Организационные альтернативы

Хотя незначительными изменениями продуктов можно управлять в рам­ках традиционной структуры организации, для радикальных инноваций нужны соответствующие радикальные системы организации. Можно выде­лить шесть общих методов, которые, взятые в отдельности, отличаются от повседневных видов деятельности предприятия. Все они помогают неболь­шим группам уйти от устоявшихся взглядов на функции и отношения:

1.Функциональный методсостоит в привлечении людей из раз­личных сфер бизнеса (например, специалистов по финансам и мар­кетингу). Задачи выполняются различными отделами. Представи­тели отделов встречаются с целью принятия необходимых реше­ний. Как правило, комиссия по новым продуктам или по планиро­ванию продуктов оценивает успехи в разработке проекта. Члены команды посвящают часть своего времени проекту, сочетая работу над ним с выполнением своих обычных обязанностей.

2. Рабочая группа целевого назначениясостоит из нескольких лиц, либо назначенных руководством, либо добровольно согласив­шихся принять участие в работе над проектом. Члены рабочей груп­пы целевого назначения встречаются более регулярно с целью ра­боты над проектом, которой они уделяют чуть больше внимания, чем в случае применения первого метода. В составе рабочей груп­пы целевого назначения необходимо оптимальное количество учас­тников, талантливых в инженерной, производственной или марке­тинговой сфере деятельности. Первоочередной задачей членов груп­пы по-прежнему остается выполнение своих обычных должност­ных обязанностей, а не работа над проектом.

3. Матрица рабочая группа - функциональное подразделение для выполнения проекта- метод, приемлемый в случае высоких требований к проекту. Члены группы посвящают работе над ним столько же времени, сколько и выполнению своих обычных функ­циональных обязанностей. Тем не менее такой подход к распреде­лению времени 50/50 нередко приводит к нерешительности и за­держкам, поскольку члены проектной группы все же должны вы­полнять свои обычные обязанности, в то время как работа над проектом требует от них большего напряжения усилий. Также мо­жет возникнуть противоречие между целями, которых должна дос­тичь проектная группа, и основными интересами их "родных" фун­кциональных подразделений.

4. Предпринимательские группыв основном возникают на очень мелких фирмах, где работает немного сотрудников и нет четко раз­граниченных отделов. Предпринимательская группа должна состо­ять из людей, обладающих различными функциональными навыка­ми, а не просто из специалистов. Что касается более крупных ком­паний, вариант создания предпринимательской группы обычно вы­бирают, чтобы освободить людей от необходимости выполнения ими текущих функциональных задач и позволить полностью сосре­доточить усилия на работе над проектом. Группе обеспечивают полную независимость, дают ей возможность самостоятельно про­двигаться вперед, а также выплачивают поощрительные вознаграж­дения за готовность принять на себя риск.

5. Подразделения, вышедшие из-под контроля организации,-

полное отделение нового направления от материнской компании. Крупные компании прибегают к такой альтернативе с целью под­держки очень рискованных проектов создания принципиально но­вых продуктов, в настоящее время не соответствующих основно­му направлению бизнеса корпорации. Возможно стремление к при­влечению капитала извне. Предприятие продается за долю в ак­ционерном капитале вновь открытой фирмы. Что касается неболь­ших фирм, для них отпочкование новой компании не является логически обоснованным методом создания инноваций, но они могут рассмотреть другой предпринимательский подход - созда­ние совместного предприятия. чем в случае применения первого метода. В составе рабочей груп­пы целевого назначения необходимо оптимальное количество учас­тников, талантливых в инженерной, производственной или марке­тинговой сфере деятельности. Первоочередной задачей членов груп­пы по-прежнему остается выполнение своих обычных должност­ных обязанностей, а не работа над проектом.

3. Матрица рабочая группа - функциональное подразделение для выполнения проекта- метод, приемлемый в случае высоких требований к проекту. Члены группы посвящают работе над ним столько же времени, сколько и выполнению своих обычных функ­циональных обязанностей. Тем не менее такой подход к распреде­лению времени 50/50 нередко приводит к нерешительности и за­держкам, поскольку члены проектной группы все же должны вы­полнять свои обычные обязанности, в то время как работа над проектом требует от них большего напряжения усилий. Также мо­жет возникнуть противоречие между целями, которых должна дос­тичь проектная группа, и основными интересами их "родных" фун­кциональных подразделений.

