РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С СОЗДАНИЕМ I СТРАТЕГИЧЕСКИХ СОЮЗОВ

Ранее мы уже подчеркивали, что стратегический союз не может быть универсальным решением для всех случаев. Он может быть важнейшим способом достижения желаемой цели, но создание стратегического со­юза сопряжено и с существенным риском.

Для начала следует понять, что по той или иной причине стратегичес­кие союзы иногда просто не действуют и могут потерпеть крах, который получит громкий резонанс:

■ В 1980-е гг. компании IBM и Microsoft были партнерами, и компа­ния Microsoft поставляла операционную систему DOS для персо­нальных компьютеров IBM. Тем не менее компания IBM не владе­ла эксклюзивными правами на систему DOS, и ею стали пользо­ваться конкуренты, которые выпускали персональные компьюте­ры, аналогичные IBM PC. Компания IBM в значительной степени утратила свою рыночную долю и прибыль, в то время как Microsoft только выиграла, продав дополнительное количество лицензий на использование операционной системы DOS. В 1985 году компания IBM подписала официальное соглашение о совместном развитии с компанией Microsoft с целью создания операционной системы сле­дующего поколения - OS/2. Разработка OS/2 продвигалась мед­ленно. Тем временем компания Microsoft разработала систему Windows, которая быстро завоевала популярность как раз на том рынке, где IBM хотела продавать OS/2. Язвительные высказыва­ния прозвучали в 1989 году на пресс-конференции в Лас-Вегасе, и прочность альянса была подорвана. Партнеры окончательно разор­вали отношения в 1991 году. Данный союз как партнерство потер­пел полный крах. Тем не менее, как и при многих "разводах", раз­дел затрат и выгод был далеко не равноценным: компания Microsoft получила время и свободу для того, чтобы развивать всемирный успех своей операционной системы Windows, a IBM осталась с непопулярной OS/2 на рынке, где уже господствовала Microsoft. Наверное, нет ничего удивительного в том, что сейчас компании Microsoft и IBM являются непримиримыми соперниками (см. выше). (Sengupta and Bucklin, 1994; Chesbrough and Teece, 1996).

■ Основным элементом стратегии компании British Airways, направ­ленной на глобализацию, было достижение партнерства с компани­ей USAir для того, чтобы получить доступ на наиболее важный внутренний рынок США. К 1996 году две компании уже судились между собой, поскольку ВА объявила о создании нового союза с компанией American Airlines. Президент USAir узнал об этом со­бытии только из новостей в Watt Street Journal. Союз между USAir и ВА был немедленно разорван. В то же время конкуренты, вклю­чая корпорацию Virgin и вновь созданный союз американских авиа­компаний, делают все возможное для того, чтобы не допустить образование союза между ВА и АА.

■ Компании Rover и Honda одни из первых стали работать на правах партнерства, направленного на осуществление исследований и раз работок и маркетинговых мероприятий в британской автомобильной промышленности. Примерно после 15 лет плодотворного партнер­ства в результате секретных переговоров компания Rover была про­дана немецкой автомобилестроительной компании BMW. Компания Rover сделала вид, что считает партнерство с компанией Honda частью сделки. Поглощение стало сюрпризом для компании Honda, которая, рассмотрев возможные варианты, разорвала партнерство, чтобы закрыть доступ к своим технологиям со стороны BMW.

■Согласно результатам исследований, проведенных Крейвенсом и др. (Cravens et ai, 1993), среди 82 крупных многонациональных корпо­раций менее половины компаний, работающих в рамках стратегичес­ких союзов, удовлетворены эффективностью такого сотрудничества.

Наверное, не стоит переоценивать прочность и долговечность стратеги­ческих союзов. Квинн некоторое время тому назад писал:

"Подобно более ранним концепциям децентрализации и SBU (страте­гических единиц), некоторые из этих вновь появившихся организаци­онных стилей были провозглашены лекарством практически от всех управленческих недугов. Но это не так. Каждая из форм полезна в определенной, но не в любой ситуации. Еще более важно то, что для каждой из форм необходима тщательно разработанная инфраструкту­ра, включающая культуру, критерии, стиль и поощрения, поддержива­ющие ее. При условии надлежащего устройства такие организации, не представляющие собой монолитную структуру, могут быть необычай­но эффективными, способствуя использованию интеллектуальных ре­сурсов в определенных целях. При недостаточной поддержке или адап­тации они могут быть менее эффективными, чем старомодные иерар­хические структуры (Quinn, 1992)".

В действительности кроме проблем, связанных с полными провалами союзов и разрывом сетевых связей, существует ряд других важнейших вопросов, которые могут существенно ограничивать применение страте­гий, основанных на сотрудничестве.

