Успех продуктов промышленного назначения

Согласно результатам изучения успехов и провалов продуктов на дело­вых рынках, были выделены следующие факторы, отделяющие успехи от неудач (Cooper and Kleinschmidt, 1993):

■ уникальность (инновационность) продукта или его превосходство над другими;

■ руководство владеет знаниями о рынке и квалификацией в сфере маркетинга;

■ наличие технической и производственной синергии и квалифици­рованность.

Первый критерий - уникальность/превосходство продукта промышлен­ного назначения - очень близок к тому же критерию для потребитель­ских продуктов. В этом отношении между продуктами промышленного назначения и потребительскими нет различий. Скорее всего в других отношениях продукты промышленного назначения тоже аналогичны по­требительским продуктам. Преуспевающие новаторы на рынке промыш­ленной продукции тщательно изучают своих потребителей и рынок. Они проводят исследования рынка для того, чтобы знать требования/потреб­ности покупателей; они осторожно относятся к цене и внимательны к причудам покупательского поведения. Например, перед выпуском на рынок модели Land-Rover Discovery проводилось обширное и сложное марке­тинговое исследование с целью выявления требований клиентов и недо­статков, присущих предложениям конкурентов.

Преуспевающие авторы нововведений стараются получить как можно больше информации, которая дала бы им возможность прогнозировать размеры рынка и определить потенциальный спрос на новый продукт. Пе­ред выпуском продукта проводится испытание рынка. Существует сильная и зачастую строго целенаправленная система поддержки продаж, основан­ная на признании потребности в убедительных коммуникациях ради сти­мулирования первичного спроса и в приложении усилий к открытию но­вых рынков. Активная и сконцентрированная маркетинговая деятельность компании Glaxo стала существенным фактором, способствующим порази­тельному успеху на рынке лекарства против рака Zantac, в то время как провал компании Wellcome, стремившейся к максимальному увеличению объемов продаж новых лекарственных средств, был отнесен на счет не­удовлетворительных маркетинговых навыков компании.

Очевидно, успешные инновации среди продуктов промышленного на­значения не являются результатом только применения усовершенство­ванных технологий. Неверное управление техническими и технологичес­кими ресурсами может оказать пагубное воздействие на производство нового продукта. Преуспевающие авторы нововведений в сфере продук­тов промышленного назначения заботятся о существовании синергии между инженерными и производственными возможностями фирмы и за­думанным проектом нового продукта. Они также предпринимают ряд технических видов деятельности, выполняя свою задачу квалифициро­ванно: это и предварительная техническая оценка, и разработка продук­та, и испытание прототипа продукта клиентами, и пуск в производство после подготовки соответствующих условий для вывода продукта на ры­нок. Технический персонал хорошо знаком с технологией производства данного продукта, а также с его дизайном.

Типы провалов новых продуктов

Как же происходит провал нового продукта? Ответив на этот вопрос, мы сможем определить, какие действия должна предпринимать фирма для того, чтобы избежать различного рода провалов новых продуктов. Суще­ствует шесть категорий провалов новых продуктов (Cooper and Kleinschmidt, 1990): никому не нужная усовершенствованная мышеловка; продукт, аналогичный продукции лидера, неспособный пробить стену конкуренции; умение конкурентов превосходить других; незнание осо­бенностей окружающей среды; продукт с медленно растущим объемом производства; кризис цен (рис. 17.4):

1. Никому не нужная усовершенствованная мышеловка- это

классический пример инновации, "движимой технологиями", но пользующейся слабым или недостаточным спросом на рынке. Клиенты не считают, что они испытывают реальную потребность в данной технологии, и, следовательно, не готовы к приобрете­нию такой новинки. Электромобиль С5 компании Sinclair отно­сится именно к этой категории продуктов - нововведение без очевидного рынка сбыта.

2. Продукт, аналогичный продукции лидера, неспособный про­бить стену конкуренции- это результат действий подражателей, не желающих примириться с сильными сторонами лидера на рынке или признанных конкурентов (например, атака компании Lidl's на британском рынке продуктов питания на позиции компаний Asda, Sainsbury's и Tesco).

