АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ВЫБОРА РЫНОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ

Классический подход к сегментации или стратегиям выбора рыночных целей предложен Котлером (последняя работа - Kotler, 1997). Модель Котлера исходит из того, что компания, определив и оценив различные сегменты, составляющие единое целое, может проводить (рис. 12.7):

■ недифференцированный маркетинг,производя единый продукт в расчете на то, что он будет привлекательным для всех сегментов;

■ дифференцированный маркетинг,предлагая каждому из сег­ментов отдельный продукт;

■ концентрированный маркетинг,сосредоточивая внимание на одном или нескольких сегментах.

Рис. 12.7. Альтернативные маркетинговые стратегии

Недифференцированный маркетинг

Метод недифференцированного маркетинга предусматривает отношение к рынку как единому целому, а не как к общности дробных частей, и предоставление одного стандартного продукта или услуги для удовлетво­рения всех клиентов. Это метод, реализованный в стратегии превосход­ства в себестоимости (Porter, 1980). Данный подход был особенно широ­ко распространен в период массового маркетинга до появления (или при­знания!) явно выделяющихся сегментов рынка. Однако в последнее вре­мя, когда существование рыночных сегментов стали признавать все шире, разумность такого подхода на всех рынках начали подвергать сомнению.

Дифференцированный маркетинг

Дифференцированный маркетинг выбирают компании, которые стремят­ся предлагать отдельный продукт или услугу каждому выбранному ими сегменту рынка. Так, производитель шампуней предложит разные типы шампуней в зависимости от состояния волос клиента. Главная опасность дифференцированного маркетинга связана с тем, что он может повлечь за собой высокие затраты как на производство, так и на маркетинг широ­кого ассортимента близких изделий.

Однако в зависимости от ресурсов компании дифференцированный маркетинг может помочь добиться доминирующего положения на рынке в целом (именно такую стратегию проводила на рынке желтых жиров компания Van den Berghs, см. выше).

Концентрированный маркетинг

Тем не менее для организации с ограниченными ресурсами атака всех или даже большей части потенциальных сегментов рынка может ока­заться практически невыполнимой. В таком случае более приемлемым может быть концентрированный, или направленный маркетинг. При та­кой стратегии компания концентрирует внимание на одном или несколь­ких сегментах рынка, а рынком в более широком смысле предоставляет заниматься своим конкурентам. Таким образом она выстраивает проч­ные позиции на нескольких избранных рынках, не стремясь конкуриро­вать во всех без исключения сегментах (при помощи недифференциро­ванных или дифференцированных продуктов).

Успех данного подхода зависит от точного исчерпывающего знания обслуживаемых клиентов. Но главная опасность данной стратегии со­стоит в том, что со временем сегмент, на который нацелилась организа­ция, может утратить часть своей привлекательности и станет фактором, ограничивающим организацию.

Безалкогольный напиток марки Lucozade впервые появился в прода­же в 1920-х годах. Создал его химик из Ньюкасла: он разработал кало­рийный напиток для своего сына, выздоравливающего после желтухи. В 1938 году бренд приобрела компания Beechams, которая выпустила его в продажу в характерной желтой целлофановой упаковке, снабдив реклам­ной формулой: "Lucozade способствует выздоровлению". На протяже­нии 1950-х и 1960-х годов это был лидер продаж компании Beechams. Но к 1970-м годам снижение уровня заболеваемости, более редкие вспышки эпидемий гриппа и рост цен способствовали падению продаж. С 1974 по 1978 год продажи упали на 30 процентов. Компания пришла к выводу, что бренд необходимо репозиционировать.

Первое изменение позиции было проведено в конце 1970-х годов, ког­да его предложили как местный "тонизирующий напиток" для домохозя­ек. Вначале продажи выросли на 11 процентов, но рост не сохранился, и к концу 1979 года рост сошел на нет. В 1980 году в продажу был выпу­щен напиток в новой бутылке емкостью 250 мл; для нее была разработа­на новая рекламная формула: "Lucozade восполняет затраченную энер­гию". Но к концу 1982 года результаты изучения использования продук­та и отношения потребителей показали, что статус бренда не претерпел существенных изменений, - как и раньше, его употребляли главным об­разом на этапе выздоровления после болезни.

