этом координирующая организация в сети управляет внутренней группой, которая выявляет потребности клиентов и определяет источники поставок для удовлетворения требований клиентов. На­пример, многочисленные многонациональные фармацевтические фирмы привязаны к ключевым видам компетентности в отрасли органической и неорганической химии и стремятся к созданию со­юзов с предпринимательскими фирмами, работающими в области биотехнологий. Более крупные фирмы вложили слишком много средств в существующие у них технологии и поэтому не могут полностью переключиться на биотехнологию, но хотят пользовать­ся преимуществами партнерства для того, чтобы обеспечить себе источник поступления продуктов на основе биотехнологий. Сете­вая организация компании Calyx & Corolla, с которой мы познако­мились выше, также представляет собой модель гибкой сети. В рамках этой сети С&С выступает в качестве базовой фирмы, в которой ведется деятельность по разработке дизайна продукта и упаковки, продвижению товаров на рынок и ценообразованию, а сеть внешних партнеров существует для выращивания цветов и доставки их клиентам. Примечательно, например, что ICL, некогда бывшая британской компьютерной компанией, более не владеет заводами по производству компьютеров; она переключилась на об­служивание и дизайн, а аппаратное обеспечение получает от парт­нерских организаций.

Рис. 15.4. "Маркетинговая биржа"

Адаптировано из источника: Achrol (1991)

3. Сеть, обеспечивающая дополнительную ценность:ее суще­ствование связано с более стабильными условиями окружающей среды. Она основана главным образом на сделках между членами сетевой организации. Например, компания-координатор сети мо­жет использовать глобальную сеть поставщиков, но при этом со­хранять значительные объемы внутренних операций - центральная организация может заключать контракты на выполнение функций, способствующих предоставлению дополнительной ценности, таких как производство, но оставляет за собой ответственность за инно­вации и дизайн продуктов. Примером такой формы сетевой органи­зации является The Bombay Company, преуспевающая в сфере роз­ничной торговли специализированной мебелью в США. Компания поддерживает связи, основанные на сделках (продавец-покупатель), более чем со 150 производителями специального ассортимента ме­бели по всему миру. Например, поставщик может выпускать толь­ко предусмотренное контрактом количество столешниц, а сборка столов осуществляется другой компанией, получающей остальные детали от других поставщиков. Отношения, основанные на сдел­ках, являются обоснованными в данном случае, поскольку постав­щик просто выполняет контракт на поставку одного из стандарт­ных видов своей продукции. Члены сетевой организации специали­зируются на выполнении определенных функций, обеспечивающих предоставление дополнительной ценности при низких затратах. Способность фирмы The Bombay Company создавать и продвигать уникальный ассортимент продукции обеспечила ей значительный успех на рынке США. К отраслям, в которых существуют сетевые организации такого типа, относятся производство одежды, мебели, очков и некоторых видов услуг - это связано с тем, что сеть, обес­печивающая предоставление дополнительной ценности, подходит там, где нет необходимости ни в сложных технологиях, ни в пред­ложении продуктов, изготовляемых на заказ.

4. Виртуальная сетьсуществует в ситуациях, когда нестабильность окружающих условий относительно невысока, а ключевая организа­ция намерена установить с другими организациями сотрудничество. Такая форма аналогична так называемой "виртуальной корпорации" {Business Week, 1993), которая стремится к умению адаптироваться ради удовлетворения потребностей сегментированных рынков путем создания долгосрочного партнерства, а не внутренних инвестиций. Примерами компаний, формирующих виртуальные сети, служат GE, Hewlett-Packard и Motorola. В этих случаях доступ на рынок и к технологиям является важнейшим движущим фактором, и, как и в случае с гибкой сетью, формальные стратегические союзы представ­ляют собой наиболее распространенный метод сотрудничества. Вир­туальная сеть - это буфер, защищающий от рисков на рынке и предо­ставляющий доступ к новым технологиям.

Не так давно Эхрол (Achrol, 1997) представил более подробное и комп­лексное описание типов сетевых организаций, попытавшись отразить три важнейшие характеристики, дифференцирующие типы сетей: состоят они из одной или нескольких фирм, принадлежат к одной или нескольким отраслям, являются ли постоянными или временными. С точки зрения Эхрола (Achrol, 1997), можно выделить следующие типы сетевых органи­заций:

■ Сетевые организации внутреннего рынка.Это преобразова­ние крупнейших компаний, стремящихся освободиться от рамок традиционных иерархий и многофилиальной структуры путем орга­низации внутренних единиц предприятий, действующих в качестве независимых центров формирования прибыли. Например, компа­ния General Motors провела реорганизацию своих неэффективных подразделений по производству комплектующих, разбив их на во­семь единиц внутреннего рынка. Каждая из этих единиц специали­зируется на одной из сфер производства автомобильных систем и может продавать свою продукцию не только компании GM, но и на свободном рынке, включая и конкурентов компании GM в автомо­бильной промышленности.

