Выводы по факторам, формирующим дифференциацию

Если компания избирает способом достижения конкурентного преиму­щества дифференциацию, то ей необходимо определить основные диффе­ренцирующие переменные, - те факторы, которые могут служить самым сильным рычагом для дифференциации на основе полного использования всех умений компании. Дифференциацию по возможности следует про­водить по нескольким фронтам, что способствует ее усилению. И еще необходимо использовать ценности, усиливающие осознанную дифферен­циацию (например, выгодно используя репутацию, образ компании и ее продуктов, присутствие на рынке и цену продукта). Следует создать пре­пятствия к проникновению, - для этого можно использовать патенты, заботиться об удержании ключевых кадров и формировать высокую сто­имость переключения на другие бренды и продукты, чтобы сохранить своих клиентов.

УДЕРЖАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Из сказанного выше следует, что существует целый ряд способов, с по­мощью которых компании могут пытаться добиваться конкурентного преимущества. Одни из них конкурентам будет легче скопировать, чем другие. Самые действенные способы создания защитимых позиций свя­заны с использованием описанных ниже факторов.

Уникальные и высоко ценимые продукты

Основой основ в создании главенствующей и защитимой позиции на рынке является наличие уникальных и высоко ценимых продуктов и услуг, со­зданных путем использования редких и ценных ресурсов организации.

Издательство Dow Jones неизменно получает высокие прибыли благо­даря своим уникальным продуктам. Его продукт The Wall Street Journal нравится клиентам, и они готовы платить за него. Ключевым моментом в предложении уникальных и высоко ценимых продуктов является опреде­ление главных дифференцирующих переменных, - тех, которые могут служить рычагом самого сильного воздействия.

Уникальность появляется в результате применения более совершен­ных патентованных технологий, использования лучшего сырья или диф­ференциации осязаемых и добавочных элементов продукта.

Вместе с тем уникальные продукты не сохраняют своей уникальности навсегда. Пользующиеся успехом продукты рано или поздно будут ско­пированы конкурентами, и поэтому компания, которая стремится сохра­нить свое уникальное положение, должна быть готова активно стремить­ся к постоянному новаторству и искать новые способы дифференциации (см. главу 17). Под этим может подразумеваться готовность использо­вать части собственных сегодняшних продуктов для создания новых то­варов, пока конкуренты не атаковали их.

Четкое лаконичное определение целевых рынков

Чтобы продукты и услуги компании оставались уникальными и ценными, необходимо постоянно отслеживать потребности и отношение клиентов и поддерживать диалог с ними, что в свою очередь требует четкого пони­мания, кто является клиентами компании и как подобрать подход к ним. Чем точнее компания нацелит свою деятельность на одну или несколько рыночных целей, тем выше вероятность, что ей удастся успешно обслу­жить эти цели. В условиях все более сегментированных и фрагментиро-ванных рынков 2000-х годов компании, которые не смогут сфокусиро­вать своею деятельность, с меньшей вероятностью будут правильно реа­гировать на изменяющиеся возможности и риски.

Укрепление связей с клиентами

Создавая более тесные связи с клиентами за счет улучшения их обслу­живания, компании могут выстраивать более защитимые позиции на рынке (см. главу 16). Как отмечалось выше, важнейшим преимуществом произ­водственных систем, построенных по принципу "как раз вовремя", явля­ется то, что они требуют установления более тесных связей между по­ставщиком и покупателем. А поскольку покупатели и поставщики все теснее сотрудничают, компаниям-новичкам становится все труднее по­пасть на рынок.

Формирование расходов, связанных с переходом от одного поставщи­ка к другому, - еще один способ укрепления связей с клиентами. Лумис (Loomis), обозреватель Fortune (30 апреля 1984 года), отмечает успех компании Nalco, которая использовала свои профессиональные знания реализуемых ею химических продуктов для консультирования и реше­ния проблем своих клиентов. Такое упрочение связей с клиентами сни­жает вероятность того, что они начнут присматриваться к производите­лям в поисках другого источника снабжения.