Компания нацелилась на более радикальное изменение позиции. На рынке газированных безалкогольных напитков Lucozade напрямую кон­курировала с признанными брендами, такими как Coca-Cola и Pepsi. Кроме того, Lucozade несла убытки от неподходящего образа в молодеж­ной части рынка - напиток давали им родители, когда они болели! Компа­ния разработала новое позиционирование: "Lucozade - не только вкус­ный и освежающий напиток, он может быстро восполнить затраты энер­гии". Со всей очевидностью открылся потенциал спортивного рынка, и в июле 1982 года компания стала использовать в своей рекламе Дэйли Томпсона, спортсмена, выступавшего в десятиборьи на Олимпийских играх. Вначале Дэйли понравился целевым клиентам, но они никак не связывали его с брендом.

Следующим этапом в изменении позиции стала телевизионная рекла­ма "светофор" при участии Дэйли и с использованием музыки "хэви метал" в исполнении Iron Maiden скорее для "представления", а не "по­яснения" своего сообщения. Рекламные материалы наглядно передавали идею восполнения энергии таким способом, с которым молодые потреби­тели немедленно отождествляли себя. В течение первого года новой кам­пании объемы продаж выросли на 40 процентов. Качественные исследо­вания показали, что информация дошла до нынешних потребителей, и, самое главное, - до целевого молодежного рынка.

С тех пор Lucozade всегда сопровождал успех, и появились новые вкусовые варианты напитка. В 1988 году появился изотонический напи ток для спортсменов Lucozade Sport,а в 1995 - напиток для тинэйджеров NRG. Та же стратегия позиционирования проводилась в Ирландии, Азии и Австралии, Новой Зеландии и прилегающих к ним островах. С 1985 по 1995 год мировые продажи выросли с 12 до 125 млн фунтов стерлингов (Salmon, 1997). В 2002 году стимулированием продаж бренда занима­лась ассоциация Lara Croft /Tomb Raider.

Самая эффективная стратегия выбора целевого рынка, которую следу­ет принять, для разных рынков будет разной. Однако определенные ха­рактеристики как рынка, так и компании помогут предположить, какой тип стратегии разумнее всего применить в данной ситуации.

Классическая формулировка того, как подойти к выбору стратегии сегментации, принадлежит Фрэнку и др. (Frank et at., 1972). Они пола­гают, что выбор стратегии должен быть основан на:

■ размере сегмента - для определения его значения и перспектив;

■ дополнительных издержках, связанных с дифференциацией между сегментами, - которые могут быть скромными или достаточно боль­шими, чтобы подорвать всю стратегию сегментации;

■ степени и долговечности различий между сегментами, - если сег­менты имеют лишь минимальные различия, возможно, не стоит считать их отдельными целями, а если различия имеют временный характер, то жизнеспособность стратегии сегментации может быть сомнительной;

■ стабильности и совместимости целевых сегментов;

■ "соответствии" характеристик сегмента и прочности компании (см. главу 10);

■ степени и типе конкуренции в потенциальных целевых сегментах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор потенциального рыночного сегмента или сегментов для обслужи­вания является важнейшим этапом в разработке надежной и всеобъем­лющей маркетинговой стратегии. Пока не будут четко установлены рыночные цели и полностью изучены их потребности и мотивирующие факторы, невозможно разработать надежное конкурентное позициониро­вание.

Четвертая часть посвящена внедрению стратегий конкурентного по­зиционирования.