4. Предпринимательские группыв основном возникают на очень мелких фирмах, где работает немного сотрудников и нет четко раз­граниченных отделов. Предпринимательская группа должна состо­ять из людей, обладающих различными функциональными навыка­ми, а не просто из специалистов. Что касается более крупных ком­паний, вариант создания предпринимательской группы обычно вы­бирают, чтобы освободить людей от необходимости выполнения ими текущих функциональных задач и позволить полностью сосре­доточить усилия на работе над проектом. Группе обеспечивают полную независимость, дают ей возможность самостоятельно про­двигаться вперед, а также выплачивают поощрительные вознаграж­дения за готовность принять на себя риск.

5. Подразделения, вышедшие из-под контроля организации,-

полное отделение нового направления от материнской компании. Крупные компании прибегают к такой альтернативе с целью под­держки очень рискованных проектов создания принципиально но­вых продуктов, в настоящее время не соответствующих основно­му направлению бизнеса корпорации. Возможно стремление к при­влечению капитала извне. Предприятие продается за долю в ак­ционерном капитале вновь открытой фирмы. Что касается неболь­ших фирм, для них отпочкование новой компании не является логически обоснованным методом создания инноваций, но они могут рассмотреть другой предпринимательский подход - созда­ние совместного предприятия.

6. Методы, основанные на создании совместных предприятий,под­ходят как крупным, так и небольшим/среднего размера фирмам. Чтобы добиться проникновения на рынок, небольшие фирмы, обла­дающие такими преимуществами, как передовые технологии, гиб­кость, энергия и/или предпринимательский пыл, могут объединиться с более крупными фирмами, у которых есть капитал, дистрибу­торская сеть и налаженная система маркетинга. Крупная фирма в этом случае выигрывает благодаря получению доступа к перспек­тивным технологиям, которые были слишком рискованными и не­достаточно соответствовали основному направлению бизнеса этой фирмы (удачным примером подобных объединений могут служить союзы между фармацевтическими компаниями и фирмами, специа­лизирующимися на биотехнологиях).

Чем более радикальным является проект нового продукта (что подразу­мевает более высокую степень риска), тем сильнее потребность в кон­центрации внимания на проекте и защите его от текущего воздействия и ограничений со стороны отделов и оперативных подразделений. Следова­тельно, варианты создания функциональных групп и рабочих групп целе­вого назначения подходят для работы над поэтапными инновациями, свя­занными с низкой степенью риска (например, усовершенствование, по­вторное позиционирование, изменение размеров и т.д. на основе суще­ствующих линий продукции).

Матрица рабочая группа - функциональное подразделение наиболее приемлема для более рискованных проектов, предполагающих расшире­ние существующих линий продукции. Варианты создания предпринима­тельских групп, отпочковавшихся компаний и совместных предприятий подходят для радикальных очень рискованных проектов, когда ожидает­ся, что внутренние ограничения и противостояние будут исключительно сильными (примеры: проект создания ПК компанией IBM, автомобиль Saturn компании GM).

Предлагаемые радикальные структуры помогают крупным компаниям воспользоваться преимуществами мелких фирм. Странно, но идея о том, что "маленький - значит хороший" происходит из наблюдений, согласно которым крупные инновационные фирмы работают в условиях небюрок­ратической, мелкомасштабной системы. Этим они пытаются добиться преимуществ (Quinn, 1985). Но, конечно, размер не является определяю­щим фактором успеха инновации. Многие новые продукты, выпущенные на рынок небольшими фирмами, оказались неудачными, поскольку их вообще не следовало выпускать. Возможно, эти продукты были плохо продуманы, не удовлетворяли потребности рынка, или же компании не хватило маркетинговых навыков, необходимых для того, чтобы открыть для себя новые рынки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновация продукта - это не одноразовое действие. Успешная прибыль­ная инновация может поддержать благосостояние фирмы в течение неко­торого времени, но выживание в течение длительного времени зависит от соответствия новых продуктов будущему портфелю фирмы (глава 3), замены ими продуктов, находящихся на стадии затухания, и удовлетво­рения новых потребностей покупателей. Компания Glaxo не может про­цветать благодаря одному только сенсационному лекарственному препа­рату Zantac.