3. Конкурентымогут преподносить сюрпризы и выступать с предло­жениями лучших продуктов, которым отдадут свое предпочтение покупатели. "Умение превзойти других, свойственное конкурентам", непросто предсказать, но его можно наблюдать на примере того, как на рынке кофе инновационная марка Cafe Haag уступила бренду кофе без кофеина Nescafe Gold Blend. Нововведения могут полу­чить значительное краткосрочное преимущество, но если конку­ренты могут легко и просто имитировать инновацию (а также пред­ложить другие преимущества), тогда автор инновации рискует по­лучить совсем небольшую прибыль в долгосрочной перспективе. Например, компания Direct Line оказала существенное влияние на рынок финансовых услуг, предложив клиентам простые продукты и быстрый телефонный доступ. В начале 1990-х гг. это был один из самых громких успехов. К 1997 году положение компании Direct Line было близким к убыточному. Прямой телефонный маркетинг легко поддается копированию признанными фирмами - именно это они и сделали.

4. Незнание особенностей окружающей среды или рынкаиме­ет место, если фирма, предлагающая инновацию, недостаточно хо­рошо изучила рынок или требования клиентов или не занимается отслеживанием и тщательным контролем окружающей среды с целью выявления признаков изменений. Социально-экономическими, тех­нологическими, политическими и/или законодательными условия­ми и/или изменениями пренебрегают, на них не обращают внимания или недостаточно хорошо их понимают, что в результате при­водит к неудовлетворительным объемам продаж после выпуска продукта на рынок.

■ Никому не нужная усовершенствованная мышеловка . ■ Очередное столкновение со стеной конкуренции

■ Конкуренты умеют превзойти других

■ Незнание особенностей окружающей среды или рынка

■ Продукт с медленно растущим объемом производства

■ Кризис цен

Рис. 17.4. Причины провалов новых продуктов

Нежелание общества мириться с ревом двигателей "Конкорда" очень сильно недооценивали, - а именно это нежелание стало основным препятствием на пути к быстрому принятию сверхзвуковых само­летов другими авиакомпаниями.

5. Продукт с медленно растущим объемом производстване ра­ботает, или его преследуют технические проблемы (например, ком­пьютер для офисов РС2000 компании Amstrad или сначала Rover SD1, а затем Rover Stirling на рынке США).

6. Кризис ценнаступает, когда фирма, вводящая инновацию, уста­навливает слишком высокую цену на новый продукт, но целевые клиенты при этом не считают данный продукт в чем-то лучшим или более ценным, чем существующие. Часто бывает так, что конку­рент предлагает более дешевый продукт, и тогда фирма - автор инновации вынуждена снижать цену, а значит ей не удастся полу­чить необходимую прибыль на капитал, инвестированный в инно­вацию. Несмотря на многократные повторные выпуски на рынок, мини-диск компании Sony, по-видимому, попадет именно в эту ка­тегорию, повторив судьбу видеодисков.

ЗАПЛАНИРОВАННОЕ НОВШЕСТВО

Поскольку все, связанное с инновациями, столь неопределенно, можно ли управлять ими? Применение формализованных процессов разработ­ки новых продуктов позволяет достичь большего успеха по сравнению с импровизированным подходом к инновациям. Тем не менее нужно обратить внимание на различие между изобретением и инновацией. Первое - это открытие нового устройства или нового процесса. Спра­ведливо будет сказать, что менеджеры не могут установить сроки появ­ления новых идей или предсказать, когда будет определенное изобрете­ние, и, конечно же, не могут знать, когда именно произойдет научное открытие. Изобретение нельзя запланировать. Нередко оно происходит по воле случая или благодаря настойчивости и находчивости ученого/ изобретателя. Совсем другое дело инновации. После того как сделано новое научное или техническое открытие или возникла идея нового продукта, вероятность успешной коммерциализации этой идеи зависит в основном от прозорливости руководства компании, занимающейся планированием выпуска нового продукта и формулировкой стратегии, а также от того, насколько квалифицированно идет разработка и вы­пуск на рынок новых продуктов. С момента открытия/рождения новой идеи до выхода продукта на рынок руководство и сотрудники фирмы могут непосредственно контролировать открытие/идею и оказывать на нее прямое влияние.