■ Сетевые организации вертикального рынка, или сетевые организации маркетингового каналаявляются отражением традиционного взгляда на отношения в вертикальном канале. Од­нако они развивают эту идею, признавая существование централь­ной фирмы, которая координирует деятельность находящихся "выше" фирм-поставщиков и находящихся "ниже" фирм-дистрибьюторов. Часто объединяющая фирма специализируется на маркетинговых функциях и привлекает специалистов из сферы производства и рас­пределения. К ранним формам таких организаций относились "не­доукомплектованные корпорации", например, Casio, Nike, Liz Claiborne. Для таких сетевых организаций типичной является мо­дель, где интегратором выступает фирма, которой принадлежит бренд и которая специализируется на функции маркетинга, в то время как партнеры-союзники представляют собой специализированные ресурсные центры, поставляющие определенные составляющие про­дукта или производственной технологии. Еще одним примером яв­ляется шведская компания IKEA, занимающаяся розничной тор­говлей мебелью. Она успешно управляет глобальной сетью, в со­став которой вошли 2 300 поставщиков из 67 стран, и в результате располагает ассортиментом из 10 000 единиц товаров по ценам, которые в среднем почти на 30 процентов ниже цен конкурентов, работающих по традиционным схемам (Economist, 1994b). С дру­гой стороны, на рынках, которые основаны на технологиях, фирма-интегратор вполне может специализироваться на технологиях. Так, компания Sun Microsystems передала в субподряд производство чипов, дистрибьюторские и сервисные функции для того, чтобы специализироваться исключительно на дизайне усовершенствован­ных современных компьютеров. Эхрол полагает, что подобный союз является не столько стратегическим, сколько функциональным.

■ Внутрирыночные, или концентрические, сети.Их наличие ха­рактерно в основном для японской и корейской экономики. Хорошо известные "группы предприятий" keiretsu и chaebol представляют собой союзы между фирмами, занятыми во множестве не связанных между собой отраслей. В состав внутрирыночной сети официально входят партнеры из числа фирм, работающих в различных отраслях, и фирм, имеющих с ними вертикальные связи на базе обмена. Они характеризуются тесной взаимозависимостью в сфере обмена ресур­сами, принятия стратегических решений, культуры и идентичности. Центром может быть торговая компания, возможно, функционирую­щая в качестве маркетингового звена в сети. Она связана с произво­дителями - членами сетевой организации, которые, в свою очередь, располагают связями с крупными вертикальными группами субпод­рядчиков, дистрибьюторских компаний и фирм-спутников и нередко вступают в технологические союзы с конкурентами. Например, фир­му Toshiba примерно с 200 компаниями связывают отношения, ос­нованные на прямом обмене, а на более низком уровне существуют связи еще с 600 "компаниями-внуками" (Gerlach, 1992). Хотя струк­тура японских и корейских сетевых организаций может показаться непостижимой, интересно отметить, что не так давно отдельные ав­торы пытались отнести деятельность компании Virgin к типу keiretsy (Piercy, 1997), стремясь отразить развитие ее бизнеса в отраслях музыки и развлечений, перевозок, финансовых услуг, производства и продажи разнообразных брендовых товаров, связанных в первую очередь с брендом Virgin, а финансируемых в основном организаци­ями-партнерами.

■ Сетевые организации на базе возможностейпредставлены в виде объединения нескольких фирм, специализирующихся на раз­личных продуктах, технологиях или услугах, между которыми на­блюдается временное соответствие относительно конкретных про­ектов или проблем. Характерно, что центральной организацией в сети является маркетинговая компания, специализирующаяся на сборе и распространении информации о рынке, ведущая перегово­ры, координирующая проекты клиентов и поставщиков и управля­ющая сетью. Эхрол (Achrol, 1991) описал такую организацию как "маркетинговую биржу", с которой мы ознакомились выше (см. рис. 15.4). Одним из прототипов такой организации является ком­пания, занимающаяся прямым маркетингом и использующая раз­личные средства распространения информации, например, сеть Интернет для продвижения на рынок разнообразных потребительс­ких товаров и новинок.

В данном обзоре дается краткое описание разнообразных и потенциально сложных форм сетевых организаций по мере того, как они возникают, а мы пытаемся их классифицировать и понять. По-прежнему остается вер­ным то, что мы еще не до конца понимаем их: "Сетевые и виртуальные организации существуют уже давно, но мы пока не способны определить и передать их истинную сущность" (Gummesson, 1994). Возможно, нам удастся продвинуться в понимании, если разберемся в характере связей организаций с разными формами сотрудничества.

СОЮЗЫ И ПАРТНЕРСТВА

Эхрол (Achrol, 1997) подчеркивает, насколько важно представлять себе сете­вые организации с точки зрения маркетинга отношений, когда связи между партнерами по сети выходят за рамки обязательств, определенных контрак­том, письменным соглашением или сделками купли-продажи внутри дистри-бьюторского канала. Данный автор доказывает, что "одно только наличие сетевых связей не является отличительной особенностью сетевой организа­ции", но "качество отношений и общность ценностей, их регулирующих, диф­ференцируют сетевую организацию и определяют ее границы" (Achrol, 1997).

Исходя из этого, анализ партнерства служит стартовой точкой на пути к пониманию динамики сетевой организации и ее привлекательности или отсутствия таковой для разработки конкретной маркетинговой страте­гии. Очень важно не считать стратегические союзы и создание сетей полноправными целями: напротив, это лишь средства к достижению цели, заключающейся во внедрении и обновлении маркетинговой стратегии и в совершенствовании процесса выхода на рынок. Этими средствами сле­дует пользоваться избирательно, помня о своих задачах и возможностях управления сотрудничеством с другими организациями.

Один из способов классификации различных видов отношений, осно­ванных на сотрудничестве, показан на рис. 15.5. Здесь представлен це­лый спектр отношений, начиная от традиционных в целом связей, осно­ванных на сделках, и заканчивая полномасштабной вертикальной интег­рацией. Характеристики приведенных отношений будут даны ниже.

Рис. 15.5. Типы отношений, основанных на сотрудничестве