В главе 13 рассматриваются способы получения устойчивого кон­курентного преимущества после того как компания определит свой целевой рынок. Изучаются пути достижения превосходства по затра­там и дифференциации своей продукции, - они представлены в виде альтернативных, а также взаимно дополняющих стратегий. Внима­ние читателей обращается на существующие опасности, связанные с тем, что компания не сможет эти стратегии реализовать эффектив­ным образом. Затем обсуждается возможность эффективного инфор­мирования клиентов о конкурентных позициях и изучаются характе­ристики устойчивого конкурентного преимущества через позициони­рование.

В главе 14 рассматриваются стратегии создания позиции, удержа­ния позиции, "сбора урожая", работы в нишах и приостановки инве­стиций. Завершает главу обсуждение вопросов о навыках и видах компетентности руководства, необходимых для каждой из стратегий.

В главе 15 рассматриваются последние разработки в области стра­тегических союзов и создания сетей сотрудничающих между собой компаний как главного способа, позволяющего эффективно конку­рировать на современных рынках. В главе уделяется внимание дви­жущим силам, побуждающим компании вступать в партнерские от­ношения с другими организациями в новый век сотрудничества, когда на смену некоторым аспектам конкуренции приходят сетевые орга­низации.

В глава 16 анализируется роль маркетинга услуг и отношений в создании более прочных конкурентных позиций, представлен спектр товаров и услуг, показано растущее значение элемента услуг в соче­тании средств реализации маркетинга даже для компаний, проводя­щих маркетинг товаров. Маркетинг отношений рассматривается в контексте построения и поддержания долгосрочных отношений с клю­чевыми клиентами и группами клиентов. Представлены методы мони­торинга и определения степени удовлетворения клиентов, при этом особое внимание уделяется применению анализа просчетов для про­слеживания проблем в удовлетворении клиентов до выяснения их первопричины.

В главе 17 оценивается роль инноваций и разработки новых продук­тов/услуг в создании конкурентных позиций. Глава определяет новые факторы, критичные для успеха в области разработки новых продук­тов, а также типичные причины неудач. Рассмотрены процессы разра­ботки новой продукции и даны предложения по ускорению наступле­ния и повышению вероятности успеха. Завершается глава рассмотре­нием организационных вопросов, связанных с разработкой новой про­дукции и инноваций.

В главе 18 рассматриваются последние разработки в области элек­тронного бизнеса и электронного маркетинга и их возможное влия­ние на маркетинговые стратегии. Прослеживая первоначальную рек­ламную шумиху вокруг бума интернет-компаний и не менее впечат­ляющих банкротств таких компаний (или как их еще называют интернет-бомб), дается более взвешенная оценка возможностей и уг­роз, которые несут с собой современные интернет-технологии для организаций.

Глава 19 посвящена использованию внутреннего маркетинга для создания эффективных методов внедрения маркетинговой стратегии. Внутренний маркетинг работников, менеджеров и процессов рассмат­ривается как цель, параллельная внешнему маркетингу, причем та­кая, которая определяет эффективность стратегии внешнего марке­тинга. В главе представлена система для планирования внутреннего маркетинга и исследуются возможности партнерства с руководством кадрами при внедрении маркетинговой стратегии, а также растущее значение методов, основанных на поведении, для руководства, что служит для увязки маркетинговой стратегии с операциями продаж и распределения.

Конкурентная стратегия - это поиск благоприятной конкурентной по­зиции в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы создать выгодные и устойчивые позиции против сил, которые опреде­ляют отраслевую конкуренцию.

Портер (1985)

ВСТУПЛЕНИЕ

В главе 12 рассматривался выбор подходящего по прочности и воз­можностям компании целевого рынка. Данная глава сосредоточивает внимание на методах создания конкурентного преимущества на этом выбранном компанией целевом рынке. Несмотря на то, что очень немногие преимущества имеют возможность сохраняться надолго, одни основания, на которых строятся преимущества, можно защитить го­раздо легче, чем другие. Ключевая задача стратега состоит в том, чтобы определить те основания, которые обеспечивают самые луч­шие возможности для защиты позиционирования.