Упорядоченная система отбора

Потенциально жизнеспособные идеи следует более тщательно оценивать при отборе. Большое значение имеет признание руководством того, что для полного отбора необходима конкретная информация и вложение ре­сурсов с целью получения нужных данных. Упорядоченная система отбо­ра означает, что идеи новых продуктов подлежат логической оценке в рамках систематизированной структуры. Такая оценка менее зависима от первоначальных впечатлений, чем процесс предварительного отбора, и направлена на увеличение объективности выбора идей.

Если фактические данные невозможно получить, управленческая группа, выполняющая отбор, должна исходить из субъективных качественных суждений. Очень важно регистрировать все основные предположения и количественные оценки таким образом, чтобы в дальнейшем их можно было использовать в качестве контрольных и ссылаться на них.

Методы отбора - это не панацея от неудовлетворительных результа­тов, полученных в результате введения инновации. Эффективность вы­полняемого анализа зависит от умения руководства компании сочетать обоснованные субъективные суждения с надежными объективными дан­ными. Существующие методы не избавляют руководителей, пользующихся ими, от необходимости проявления творческих способностей, к тому же эти приемы не могут быть заменой управленческому видению.

На проведение различных видов анализа требуются затраты времени и ресурсов. Из-за многочисленных факторов неопределенности на раннем этапе выбора идей подробная и замысловатая оценка является в некото­ром роде бессмысленной. Этим бывает обусловлен отказ от отбора. Но, конечно, вкладывая ресурсы в масштабные инновационные программы, ошибочно было бы отказываться от попыток рассмотрения факторов, определяющих успех либо провал проекта, или сопряженный с ним риск и неопределенность.

Результат отбора и оценки является не более чем исходными данны­ми. Значит для того, чтобы извлечь выгоду из использования систем отбора, руководство должно выделить время и ресурсы на создание ин­формационной системы, приспособленной для отбора идей и принятия решений, связанных с их оценкой и выбором. Как и при создании любой управленческой информационной системы, на это требуется время, но при условии надлежащего внедрения такой системы она обеспечивает длительный и позитивный эффект.

Выбор идей, основанный на мнениях и суждениях сотрудников фир­мы, может быть крайне предвзятым. Суждения могут быть искаженными из-за чрезмерного давления, оказываемого на отдельных людей, недо­статка/неточности информации, психологических воздействий, личного влияния и т.д. Рыночную жизнеспособность идеи всегда следует тести­ровать относительно тех критериев, которые считают важными реаль­ные/потенциальные клиенты.

Бизнес-анализ

Бизнес-анализ позволяет принять во внимание привлекательность рынка сбыта для предлагаемой идеи нового продукта, возможности компании и наличие у нее навыков ведения бизнеса, необходимых для удовлетворе­ния потребностей рынка таким образом, чтобы получить явное преиму­щество над конкурентами.

Перспективы объема продаж, себестоимости и прибыльности нового продукта указывают на его соответствие целям компании. Чтобы оце­нить объемы продаж, компания изучает продажи аналогичных продуктов и проводит опросы потребителей для изучения рынка. Предварительные оценки минимальных и максимальных объемов продаж определяют диа­пазон риска. Начав с прогнозирования объемов продаж (см. главу 9), специалисты выполняют расчеты ожидаемых затрат и прибылей по дан­ному продукту, включая маркетинг, исследования и разработки, произ­водство, затраты на ведение бухгалтерского учета и финансирование.

Руководству следует определить, какие критерии являются наиболее важными и какая степень точности данных необходима для принятия решения. Это делается для того, чтобы избежать ненужной траты ресур­сов на уточнение информации о факторах, не связанных с жизнеспособ­ностью проекта. Хотя предпочтительные критерии могут быть различны­ми в зависимости от характера отрасли и ситуации, в которой находится отдельная фирма, некоторые критерии, скорее всего, являются значимы­ми для большинства компаний. Процесс определения критериев привле­кательности рынка и положения бизнеса аналогичен процессу выбора сегмента, описанному в главе 12. Если рынок является привлекатель­ным, а компания занимает достаточно сильные позиции относительно конкурентов, можно переходить к этапу разработки продукта.

