Аналіз та діагностика діяльності

Мета стратегічного аналізу – це змістовний і, певною мірою, формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напря­мів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.

Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує три функції:

· описову,

· роз'яснювальну,

· прогнозну.

Результатом стратегічного аналізу має стати системна мо­дель об'єкта (підприємства) та його оточення. Кожний етап стра­тегічного аналізу вимагає відповідного методичного забезпе­чення.

Перші два етапи стратегічного аналізу - виявлення місії і мети, наступні три - вивчення середовища фірми. Тут практи­ків чекають труднощі методичного характеру. Порядок аналізу принципового значення не має. Все одно доведеться одночасно йти ітераційним шляхом: аналіз ряду сторін внутрішнього середовища викликає необхідність звернен­ня до зовнішнього, а вивчивши деякі аспекти зовнішнього се­редовища, треба звернутися до внутрішнього тощо.

Внаслідок аналізу внутрішнього середовища діагностуєть­ся стратегічний потенціал у рамках поставленої мети. Визначають, наскільки система управління, кількість і якість ресурсів, проекти підприємства відповідають цільовим вимогам. Таким чином, проводиться аналіз фактичного і необхідного потенціалів, визначаються конкурентні переваги. По закінчен­ні аналізу з'ясовується картина сильних і слабких сторін підприємства. Сильні сторони - це можливі ключові чинники успіху в конкурентній боротьбі.

Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства.

Стратегічна позиція – це співвідношення внутрішніх можливостей, зовнішніх умов та непередбачених ситуацій, під вплив яких потрапляє організація у процесі своєї діяльності.

Прогноз

Для забезпечення реальності стратегічних орієнтирів вико­ристовується прогнозування майбутнього розвитку підприємства.

Найважливішими функціями прогнозування в системі стра­тегічного планування є:

1. визначення можливих цілей і напрямів розвитку об'єкта прогнозування;

2. оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих ва­ріантів розвитку об'єктів прогнозу;

3. визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можли­вих варіантів розвитку прогнозованих подій;

4. оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у систе­мі «час-гроші».

У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах:

- побудова системи прогнозу для різних співвідношень «продукт - ринок»;

- оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в то­му числі по окремих ринках (наприклад, вплив нових тех­нологій виробництва, зміни в потребах окремих груп спо­живачів тощо);

- виявлення імовірності «точок зростання» у макросистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зрос­тання доходів споживачів);

- зміни у співвідношеннях «можливості - загрози» (напри­клад, нереалізована можливість може стати загрозою, як­що її використає у повному обсязі конкурент);

- розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього до­сягнення.

Мета будь-якого прогнозу - виявити процеси та передба­чити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тен­денцій, максимізувати прибутки (результати) та мінімізувати збитки.

Проте, багато підприємств для прийняття рішень про май­бутнє або зовсім не застосовує прогнози, або застосовує їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недов­го, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передба­чити, стають несподіванкою: підприємство не готове до по­вної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середо­вищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незнач­ної загрози.

Основними методами прогнозування, що використовують­ся в стратегічному плануванні, є:

· методи екстраполяції – базуються на припущенні про не­змінність або відносну стабільність наявних тенденцій розви­тку;

· експертні методи – базуються на знаннях та досвіді спе­ціалістів різної кваліфікації;

· методи моделювання – являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису – спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, щоб на їх основі створити підва­лини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Проте досвід процвітаючих підприємств свідчить про об­меженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тен­денції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій, а світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Тому, сьогодні більшість авторів погоджується з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набу­ли розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміж­не положення між експертними методами та методами моде­лювання. На практиці сценарії використовуються для формування стратегій, розробки стратегічних планів і програм.

Якість сце­наріїв визначається за такими критеріями:

☺ Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як вну­трішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресивних/негативних тенденцій у системі, для якої сценарій складається; як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та ре­зультати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зро­бити певні зміни у своїй структурі та механізмах діяль­ності з метою використання нових можливостей та по­м'якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретич­них роботах дістав назву діалектичного, оскільки базу­ється на твердженні неможливості розвитку без супере­чностей і утруднень, які, в свою чергу, є джерелами роз­витку будь-якого процесу чи явища.

☺ Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок му­сить бути обґрунтованим, побудованим на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати ли­ше бажання особи, яка цей сценарій розробляє. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться між собою пе­реліком припущень і оцінкою взаємодії факторів, досліджу­ваних у сценарії.

Система цілей підприємства

Паралельно з визначенням місії формують систему цілей і стратегічних пріоритетів підприємства, що є фактично декомпозицією головної генеральної цілі (місії). Завданням декомпозиції цілей займається управління за цілями, що є підсистемою стратегічного управління. Такий поділ здійснюють шляхом побудови дерева цілей. Проте, в багатьох випадках стратегічну ціль ототожнюють із довгостроковою.

Довгострокові цілі є лише кількісним і якісним підґрунтям для формування системи стратегічних цілей.

Стратегічні цілі, на відміну від довгострокових, глобальніші, і якщо довгостроковою ціллю підприємства є, наприклад, завоювання в довгостро­ковій перспективі значної частки існуючого ринку, то стратегічною в цьому ж аспекті – задоволення потреб споживачів не тільки існуючого, а й нового потенційно можливого ринку.

Відчути різницю між двома даними типами цілей, на перший погляд, доволі складно, це під силу лише компетентному та досвідченому стратегічному управлінню.

Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Мистецтво вибору, фор­мулювання правильної мети та процесу її реалізації, включа­ючи оцінку її досягнення, притаманне лише професійному ке­рівнику.

N.B! «Хто не знає, куди направляється, дуже дивується, коли по­трапляє не туди», - зазначав Марк Твен.

Вироблені на основі місії цілі підприємства є критерієм для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.

Приклади стратегічних цілей наведені в табл.1. 3.

Таблиця 1.3.