Эхрол (Achrol, 1997) доказывает необходимость рассмотрения следую­щих факторов в качестве ключевых элементов разработки и управления сетевыми организациями:

■ Власть.Нужно внимательно изучить относительную зависимость и роль власти внутри сети с разных точек зрения: приемлемо ли относительное положение, занимаемое нашей компанией; собира­емся ли мы мириться с тем, каким образом будет использоваться власть в данной сетевой организации; насколько уязвимыми мо­жем оказаться мы сами.

■ Приверженность и взаимозависимость.На простейшем уровне нужно ответить на вопросы: пользуется ли данный союз поддержкой со стороны сотрудников компаний-партнеров, и какие механиз­мы могут потребоваться (централизация управления, обмен персо­налом и прочие механизмы объединения)? Вступая в союзы keiretsu, японцы заботятся о том, что может "согреть" каждого из партне­ров (Gerlach, 1992); их пример указывает на то, что не следует недооценивать значимость человеческой приверженности или ее отсутствие в эффективной сетевой организации.

■ Доверие.Сетевая организация требует того, чтобы каждый парт­нер отказался от некоторой части влияния или контроля над важ­ными факторами (и стал уязвимым к враждебным действиям со стороны других членов сети). Это основной аспект управления от­ношениями в сетевой организации. Описанные выше примеры раз­рывов сетевых отношений указывают на уязвимость, связанную со вступлением в союзы. Сравните этот фактор с риском отсутствия приверженности к сотрудничеству из-за неоправданного отсутствия доверия со стороны партнерской организации, и вы поймете, на­сколько важна данная проблема. Значимость этого вопроса была подчеркнута Морганом и Хантом (Morgan and Hunt, 1994).

■ Социальные нормы.Предполагается, что сетевую организацию следует рассматривать с точки зрения поведенческих проблем, та­ких как: а) солидарность - единство действий членов сетевой орга­низации; б) взаимность - партнеры по сети работают на общее бла­го и получают выгоды от сотрудничества; в) гибкость - готовность партнеров изменять совместные договоренности по мере измене­ния условий; г) четкое определение ролей - что должен делать каж­дый из партнеров; д) улаживание конфликтов - договоренность о том, каким образом урегулируются конфликты, возникающие в се­тевой организации. Не забывайте: хотя организациям известно, как решаются эти вопросы в условиях традиционной независимой иерар­хической структуры, мы пока только учимся справляться с этими проблемами в совершенно новой обстановке сетевой организации, основанной на сотрудничестве.

Рис. 15.7. Составляющие сетевой организации

Нужно рассматривать привлекательность стратегии, основанной на сотруд­ничестве или создании союза, не только с учетом таких факторов, как нехватка ресурсов и доступ на рынок. В этом вопросе следует исходить еще и из того, можем ли мы разработать и реализовать эффективную сеть, и есть ли у нас навыки и возможности для того, чтобы с помощью этой сети управлять отношениями с другими компаниями (рис. 15.7).

Все это мы изучим более подробно в следующем разделе, посвященном управленческим действиям. Но практическое значение этого вопроса мож­но понять, если рассмотреть опыт партнеров по альянсу - компаний KLM и Northwest - в отрасли авиаперевозок. Логика создания союза между этими двумя авиакомпаниями безупречна: партнерство, образованное в 1990 г., помогло вернуть прибыльность компании Northwest и способство­вало получению более 100 млн долларов в виде дополнительного дохода обеих авиакомпаний. Альянс позволяет компании Northwest предлагать рынку собственные рейсы (на базе компании KLM) из Амстердама во многие европейские города и на Ближний Восток, в то время как KLM получает доступ на внутренний рынок США. Тем не менее в 1995 году внутри альянса вспыхнула война за власть. KLM угрожала подать в суд на компанию Northwest, которая планировала изменить акционерные права, требуя от KLM уменьшить свою долю во владении акциями Northwest. Эти действия были обусловлены уверенностью руководства компании Northwest в том, что KLM пытается получить контроль над их компанией. Руководство же компании KLM считало, что высшие должностные лица компании Northwest заинтересованы главным образом только в краткос­рочной финансовой выгоде. Партнерство было подорвано отсутствием до­верия между двумя компаниями и несовместимостью культуры управле­ния обеих компаний. Более того, возникли предположения о том, что рей­сы, осуществляемые компанией Northwest, по уровню обслуживания не соответствуют рейсам, выполняемым компанией KLM. Это породило враж­дебность клиентов компании KLM, которым предлагали воспользоваться рейсами компании Northwest для перелета в США. Все эти скрытые противоречия свидетельствуют о том, что партнерство было логичным, но, возможно, не вполне разумным (Cravens et al., 1997). К середине 1997 года стало известно о том, что компания KLM заключила секретную сделку о сотрудничестве с планируемым новым союзом авиакомпаний ВА/ American Airlines (Gribben, 1997).