Разработка продукта

На этом этапе отдел исследований и разработок или инженерный отдел превращает концепцию в материальный продукт. До сих пор процесс разработки нового продукта был относительно недорогим, сам продукт существовал лишь в виде словесного описания, рисунка или, возможно, чернового макета. Теперь же для разработки продукта требуется резкое увеличение объема инвестиций. Это станет фактором, определяющим, можно ли превратить идею в реальный продукт.

Отдел исследований и разработок разрабатывает физические версии концепции продукта: его образец, который удовлетворит и приведет в восторг потребителей, можно создать быстро, в рамках ассигнованных в бюджете средств. В зависимости от класса продукта, разработка удачно­го образца может занять несколько дней, недель, месяцев и даже лет. Так, наверное, пройдет какое-то значительное время до того момента, пока в воздух взлетит образец 550-местного гигантского лайнера АЗХХ, предложенного компанией Airbus, а вот компания Schweppes разработа­ла образец безалкогольного напитка Oasis всего за неделю (Doyle and Bridgewater, 1998).

Образцы продуктов должны обладать необходимыми функциональны­ми особенностями и воплощать в себе задуманные психологические ха­рактеристики. Например, недавно выпущенная модель небольшого го­родского автомобиля Mercedes Smart поразит потребителей совершен­ством конструкции и безопасностью. Руководству следует знать, почему потребители считают автомобиль хорошо сконструированным. Некото­рые покупатели хлопают дверью, чтобы услышать звук. Если звук будет не такой, как у других моделей Mercedes, у потребителей могут возник­нуть сомнения в качестве конструкции.

После создания образцов их следует испытать в лабораторных и полевых условиях; цель испытаний - убедиться в безопасности и эффективности эк­сплуатации данного продукта. Новый автомобиль должен легко трогаться с места; быть комфортабельным; выполнять маневры, не переворачиваясь. Проводятся испытания, во время которых потребители участвуют в тест -драйвах автомобиля и оценивают его эксплуатационные качества.

В процессе разработки компания должна подумать не только о созда­нии продуктов, удовлетворяющих потребности и желания потребителей. Слишком часто компании разрабатывают новые продукты, не уделяя до­статочно внимания тому, каким образом замысел будет реализован в производстве, - основной целью является создание продуктов для удов­летворения клиентов. Разработки затем поступают в производство, где инженеры должны попытаться найти оптимальные способы производ­ства продукта.

Все чаще организации применяют модель под названием "Дизайн для производства и сборки" (Design For Manufacturing and Assembly - DFMA) для создания продуктов, которые не только удовлетворят покупателей, но и будут простыми в производстве. В результате нередко происходит сокращение затрат при одновременном повышении качества и производ­стве более надежных продуктов. Например, с помощью анализа DFMA компания Texas Instruments изменила дизайн инфракрасного прицель­ного механизма, поставляемого Пентагону. Количество деталей модерни­зированного прибора уменьшилось на 75 единиц, этапов сборки стало меньше на 78 процентов, а время сборки сократилось на 85 процентов. Новый дизайн позволил не только сократить производственные затраты и время, прибор стал работать лучше, чем в предыдущем более сложном варианте. Таким образом, система DFMA может быть действенным сред­ством, которое поможет компаниям быстрее выпускать свои продукты на рынок, предлагая более высокое качество при сниженной цене.

Рыночные испытания

К этому моменту процесса инновации уже существует физический про­дукт или полная спецификация новой услуги. Продукт прошел эксплуа­тационные испытания, результаты которых подтвердили, что продукт работает и удовлетворяет потребность, первоначально определенную в концепции. Следующий этап - это рыночные испытания, или пробная продажа. Пробный маркетинг представляет собой не один, а целую сово­купность приемов, от моделированной продажи тщательно отобранным клиентам до полномасштабных испытаний на рынке в одном или не­скольких регионах страны (более подробное описание альтернативных методов см. в главе 9).