Признанный бренд и доверие к компании

Репутация бренда и компании принадлежат к числу самых защитимых активов при условии, что компания будет хорошо управлять и надежно отстаивать их.

Компания Worthington Steel, США, пользуется завидной репутацией изготовления изделий высочайшего качества. Кроме того, компания славится обслуживанием клиентов. Сочетание этих двух факторов спо­собствует тому, что клиентам не следует искать что-либо лучшее в другом месте (Peters, 1987).

Технологии и рынки меняются сейчас настолько быстро, а продукты настолько недолговечны, что клиенты находят уверенность и постоян­ство в наименее материальных из всех активов компании - в репутации ее брендов и в ее имени. Бренд, стили и продукты изменяются каждый год, но люди в любой стране мира стремятся иметь Nike, Sony, Mercedes, Levi's и Rolex. Они "покупают производителя", а не продукт (Sorrell, 1989).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на то, что нами были рассмотрены два базовых подхода к созданию конкурентной позиции, необходимо четко понимать, что при­оритетом номер один в маркетинге должно быть решение о целевом на­правлении деятельности: будет компания работать с отраслью в целом или с конкретными целевыми сегментами рынка. Конкурентное преиму­щество в той части рынка, которую компания выбрала своей целью, со­здается на основе превосходства по затратам или дифференциации. Для построения прочных защитимых позиций на рынке в первую очередь необходимо заняться дифференциацией предложений компании по неко­торому признаку, имеющему значение для клиентов, чтобы обеспечить отличие от предложений конкурентов. Во вторую очередь внимание сле­дует обратить на то, чтобы провести такую дифференциацию по возмож­ности с самыми низкими затратами.

Компании терпят неудачу на рынке потому, что их стратегии не до конца продуманы, недостаточно хорошо подготовлены или плохо реа­лизованы по сравнению со стратегиями конкурентов.

Джеймс (1984)

ВСТУПЛЕНИЕ

Успешная конкурентная стратегия заключается в выстраивании атаку­ющих и оборонительных действий для создания прочной позиции на выбранном рынке. Ряд авторов, самыми видными из которых являются Котлер и Синг (Kotler and Singh, 1981), Джеймс (James, 1984), Рис и Траут (Ries and Trout, 1986), проводят аналогию между военными дей­ствиями и конкурентной борьбой на рынке. Они отстаивают принципи­альную точку зрения: уроки для проведения стратегии в бизнесе можно вынести из изучения военных действий и принципов, разработанных военными стратегами. Так, на книжных полках стратегов корпораций по всему миру нередко можно увидеть работы Сун-Цзы (Sun Tzu - Trai, 1991; Khoo, 1992) и фон Клаузевитца (Clausewitz, 1908).

Так же много можно почерпнуть и из подходов, применяемых в со­ревновательных видах спорта, развлечениях и командных играх, где для успеха важны ум, а также (а иногда - "а не") мышечная сила. Успешные спортсмены, такие как бывший капитан сборной Англии по крикету Майк Брэрли, и по регби - Уилл Карлинг, сделали удач­ную карьеру и после ухода из спорта, проводя семинары по корпора­тивному развитию о стратегии и мотивации.

В настоящей главе используются военные и спортивные аналогии для исследования типов стратегий, применяемых организациями в борьбе за клиентов на все более оживленных и конкурирующих рынках.

В главе рассматривается пять базовых стратегий, используемых орга­низациями: стратегия строительства (или роста), удержания (или со­хранения), ниш (или целевой ориентации), сбора урожая (или получе­ния результата) и ликвидации (отторжения). План обсуждения разра­ботан по Котлеру (Kotier, 1997) и Джеймсу (James, 1984).

СТРАТЕГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА

Стратегия строительства основывается на улучшении результатов рабо­ты организации путем расширения рынка для предложений или завоева­ния части рынка своих конкурентов.

