Основні концепції стратегічного управління

Проте в роботі взаємно перехрещені постулати і позиції різних шкіл, і деяких авторів не можна зараховувати повноцінними представниками тієї чи іншої школи. Крім того, жодна з виділених шкіл не може чітко описати процес формування стратегії розвитку підприємства, а натомість акцентує увагу на певному аспекті цього процесу.

Сучасна теорія стратегічного управління характеризується численними способами, підходами та методами формування стратегії підприємства, що концентрують увагу на певних аспектах даного процесу, і це можуть поділяти чи заперечувати спеціалісти даної сфери наукових досліджень. Із іншого боку, на нашу думку, незважаючи на більш як 30-річні дослідженні в цій галузі, концепція стратегічного управління не сформульована до кінця й активно продовжує розвиватись сьогодні. Дж. Куіін стверджує, що світ змінюється і знайти єдиний рецепт успішної стратегії доволі складно, якщо і навіть в деякій мірі неможливо. Тому наука має постійно досліджувати тенденції формування стратегії в контексті зміни самого людства.

Перехід у нове тисячоліття, необхідність ефективнішого збереження світу, екології, природні катаклізми, необхідність вдосконалення виробництва, розвиток ресурсозберігаючих технологій тощо стали поштовхами до відновлення гострої дискусії щодо факторів зростання підприємств, їх резервів та перспектив розширення бізнесу у XXI ст., і привело до розроблення різноманітних ідей стратегічного розвитку підприємства. Проте й ці ідеї мають своїх прихильників та потерпають від критики. Найпоширеніші серед них наступні:

1. Теорія ключової компетенції Г. Хемела і К.С. Прахалада. Згідно з нею, основа стратегічного управління – ключові бізнес-компетенції. У бестселері «Конкуруючи за майбутнє» (Competing for the Future) ці автори стверджують, що «поняття ключових бізнес-компетенцій перебувають за межами таких понять, як товар/сервіс і таких, як бізнес-одиниця», а компанію слід сприймати не як сукупність бізнес-одиниць, що належать до неї, а як поєднання ключових бізнес-компетенцій, до яких можна зарахувати вміння, навички, технології, що створюють певну цінність для споживача. «Якщо ви будете дивитися на компанію, як на набір певних унікальних вмінь та технологій, — відзначили Г. Хемел і К. С. Прахалад, — то перед вами розкриється спектр нових потенційних можливостей» .

2. Теорія ціннісних дисциплін. У 1995 р. М. Тресі та Ф. Вірсем, представники консалтингової фірми CSC INDEX, запропонували розробку, схожу на типові стратегії М. Портера. Вони радили кожній компанії детально вивчати те, чим вона приваблива для споживачів, і перетворювати власну унікальну цінність на довгострокову стратегію (тобто, визначати свої сильні сторони і захищати, зміцнювати їх). Вони запропонували три ціннісних дисципліни, або, іншими словами, способи доставки споживачеві своєї унікальної цінності – досконалість у виробництві, товарне лідерство, близькість до клієнта. Компанія, яка прагне домінувати на своєму ринку, має вибрати одну з трьох дисциплін і досягти в ній неперевершеності.

3. Теорія підприємницьких екосистем. Дану теорію розвинув психолог Джеймс Ф. Мур із Гарвардського університету. На відміну від попередніх теорій, автори котрих представляли конкуренцію як війну, в якій переможець отримає все, дана теорія містить дещо ліберальніші методи: однакове значення мають конкуренція та співробітництво. Він порівняв підприємницьке середовище з природним (екосистемою), в якій є боротьба, еволюція, співробітництво і взаємозалежність у співіснуванні. На першій стадії – утворенні екосистеми – важливо знайти таку ринкову нішу, яка не загальмує розвиток підприємства, але дещо віддалена від конкурентів. На другій стадії – розширення – екосистема зміцнюється за рахунок створення сприятливого зовнішнього оточення з дистрибуторів, постачальників, споживачів, інших учасників бізнесу і будує механізм виживання, якщо подолає загрозу з боку альтернативних продавців. Третя стадія – боротьба за лідерство в зрілій екосистемі, де поряд із партнерами діють конкуренти. Тоді закономірно знижувати витрати, проводити реструктуризацію тощо, а головними елементами підтримки екосистеми є інновації, привабливі для клієнтів і партнерів.

4. Теорія зміни правил гри. Цю теорія запропонували А. Бранденбурге (Гарвардський університет) і Б. Дж. Нейлбафф (Йельський університет). У бізнесі, вважають вони, нема крайностей – один виграє, решта в програші. Перемогу можуть розділяти багато учасників ринку. Вчені запропонували застосовувати теорію ігор, що дає змогу прораховувати різні комбінації: змінювати на вибір склад гравців, варіювати цінності учасників бізнесу, визначати правила і тактику гри, її масштаби та межі.