Многие предприятия оказываются в ловушке, поскольку руководство не стало расходовать прибыль, полученную от текущих инноваций, на разработку новых для будущих рынков. Источники сегодняшнего суще­ствования в конце концов будут исчерпаны по мере развития жизненно­го цикла продукта и активизации конкурентных сил. Новые продукты -источники завтрашнего существования - необходимы для поддержания позиций фирмы на рынке. Одной победы недостаточно; ради корпоратив­ной долговечности нужно добиться множества побед!

Чем больше инноваций вводит фирма, тем больше она приобретает опыта; чем больше накапливается опыта, тем более эффективно фирма работает в сфере осуществления инноваций; чем большего совершенства достигает фирма в этой непростой деятельности, тем больше у нее шан­сов на выживание в условиях конкуренции. Так формируется благотвор­ный для организации цикл эффективности, связанный с новаторской де­ятельностью.

Все чаще возникает необходимость в многоплановом, коллективном подходе к инновациям продуктов. Коллективная работа имеет огромное значение. Она была и есть одним из наиболее существенных организаци­онных факторов, обеспечивающих способность японских компаний уско­рять разработки новых продуктов в стремлении к постоянному конку­рентному преимуществу, которое наблюдается, например, на рынках бытовой электронной аппаратуры, компьютеров и автомобилей.

Существует множество факторов, влияющих на эксплуатационные характеристики нового продукта. Пренебрежение всего одним из этих факторов может привести к провалу. Для достижения успеха руковод­ство должно позаботиться о том, чтобы компания следовала сбалансиро­ванной и реалистичной стратегии разработки новых продуктов, убедить­ся в наличии точного выявления и глубокого понимания потребностей клиентов/рынка, а также добиться сочетания необходимых технических и технологических навыков с ориентацией на рынок.

Пришло время повнимательнее присмотреться к сети Интернет. Хватит разглагольствовать об "интернет-индустриях", "стратегиях электронного бизнеса" и о "новой экономике". Пора считать сеть Ин­тернет тем, чем она есть на самом деле: технологией, дающей множе­ство возможностей, - действенным набором инструментов, которыми можно пользоваться, разумно либо неразумно, практически в любой отрасли, а также применять их в качестве элементов любой стратегии.

Портер (2001)

ВСТУПЛЕНИЕ

После сумасшедшего периода интернет-революции, разразившейся в конце 1990-х гг., и грандиозного развала в начале 2000-х гг. множе­ства фирм, существовавших исключительно на базе сети Интернет, в дискуссии о масштабах и потенциале нового средства для осуществ­ления электронного маркетинга пришло, будем надеяться, новое ви­дение реальности. Тем не менее реализм - это не то же самое, что и цинизм, выраженный в высказываниях типа "а я вам что говорил?". Влияние сети Интернет на бизнес будет усиливаться, а не ослабе­вать. В настоящей главе мы рассмотрим вопрос о развитии сети Ин­тернет как нового средства для распространения маркетинговой ин­формации и оценим его вероятное влияйие на маркетинговые страте­гии компаний.