До этого этапа в процессе разработки нового продукта в целом испы­тания в реальных условиях рынка не проводились. Целиком и полностью доверять суждению какого бы то ни было клиента опасно, если такое суждение не сформировано в типичных рыночных условиях. Именно по­этому рыночным испытаниям отводится важная роль: они помогают фир­ме оценить действенность своего маркетингового плана для нового про­дукта и убедиться в том, что данный продукт, со всеми его претензиями, на самом деле мотивирует клиентов к покупке, а также к повторным покупкам в случае, если это является важным фактором. Рыночные ис­пытания можно считать одной из форм "генеральной репетиции", кото­рая дает руководству возможность собрать информацию, необходимую для прогнозирования объемов продаж нового продукта и проверить эф­фективность маркетингового плана (т.е. ценообразования, рекламы, дея­тельности по продвижению товара на рынок, распределения и сбыта). Рыночные испытания позволяют убедиться в том, что все важнейшие операции находятся в полном соответствии друг с другом и адекватно согласованы между собой с точки зрения готовности к выпуску продукта на рынок. Рыночные испытания позволяют получить диагностическую информацию, чтобы помочь менеджерам пересмотреть/уточнить марке­тинговый план. На рынках для полномасштабных испытаний можно про­верить реакцию конкурентов и определить, влияют ли их действия на суждения клиентов. Это сомнительное преимущество, поскольку конку­ренты могут намеренно исказить ситуацию на рынках для полномасш­табных испытаний и заблаговременно подготовиться, узнав о намерени­ях компании, выпускающей на рынок новинку.

Коммерциализация

Коммерциализация нередко становится "могилой" для инновации - не потому, что на этом этапе происходит отказ от новых продуктов, а пото­му, что настоящая инновация нередко застревает именно на этом этапе процесса. То есть ситуация развивается не так, как хотелось бы, и кон­цепция продукта, вначале казавшаяся практически осуществимой, те­перь несколько утрачивает свою привлекательность, оказавшись под зна­чительным давлением, требующим компромиссов в использовании вре­мени, денежных средств и прочих ресурсов. Руководители, которым не терпится выпустить продукт на рынок, не выделяют достаточно времени и ресурсов на разработку эффективной кампании по выпуску продукта. Удивительно, но после всех усилий, вложенных в разработку, продукты нередко терпят неудачу только потому, что в момент выпуска на рынок они не имеют достаточной маркетинговой поддержки. Большинство но­вых продуктов оказываются утраченными не из-за наличия у них каких-либо внутренних недостатков, а из-за того, что стратегия и задачи вы­пуска продукта на рынок были плохо продуманы и неправильно реализо­ваны.

Менеджеры, которые руководят выпуском продукта на рынок, должны тесно сотрудничать со специалистами по продажам и с другими сотруд­никами с целью согласования времени и последовательности всех совер­шаемых действий. Ради успешного выпуска продукта на рынок необхо­димо приложить все усилия к тому, чтобы обеспечить квалифицирован­ное выполнение важных этапов (таких как обучение сотрудников по про­дажам, оформление рекламно-информационных материалов для содей­ствия продажам). Вместе с сотрудниками, ответственными за ключевые операции, менеджер, занимающийся выпуском продукта на рынок, дол­жен составить план действий. Этот план состоит из программы, описы­вающей последовательность выполняемых задач, графика, определяюще­го время выполнения задач в соответствии с программой, а также смет расходов на выполнение данной программы и связанного с ней графика.

Программы выпуска продуктов на рынок вполне могут превратиться в сложную и обременительную задачу. Вряд ли имеет смысл печатать на сотнях страниц таблицы, отражающие контроль над проектом или клю­чевыми событиями только потому, что все имеющиеся данные нужно проанализировать, хотя они едва ли могут служить основой для эффек­тивного управления проектом. За исключением наиболее сложных тех­нологических разработок, характерных для автомобилестроительной, аэрокосмической и оборонной отраслей, обычно нет необходимости в создании автоматизированных систем управления проектами. Компании небольшого и среднего размера могут ограничиться простыми "контрольны­ми списками". Помните о том, что существует также "визуальный конт­роль". Его осуществлением занимаются менеджеры, которые постоянно следят за процессами на фирме, посещают все рабочие зоны (по возмож­ности ежедневно), собирают собственную информацию и становятся до­статочно квалифицированными экспертами, что позволяет им формули­ровать обоснованные суждения и держать под контролем задачи, связан­ные с выпуском нового продукта.