5. Теорія інновації як «способу життя» Г. Хемела. Вона — своєрідне логічне продовження досліджень Г. Хемела та К. С. Прахалада в напрямку визначення бізнес-компетенцій підприємства. У публікації “Innovation as a Deep Capability” Г. Хемел визначив метою підприємства бажання прискорити реалізацію змін і прийняти все нове. Успіх підприємства полягає у відсутності страху перед зміною її форми, структури, вмінні адаптувати свої процеси до цих змін, знову змінюватися, щоб не втратити можливості, які відкриваються, та вигідно використовувати тенденції зовнішнього середовища. Зміни мають бути безперервним процесом, що захистить організацію від непередбачуваних і радикальних змін ззовні, які несуть хаос. Г. Хемел переконаний, що «багато підприємств просто недостатньо оптимістичні: вони допускають багато помилок, прорахунків, втрачають очевидні можливості, використовуючи застарілі стратегії, схильні забагато економити, в результаті чого керівники та персонал стають песимістами і не бачать необхідності змін». Окрім цього, на думку Г. Хемела, підприємства мають розширити своє розуміння поняття інновації, вбачаючи в ній інструмент створення кардинально нового споживчого підходу — «Що могло би бути» на зміну існуючого підходу оптимізації того, що організація має.

6. Стратегія «голубого океану», авторами якої є Чан Кім і Рене Мобронь. Дану теорію називають «антиконкурентною» («антипортерівською»), оскільки вона фактично заперечує ефективну конкуренцію як метод досягнення успіху і наголошує, що немає «хороших» і «поганих» стратегій – всі стратегії поділяються на так звані «стратегії червоного океану» та «стратегії голубого океану». Причому дана теорія чіткі конкурентні стратегії відносить до «стратегій червоного океану», оскільки всі вони символізують «кров» підприємств, які не витримали конкурентного тиску. На противагу, Чан Кім і Рене Мобронь обґрунтовують можливість співіснування «конкурентів» завдяки використанню «стратегій голубого океану», які здатні зробити підприємство не просто недосяжним, а й висунути його за межі конкуренції. Така позиція «мирного життя» можлива за умови так званих стратегічних ходів (strategic move), метою яких є пошук власної унікальної пропозиції, що дасть змогу підприємству ввійти в простори «голубого океану». При цьому «голубий океан» – це не обов’язково нова галузь чи над інновація – це просто те, «чого не бачать інші». Крім того, основний акцент – не на диференціації чи ціновому лідерстві (як у М. Портера), а на обох елементах шляхом створення і управління новим попитом. При цьому, як і у попередній теорії, ключовим фактором успіху стає креативність у всьому.

Таким чином, погляди на сучасне стратегічне управління є також доволі різноманітними щодо розуміння і бачення того, як досягти лідерства в бізнесі. З одного боку, вони цілком реальні й мають практичну цінність, з іншого – є, на нашу думку, дещо песимістичними. Тому ми вважаємо: щодо підходів і методів сучасного стратегічного управління кожний окремий керівник чи менеджер має сам розставити акценти й вибрати прийнятне для свого підприємства теоретичне дослідження чи окремі його аспекти. Використання світового досвіду стратегічного управління українськими підприємствами, як правило, стикається з певними об’єктивними та суб’єктивними перешкодами. З одного боку, методи та інструменти стратегічного управління, що ефективно й успішно працюють у західних компаніях, не завжди відповідають реаліям українського бізнесу і потребують колосальної роботи для їх адаптації. З іншого боку, будь-які нововведення в системі підприємства стикаються з певним внутрішнім опором. Врешті-решт виникає питання доречності чи доцільності цих методів взагалі.

Сьогодні, враховуючи специфіку України, особливо актуальною є, на наш погляд, концепція, що полягає у цілеспрямованому формуванні підприємства, яка «вчиться жити» (Learning companies), і поступове створення в такій підприємства шляхом програми управління-навчання стійкої стратегічної переваги. Термін «організація, яка вчиться» поширився в Європі та США у 1990-х рр., в Україні він став відомим недавно, зокрема поширеною є концепція П. Сенгі. За цим ученим, організація, яка вчиться, – це не нова модель побудови і розвитку компанії, радше комбінація провідних управлінських інструментів, зведених в одне ціле. Концепція за П. Сенгі базується на п’яти «вміннях підприємства»:

· майстерності удосконалювати особистість;

· інтелектуальному моделюванні;

· загальному баченні (багато керівників не звертають уваги на те, що їх особисте бачення розвитку підприємства не поділяють і не розуміють підлеглі);

· груповому навчанні (йдеться не лише про тренінги та семінари, а про бажання і вміння вести діалог, обмінюючись нерідко корисними думками);

· системному мисленні (без цього всі решта вміння залишаються лише окремими елементами, модними «фішками» науки управління).

Отже, вміння бачити, чути, відчувати, мислити, передбачати є складовими стратегічно орієнтованого мислення, без котрого важко уявити управління як таке. Реалізація концепції стратегічного управління стає можливою лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою, в якій персонал усіх рівнів має стратегічне мислення, використовують систему інтегрованих стратегічних планів, і при цьому поточна повсякденна діяльність підпорядкована та відповідає поставленим стратегічним цілям. Тому запорукою бізнес-успіху є, на думку автора, вміння спочатку побачити джерело успіху, потім спланувати діяльність, реалізувати задуми, досягти успіху й отримати від цього моральне і матеріальне задоволення.