Организации могут уменьшить риск, связанный с введением новых продуктов, увеличивая вероятность успеха путем внедрения процесса разработки новых продуктов, усовершенствованного и ориентированно­го на планирование (Wong et ai, 1992). Нет ничего случайного или специально подстроенного в результатах, достигнутых компанией Glaxo при выпуске препарата Zantac на рынок лекарств для онкологических больных, или компанией McDonald's в сфере быстрого питания - они добились успеха благодаря тщательной подготовке стратегий разработки новых продуктов.

17.2.1. Процесс планирования нового продукта

Большинство преуспевающих инновационных компаний разрабатывают процесс создания нового продукта, схематически изображенный на рис. 17.5 и связанный с процессом долгосрочного планирования компа­нии в целом.

Во-первых, компании должны определить миссию своего бизнеса, от­ветив на такие вопросы: Каким бизнесом мы занимаемся? И каким биз­несом мы хотим заниматься? Рассматривая потенциал роста объемов продаж и рыночной доли, а также прибыльности текущего ассортимента продукции компании и степени выполнения задач, связанных с ростом, руководство может начать выявление разрыва между достижимым и желаемым ростом. Можно определить роль новых продуктов и то, как изменить портфель направлений деятельности компании с целью дости­жения планируемого роста.

Фирмы также должны решить, какие типы продуктов необходимо раз­рабатывать. Обычно новые продукты классифицируют по степени новиз­ны для компании и для клиентов (рис. 17.6).

Таким образом, можно выделить шесть категорий новых продуктов, каждая из которых означает уход компании все дальше от ее текущей деятельности, что является более рискованным:

1.Снижение себестоимости,то есть предоставление аналогичных характеристик при более низких затратах, чего, например, достиг­ла компания Mercedes, выпустив новую серию автомобилей с кузо­вом "седан" С.

2.Повторное позиционирование,то есть существующие продук­ты предназначаются новым сегментам целевых потребителей или новым рынкам. Например, безалкогольный напиток Lucozade, тра­диционно предназначавшийся выздоравливающим после болезни, предназначается теперь сегменту молодых, которые заботятся о своем здоровье.

Рис. 17.5. Этапы разработки нового продукта во времени

Источник: адаптировано из работы Booz et al. (1982)

Рис. 17.6. Типы новых продуктов

3.Усовершенствование,или переработка существующих продуктов с целью совершенствования эксплуатационных характеристик или увеличения осознанной ценности и замены существующих продук­тов. Японские производители автомобилей обычно модернизируют существующие модели, поставляя "новые продукты" с улучшенны­ми эксплуатационно-техническими характеристиками и/или боль­шим количеством дополнительных особенностей, вместо того что­бы разрабатывать радикально новые модели с нуля.

4.Дополненияк существующим линиям продукции, расширяющие сформированные линии продуктов компании. Сладкие и кислые соусы Mr Brain's Faggots стали дополнением к традиционному ассортименту продуктов компании.

5.Новые линии продукции,которые дают компании возможность впервые выйти на существующий рынок. Примером служат планы собственного капитала (Personal Equity Plans) компании Virgin.

6.Принципиально новые продукты,которые создают совершен­но новый рынок, например, персональный плеер от компании Sony - Walkman, карманные компьютеры от компании Psion и ориги­нальная землеройная машина от JCB.

В зависимости от объема продаж, доли на рынке и финансовых целей, поставленных компанией, а также от устойчивости текущего ассорти­мента ее продукции руководство должно выбрать соответствующий тип или сочетание типов продукции, или новый продукт, который пред­стоит разработать. Как правило, фирма должна вкладывать средства в разработку различных типов новых продуктов для того, чтобы поддер­живать надлежащее и стабильное состояние портфеля продуктов. Оп­ределяя стратегическое направление, необходимо принимать во вни­мание функциональные возможности фирмы и имеющиеся у нее ре­сурсы. В табл. 17.1. представлены различные стратегические роли новых продуктов и типы, которые, очевидно, соответствуют каждой из этих ролей.

Степень риска, связанного с инновациями, меняется в зависимости от типа разрабатываемого нового продукта. Планирование способствует снижению степени риска, а отсутствие планирования увеличивает риск, снижая вероятность успеха нового продукта.