Стратегии строительства лучше всего подходят для растущих рынков. В целом считается, что на таких рынках легче расширять деятельность, потому что это происходит не за счет конкурентов, поэтому не провоци­рует ответных действий. На этапе роста рынков компании должны стре­миться расти и развиваться в одном темпе с рынком.

Стратегии строительства могут быть целесообразными и на не расту­щих рынках, где у конкурентов есть слабости, которыми может восполь­зоваться компания. На рынке шоколадных батончиков Соединенного Королевства компания Rowntree (которая сейчас принадлежит швейцар­скому производителю шоколада фирме Nestle) выявила слабое место конкурентов, которое можно было использовать. Компания Cadbury's Dairy Milk, лидер на рынке, отреагировала на повышение стоимости сырья тем, что стала делать свою продукцию все меньше, и батончики стали тоньше. Опрос клиентов, проведенный компанией Rowntree, пока­зал, что значительная часть потребителей была недовольна "более строй­ными" батончиками и была готова платить дороже за более толстые -эдаких "крепышей". Выпущенный Rowntree продукт - Yorkie - продавал­ся с огромным успехом, завоевав завидную часть развитого рынка шоко­ладных батончиков.

Аналогичным образом, стратегия строительства может быть целесооб­разной там, где есть активы маркетинга, которые можно выгодно исполь­зовать. Компания Rank Hovis MacDougall с успехом использовала тех­нологию гранулирования, разработанную для своего соуса марки Bisto, на рынке пакетных супов быстрого приготовления, выпустив на рынок линию гранулированных супов Welcome.

Стратегии строительства зачастую бывают дорогостоящими, особенно когда предполагают прямую конфронтацию с крупнейшими конкурента­ми. Прежде чем принимать такую стратегию, компания должна взвесить, какими будут потенциальные расходы по отношению к ожидаемым при­былям.

Расширение рынка

На практике стратегии строительства осуществляются за счет расшире­ния рынка или отбирания продаж и клиентов у конкурентов (конфронта­ция). Расширение рынка, в свою очередь происходит тремя путями: благо­даря появлению новых пользователей, новых способов использования и/ или увеличения частоты покупок.

Новые пользователи

По мере того как продукты и услуги проходят свой жизненный цикл, разные покупатели будут интересоваться рынком в разное время. На стадии введения покупка может показаться привлекательной "новато­рам" (тем, кого привлекает хотя бы отчасти ценность новизны). Как только рынок исчерпает свои возможности по отношению к новаторам, следует искать новых клиентов. По многим дорогостоящим потребитель­ским товарам длительного пользования, таким как проигрыватели ком­пакт-дисков, домашние компьютеры, DVD-плеиеры и т.д., можно наблю­дать эффект "опускания", когда продукт продают вначале более состоя­тельным клиентам с высокими чистыми доходами, которыми они могут свободно распоряжаться. По мере того как продукт переходит на стадию роста, конкуренция усиливается, и цены обычно начинают падать (в ре­зультате конкурентного давления и массового производства, приводяще­го к снижению стоимости единицы продукции), и покупка продукта ста­новится привлекательной для других клиентов, которые не могли бы позволить себе такое приобретение по первоначальной цене.

Что касается продуктов, которые вышли на стадию зрелости, то здесь важнейшая задача компании состоит в том, чтобы найти новые рынки. Для решения данной задачи можно использовать географическое расши­рение деятельности компании в своей стране и/или в международном масштабе. Компании, которые стремятся к расширению, но считают, что сложившийся рынок не способен обеспечить желаемый рост, выходят на новые рынки.

Новые способы использования

Для некоторых продуктов рынок можно расширять за счет предоставле­ния нынешним (или новым) пользователям других способов использова­ния продукции. Проведенная недавно компанией Hellman акция подчер­кнула многоплановость майонезной продукции и показала, что ее можно использовать с самыми разными блюдами, а не только как приправу к салату, как привыкли считать многие. Аналогичным образом, и произво­дители завтраков на основе круп продвигают свою продукцию как здоро­вые снеки, которые можно употреблять и в другое время дня.