С середины 1990-х гг. стали привычными разговоры о "новой эконо­мике", формирование которой обусловлено возникновением и широ­ким распространением отраслей, основанных на использовании ин­формации и знаний. Развитию этих отраслей способствовало увели­чение широты диапазона действия и возможностей связи организа­ций в результате новых разработок в сфере интернет-технологий (Evans and Wurster, 1999). К важнейшим характеристикам этой новой эко­номики относятся: быстрые изменения, сотрудничество, а не конку­ренция, сложность, неопределенность, отсутствие технологической непрерывности, а также необходимость в управлении и использова­нии активов, основанных на использовании знаний. Например, согласно одному из существующих мнений, настоящая суть "новой эко­номики" состоит в том, что владение физическими активами отходит на второй план, уступая место доступу к идеям и услугам. В услови­ях старой экономики жители острова Науру в Тихом океане зараба­тывали себе на жизнь продажей гуано (концентрированного птичьего помета), используемого в качестве удобрения. В настоящее время при новой экономике соседний остров Тувалу может похвалиться куда большей удачей, выпавшей на его долю: интернет-домен этого острова (.tv) пользуется огромным спросом со стороны телевизион­ных компаний (Rifkin, 2000). Более прагматичный Вайнод Хосла, один из учредителей компании Sun Microsystems, доказывает: в основе новой экономики лежит власть идей, и обладая яркой идеей и новой моделью бизнеса, талантливые люди могут зарабатывать больше де­нег и оказывать больше влияния, чем когда-либо прежде, даже если бы они управляли тогда крупными корпорациями (Khosia, 1999).

Характер этих изменений навел некоторых авторов на мысль о по­требности в совершенно новом наборе моделей для ведения бизнеса и управления (см. Kelly, 1998; Magretta, 1999). Эти модели должны акцентировать внимание на способности адаптации и гибкости, при­чем больше значения придается скорости, а не качеству стратегии.

Тем не менее крах, постигший множество акционерных интернет-компаний в начале 2000-х гг., вероятно, послужил сигналом для тех, кто поспешил полностью отказаться от старых моделей бизнеса. И правда, в то время прозвучали предположения о том, что потрясение среди множества интернет-компаний было сродни эволюции по Дар­вину, когда у обанкротившихся фирм просто не было необходимых ресурсов и стратегической ориентации, позволяющих добиться успе­ха в условиях изменившейся среды (Fahy and Hooley, 2002). Другими словами, именно отсутствие внимания к основам ведения бизнеса привело к громким банкротствам таких фирм, как Boo.com, Pets.com и Webvan.com.

На волне неопределенности и очевидных возможностей, порождае­мых сетью Интернет, возникают две разные категории фирм. Во-пер­вых, это "первопроходцы сети Интернет" - создатели предприятий принципиально нового типа ради использования преимуществ новой технологии, которые позволяют абсолютно по-новому строить рабо­ту. Штрауб и Кляйн (Stiaub and Klein, 2001) относят такие фирмы к уровню "омега" и отмечают, что преуспевающими становятся те из них, которым удалось направить силу новой технологии в нужное русло: использовать ее для сбора информации о предпочтениях кли­ентов и для адаптации продуктов и услуг к специфическим потребностям отдельных клиентов. Тем не менее такие фирмы встречаются довольно редко, но к их числу относятся компании Amazon.com (роз­ничная торговля потребительскими товарами), е-Вау (онлайновые аукционы) и Monster.com (биржа труда).

Вторая категория возникших фирм получила название "прагматиков в сети Интернет" (Fahy and Hooley, 2002). Эти фирмы воспользова­лись возможностями, предлагаемыми сетью Интернет, для улучше­ния существующих моделей бизнеса. Например, компания Dell сей­час применяет систему оформления заказов в режиме он-лайн с це­лью совершенствования деятельности по прямому маркетингу. Ком­пания FedEx использует новую технологию для обеспечения персо­нифицированного отслеживания бандеролей, отправленных клиента­ми, во время перевозки (3,1 млн бандеролей в день, доставка 99 про­центов из которых производится вовремя и точно). Компания Cisco ежегодно экономит 700 млн долларов, предлагая поддержку клиентов через всемирную паутину. Эти прагматики воспользовались сетью Интернет, чтобы усовершенствовать обслуживание, которое они и раньше предлагали своим клиентам, и чтобы сократить затраты, но полностью не отказались от существующих моделей ведения бизне­са. Скорее, они адаптировались к новым окружающим условиям. В настоящей главе мы подробно рассмотрим вопрос о развитии сети Интернет как средства распространения информации, используемого в маркетинге, а затем перейдем к изучению видов воздействия сети Интернет на маркетинговые стратегии.