Атакуя укрепленный район, прибегают к самому надежному средству.

Сун-Цзы (ок. VI - V вв. до н.э.)

ВСТУПЛЕНИЕ

Одним из самых главных решений, которое должна принять компа­ния, является выбор рынка или рынков для обслуживания. К сожале­нию, многие выходят на рынки, мало задумываясь о том, подходят ли они компании. На рынки выходят просто потому, что внешне они могут казаться привлекательными для продуктов или услуг компа­нии. В данной главе будут приведены весьма и весьма убедительные доказательства в пользу выбора рынков и отраслей, где потенциаль­ные клиенты станут привлекательными для компании и где компания может занять прочную позицию. Из рис. 12.1 видно, что если сравни­вать в общем смысле привлекательность рынков и прочность конку­рентной позиции, которую может занять компания, то существует несколько заблуждений, которых необходимо остерегаться:

■ Второстепенный вид деятельности:области, в которых компа­ния может занять прочные и надежные конкурентные позиции, но в которых рынок просто не дает преимуществ, необходимых ком­пании. Те, кто очень заинтересован в продукте или услуге, на кото­рых они специализируются, могут с легкостью повести компанию в эту сторону, но им никогда не добиться необходимой прибыли и развития, и такой путь отвлечет ресурсы и время руководства.

Рис. 12.1. Привлекательность рынка и конкурентные позиции

Источник: адаптировано из Пирси (Piercy, 1997)

■ Иллюзорный вид деятельности:области, где рынок кажется необычайно привлекательным для компании потому, что он боль­шой, динамичный, расширяющийся и т.д. Однако это те области, в которых компания сможет удерживать лишь слабые позиции, вероятно, в связи с тем, что обычно такие рынки неприступно обороняются закрепившимися на них конкурентами. Менедже­ров легко убедить выйти на эти рынки в связи с заложенными в них потенциальными возможностями, но они не понимают, что не смогут никогда реализовать для себя этот потенциал.

■ Бесперспективный вид деятельности:рынки, не обладающие привлекательностью, где компания может быть лишь одной из многих. Немногие менеджеры намеренно выведут свою компанию на такие рынки. Вот характеристики рынков, с которых компании лучше уходить: некогда привлекательные для компании, но на данный момент сужающиеся, или рынки, на которых позиции ком­пании подорваны новыми конкурентами или появлением новых технологий.

■ Основной вид деятельности:рынки, предоставляющие компа­нии необходимые ей преимущества, где она может занять прочные позиции. Несомненно, это самые предпочтительные области для вложения времени и ресурсов. Главный вопрос здесь - насколько хорошо понимает компания, что делает рынок привлекательным для конкретной организации, и чем обеспечивается прочность конкурентного рынка (Piercy, 1997).

Как видим, с описанием данных стратегических заблуждений трудно­стей не возникает, значение вопроса подчеркивает тот факт, что ва­рианты выбора рынка именно таковы. Выбор одного из вариантов может означать, что компания отказывается от некоторых рынков и некоторых клиентов и некоторых видов деятельности, чтобы скон­центрироваться на тех областях, где она сможет работать лучше ос­тальных и добиться непревзойденных результатов. Такой выбор сде­лать непросто. Майкл Портер сформулировал суть проблемы:

"Если говорить проще, - менеджеры не любят выбирать. В органи­зации есть сильные механизмы, вынуждающие делать так же и то же, что делают конкуренты. С течением времени это медленно, но уверенно разрушает уникальность конкурентной позиции" (Porter, цитата, приведенная у Jackson, 1997).

Довод Портера сводится к тому, что главная задача - пойти на недвусмысленный компромисс и сделать стратегический выбор. В противном случае компания рискует разрушить собственную стра­тегию:

"Вначале у компании есть четкая позиция, но со временем она оказывается вовлеченной в процесс конвергенции со своими кон­курентами, когда и она, и конкуренты начинают, по сути дела, заниматься одним и тем же. Конкуренты такого типа образуют устойчивые конкурентные структуры" (Porter, цитата, приведен­ная у Jackson, 1997).

Однако значимость выбора рынка и сегментов необходимо рассмат­ривать в контексте потенциальной сложности рынков и вытекающей из нее неопределенности, связанной с выбором идеальных вариантов. И действительно, как мы увидим позже, определение рынков и сег­ментов - это не просто упражнение из учебника статистического ана­лиза; это еще и субъективный и в высшей степени творческий про­цесс (см., например, Aaker, 1995). Принимая во внимание альтерна­тивные точки зрения на рынки и сегменты, мы обогащаем свое пони­мание клиентов и создаем конкурентную дифференциацию при выхо­де на рынок.

Глава 10 была посвящена разным способам сегментации рынка. В ней исследовались альтернативные основания для сегментации и пре­имущества принятия рассматриваемого метода сегментации. Затем в главе 11 рассматривались методы исследований, которые могут слу­жить вспомогательным средством для сегментации рынков. В данной главе уделено более пристальное внимание вопросам определения рынка и рыночного таргетинга. В частности обсуждается процесс определения сегментов рынка, при которых компания могла бы са­мым выгодным образом использовать имеющиеся у нее возможности, а также выбор соответствующей маркетинговой стратегии.

При определении рынков и сегмента (сегментов), которые должны стать целью компании, необходимо задать четыре первостепенных вопроса:

1. Как компания определяет рынок - его масштабы и состав?

2. Как сегментирован рынок на разные группы клиентов?

3. Насколько привлекательны альтернативные сегменты рынка?

4. Насколько прочную конкурентную позицию могли бы мы за­нять, - в чем заключаются имеющиеся у компании или потенци­ально сильные стороны?

ПРОЦЕСС ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЫНКА

Определение рынков, которые обслуживает компания или которые она оценивает как свои потенциальные цели, отчасти является вопросом оцен­ки и традиционного сравнения конкурентов. С другой стороны, это еще и творческий процесс, имеющий отношение к потребностям клиентов. В этой связи часто приводят высказывание Стэнли Маркуса из Neimann Marcus: "Потребители - статистические единицы. Клиенты - это живые люди".

При рассмотрении вопроса об определении рынка стоит обратить вни­мание на такие моменты:

■ Рынки меняются.Маркетинговая стратегия разрабатывается в условиях постоянного процесса перемен. С этой точки зрения нет оснований полагать, что определение рынков, принятое компани­ей, должно оставаться неизменным.

■ Рынки и отрасли.Ранее мы оговорили, что рынки не совпадают с отраслями или продуктами. Отрасли - это группы компаний, кото­рые используют одинаковые технологии для производства подоб­ных продуктов. Рынки - это группы клиентов с подобными потреб­ностями и со сходными проблемами, которые им предстоит решить. Определяя рынки через отрасли и продукты, компания ставит себя под удар: ее конкурентные позиции могут быть разрушены конку­рентами из нетрадиционных отраслей. Для разработки надежных маркетинговых стратегий и создания прочных конкурентных пози­ций необходимо понимание не только существующей отрасли (см. главы 4 и 5), но и рынка с тех позиций, с каких его видят клиенты (см. главу 7).

■ Разные определения для разных целей.Дей (Day, 1992) выс­казывает мысль о том, что для разных маркетинговых решений потребуются разные определения рынка. Тактические решения, такие как финансовое планирование и расстановка продавцов, ве­роятнее всего, нуждаются в узких, простых и понятных определе­ниях рынка (нынешние клиенты, аналоги продукции, действующие каналы). В то же время для стратегических решений потребуются более широкие определения рынка (новые рыночные возможности, изменения в технологии и взаимозаменяемые продукты, потенци­ально новые типы возможных конкурентов).